Los cinco mensajes que los líderes deben gestionar

Resumen.

Reimpresión: R0605G

Si quieres saber por qué tantas organizaciones se hunden en el caos, no busques más allá de las bocas de sus líderes. Una y otra vez, los líderes presentan nociones grandiosas, generales, pero borrosas, de hacia dónde creen que va la empresa. Asumen que todos comparten sus definiciones de «visión», «responsabilidad» y «resultados». El resultado suele ser un comportamiento descuidado y una desalineación que pueden costar caro a una empresa.

La comunicación eficaz es la herramienta más importante de los líderes para realizar el trabajo esencial del liderazgo: inspirar a la organización a asumir la responsabilidad de crear un futuro mejor. Cinco temas ejercen una influencia extraordinaria dentro de una empresa: estructura organizativa y jerarquía, resultados financieros, sentido del trabajo del líder, gestión del tiempo y cultura corporativa. Definidos, difundidos y controlados adecuadamente, estos temas brindan al líder oportunidades de aumentar la responsabilidad y mejorar sustancialmente el desempeño.

Por ejemplo, un CEO siempre mantiene las comunicaciones sobre la jerarquía de manera admirablemente breve y al grano. Cuando se dio cuenta de que necesitaba realinear los recursos internos, dijo al personal: «Estoy cambiando la estructura de los recursos para que podamos ejecutar con mayor eficacia». Después de presentar un nuevo organigrama, dijo: «Son las 10:45. Tienes hasta el mediodía para molestarte, si esa es tu reacción. Al mediodía, se servirá pizza. A la una en punto, vamos a trabajar en nuestros nuevos puestos».

Los líderes más eficaces se preguntan: «¿Qué tiene que pasar hoy para llegar a donde queremos ir? ¿Qué creencia o idea vaga puedo aclarar o desacreditar?» Un CEO que comunica con precisión a diez informes directos, cada uno de los cuales se comunica con la misma precisión que otros 40 empleados, alinea el compromiso y la energía de la organización con una visión bien entendida de los objetivos y oportunidades reales de la empresa.

La idea en resumen

¿Quieres saber por qué tantas organizaciones se hunden en el caos? No busques más allá de las bocas de sus líderes. Demasiados ejecutivos transmiten órdenes vagas sobre los «resultados», la «dirección de la empresa», la «responsabilidad» y otros conceptos confusos, lo que obliga a los seguidores a desarrollar sus propias interpretaciones de lo que quiere decir el jefe. ¿Las consecuencias? La gente pierde el tiempo trabajando con fines cruzados. Los grandes proyectos fracasan. Y abundan los rumores destructivos.

Un líder tiene un trabajo: inspirar a sus seguidores a crear un futuro mejor para la organización. Y la comunicación efectiva es suya soltero herramienta más crítica para cumplir esa misión.

Según Hamm, los mejores líderes se esfuerzan especialmente por comunicar claramente sobre cinco temas fundamentales: estructura organizativa y jerarquía, resultados financieros, propósito del trabajo del líder, gestión del tiempo y cultura corporativa. Comunica con precisión estos temas a tus informes inmediatos y mejorarás exponencialmente el rendimiento de tu empresa: cada uno de tus informes directos se comunica con la misma precisión a decenas de empleados más talentosos, alineando a todos en torno a una visión clara y compartida de los objetivos, prioridades y oportunidades. ¿Tu recompensa? Le ahorra dinero, tiempo y recursos a su empresa, y permite que sucedan cosas extraordinarias.

La idea en la práctica

Para inspirar a su fuerza laboral a la grandeza, Hamm recomienda una comunicación clara sobre estos cinco temas:

Jerarquía organizacional

Cuando tu empresa se reorganice, enmarca rápidamente el cambio como una forma de optimizar los recursos de tu empresa, no para expulsar o devaluar a los empleados. Ejemplo:

El CEO de una pequeña empresa de software tuvo que reajustar los recursos internos cuando un rival cercano comenzó a ganar ventaja. Convoca una reunión de todas las manos, explicando: «Estamos en una guerra por la cuota de mercado. No creo que estemos bien configurados para ganar la batalla, así que estoy reestructurando los recursos para que podamos ejecutar con mayor eficacia. La mayoría de ustedes seguirán haciendo los mismos trabajos, pero es posible que tengan un supervisor diferente». Les mostró el nuevo organigrama y les pidió que comenzaran a trabajar en sus nuevos puestos después del almuerzo.

Resultados financieros

Discuta los resultados decepcionantes no como evidencia de un fracaso punible sino como herramientas útiles de diagnóstico y aprendizaje que permiten una mejora constante. Ejemplo:

Cuando una empresa de tecnología falló un objetivo trimestral, el CEO hizo a su equipo preguntas rigurosas sobre qué causó el déficit, en lugar de culpar. En lugar de preocuparse por quién tomaría la presión, los miembros del equipo descubrieron la causa raíz del problema e identificaron formas de evitar que se repitiera. A partir de entonces, el historial de calidad de la empresa fue la envidia de la industria.

Tu trabajo

Haz saber a tus seguidores que tu trabajo no es dar todas las respuestas sino invitar a sus ideas. Ejemplo:

Cuando un CEO se reunió con líderes funcionales para discutir el fracaso de la compañía para aumentar la cuota de mercado, escuchó sus puntos de vista, planteó preguntas y cuestionó opiniones en lugar de exponer su propia teoría. Luego asignó un grupo de trabajo para abordar el problema. El equipo generó numerosos planes de recuperación, el más convincente de los cuales se implementó. El plan produjo las ganancias de cuota de mercado deseadas en los próximos tres trimestres.

Gestión del tiempo

Comunica la importancia de usar el tiempo estratégicamente, en lugar de intentar hacer más cosas más rápido. Pregunta dónde puedes concentrar mejor la energía de tu equipo. Al comprender que tiene la opción de utilizar el tiempo limitado, puede liberar los recursos necesarios para centrarse en sus objetivos más importantes.

Cultura corporativa

Cree una cultura saludable articulando los objetivos correctos y definiendo los criterios para el éxito. Ejemplo:

El CEO de una empresa de software de telefonía dirige su firma como un equipo deportivo de alto rendimiento. Muestra las métricas (ventas, gastos, ingresos) en un marcador para que todos puedan verlas. Y define claramente cómo es el éxito: «Relación P/E de 15, cuota de mercado del 20%, crecimiento de los ingresos interanual del 30%». Los objetivos grandes, «20 millones de dólares para el tercer trimestre», se dividen en partes estratégicas marcadas en el marcador.

Si quieres saber por qué tantas organizaciones se hunden en el caos, no busques más allá de las bocas de sus líderes. El liderazgo, a cualquier nivel, ciertamente no es fácil, pero los pronunciamientos poco claros, vagos y de montaña rusa hacen que los trabajos de muchos altos directivos sean infinitamente más difíciles de lo necesario. Los líderes frecuentemente adoptan docenas de declaraciones infundidas en clichés como «Centrémonos en las prioridades clave este trimestre», «Los clientes son lo primero» o «Necesitamos una prensa completa en ingeniería este mes». Una y otra vez, presentan nociones grandiosas, generales, pero borrosas, de hacia dónde creen que va la empresa. Con demasiada frecuencia, asumen que todos comparten las mismas definiciones de términos generales como visión, lealtad, responsabilidad, relaciones con los clientes, trabajo en equipo, enfoque, prioridad, cultura, frugalidad, toma de decisiones, resultados, etc., prácticamente ad infinitum.

Incluso los altos directivos asienten cortésmente cuando el CEO usa términos inflados como estos, pero los ejecutivos pueden sentirse algo descontentos y preguntarse si realmente han entendido. En lugar de pedir aclaraciones —una petición que temen que les haga parecer estúpidos—, transmiten órdenes vagas de marcha a sus propias tropas, quienes desarrollan sus propias interpretaciones de lo que significan sus jefes. En ausencia de una comunicación clara que satisfaga el deseo urgente de saber qué está pensando realmente el jefe, la gente imagina todo tipo de motivos. El resultado suele ser un comportamiento descuidado y una desalineación que pueden costar caro a una empresa. Se pierde un tiempo precioso, abundan los rumores, las personas talentosas pierden el foco, los grandes proyectos fracasan.

Por el contrario, piense en la forma en que trabaja un equipo de alta confiabilidad, por ejemplo, el personal de una sala de emergencias o un equipo SWAT. Cada miembro tiene una comprensión precisa de lo que significan las cosas. Los cirujanos y las enfermeras hablan el mismo lenguaje médico. Los equipos SWAT saben exactamente qué armas usar, cuándo, cómo y en qué condiciones usarlas. En estas profesiones, no hay lugar para una comunicación descuidada. Si los miembros del equipo no se hablan con precisión, la gente muere. Las personas no mueren en las corporaciones, pero sin definiciones y direcciones claras desde arriba, trabajan de manera ineficaz y con propósitos cruzados.

Durante los últimos cinco años, he trabajado con cientos de directores ejecutivos como coach de liderazgo, miembro de la junta directiva, inversor de capital riesgo y consultor de estrategia. También he sido presidente y CEO (mi empresa, Whistle Communications, fue adquirida por IBM en 1999). Las empresas con las que he trabajado, por lo general empresas de tecnología, varían en tamaño entre 100 y varios miles de personas. Al observar a los directores ejecutivos, he llegado a la conclusión de que el verdadero trabajo del liderazgo es inspirar a la organización a asumir la responsabilidad de crear un futuro mejor. Creo que la comunicación eficaz es la herramienta de gestión más importante de los líderes para que esto suceda. Cuando los líderes se toman el tiempo de explicar lo que quieren decir, tanto explícitamente (definiendo cuidadosamente sus visiones, intenciones y direcciones) como implícitamente (a través de su comportamiento), afirman una influencia muy necesaria sobre las nociones vagas pero poderosas que de otro modo huyen de la imaginación de los empleados. Al aclarar términos amorfos y dominar y administrar el vocabulario corporativo, los líderes alinean eficazmente la valiosa energía y el compromiso de los empleados dentro de sus organizaciones.

Al investigar este tema, he descubierto que muchos líderes no se toman el tiempo para definir específicamente lo que quieren decir cuando usan términos generalizados o clichés. No quieren sentir que le están hablando mal a la gente al proporcionar lo que parece ser un detalle o contexto innecesario. Los líderes simplemente asumen que el significado exacto de sus palabras es obvio; se sorprenden al saber no solo que su mensaje no ha sido claro, sino que sus equipos anhelan definiciones para no verse obligados a adivinar lo que el jefe tiene en mente.

Si aceptamos que el trabajo del líder, en esencia, es inspirar y apoyar la responsabilidad colectiva de la organización de crear un futuro mejor para la empresa, ¿cuáles son las claves de la eficacia? ¿Qué herramientas necesitan los líderes a mano para esta misión? ¿Qué modelos mentales deben tener? Me gusta pensar que los buenos líderes son comparables a los conductores de locomotoras cualificados. El tren está controlado por un conjunto de interruptores y palancas. Cuando el conductor tira de una palanca, el tren avanza; cuando tira de otra, se detiene, y así sucesivamente. Cuando una organización está bien alineada, todas las palancas gerenciales se mueven de forma fácil y ordenada. Funcionan sin problemas para que el conductor, los pasajeros y el tren avancen con gracia como uno solo.

Según mi experiencia, cinco de estos temas controlan el tren: estructura organizativa y jerarquía, resultados financieros, sentido del trabajo del líder, gestión del tiempo y cultura corporativa. Los mensajes sobre estos temas ejercen una influencia extraordinaria dentro de la firma. Cuando los líderes dan por sentado que todos en la organización comparten sus suposiciones o conocen sus modelos mentales con respecto a las cinco áreas temáticas, pierden el control de las palancas gerenciales y pronto tienen el proverbial tren desbocado en sus manos. Sin embargo, debidamente definidos, difundidos y controlados, los cinco temas ofrecen al líder oportunidades de alineación organizacional, mayor responsabilidad y desempeño sustancialmente mejor.

Antes de examinar cada una de ellas, me gustaría abordar de frente algunas posibles objeciones. En primer lugar, ¿por qué son tan importantes estos cinco temas en particular? ¿Por qué definir la cultura corporativa sería una prioridad más alta que, por ejemplo, definir las relaciones con los clientes? Ciertamente, otros términos tienen una ventaja en algunas organizaciones, pero he descubierto que estos cinco son excelentes lugares para comenzar y son muy representativos del tipo de dificultades que existen para los líderes cuando hablan con sus equipos día a día. Los temas no solo presentan los ejemplos más nítidos de los peligros de una comunicación imprecisa, sino que, cuando se dominan, también producen la mayor influencia de liderazgo.

Difícilmente estoy sugiriendo que al definir los cinco conceptos con precisión, los líderes se conviertan en dictadores o en verdugos. Por el contrario, estoy sugiriendo que cuando un líder define lo que realmente quiere decir y establece una dirección clara de acuerdo con esa definición, las relaciones y la retroalimentación mejoran, la acción es más eficiente y se ajusta a la estrategia, y se produce una mejora en el rendimiento.

Estructura organizativa y jerarquía: Mensaje 1

El organigrama, porque representa el poder o la influencia individual, es un marco cargado de emociones incluso durante los tiempos más estables de una empresa. Pero cuando la estructura corporativa está cambiando, el organigrama puede volverse realmente temible, sobre todo en empresas en las que, debido a la cultura política, los empleados se preocupan por el riesgo para su estatus personal.

Si un CEO no toma el control definitivo de una reorganización, con su perspectiva de pérdida de puestos de trabajo, cambios de jefes y nuevos modos de trabajo, toda la empresa puede detenerla. Considere lo que sucedió cuando un ex CEO conocido permitió que las suposiciones por defecto en torno al término «reorganización» se afiinaran. Hace unos años, Carly Fiorina decidió que Hewlett-Packard necesitaba una reorganización de arriba a abajo. Tenía una idea fija de que las reorganizaciones deben gestionarse con extremo cuidado, e implícitamente comunicó su creencia por la forma cautelosa en que hizo flotar sus ideas con los altos directivos. Le preocupaba que un plan de reorganización abriera una caja de sensibilidades políticas de Pandora, especialmente entre los mandos intermedios. Por esta razón, todos asumieron que la «reorganización» era motivo de temor y temblor.

Durante dos meses antes del anuncio oficial de Fiorina, el trabajo se ralentizó o se detuvo, ya que los empleados, sin saber exactamente qué esperar o temer, cambiaron su enfoque hacia los cambios que se avecinaban. Los gerentes, luchando por el poder y la posición, se perdieron en las batallas políticas. La motivación se desplomó. Los contratistas se disuadieron, ya que nadie sabía quién dirigiría qué divisiones después de la reorganización. Cuando finalmente se comunicó la nueva estructura organizativa, pasó aún más tiempo improductivamente a medida que los empleados se instalaban en sus nuevos puestos. Un total de 12 semanas, un trimestre completo, se perdieron efectivamente. Si multiplica ese tiempo por los salarios de los empleados y tiene en cuenta los inevitables fallos en el servicio al cliente y la innovación de productos durante el período, puede estimar de forma conservadora el daño a la empresa.

Puede ser irrazonable culpar a Fiorina por no darse cuenta de que estaba comunicando su inquietud, o culparla por no adivinar las consecuencias de hablar de sus ideas de reorganización meses antes de tiempo. Después de todo, los líderes no pueden ser llevados a la perfección en la ejecución. Pero ellos lata se mantenga en un nivel al comunicar una visión y su justificación. Si Fiorina hubiera trazado el plan maestro detrás de la reorganización con más claridad, hubiera tomado sus decisiones más rápidamente y se hubiera comunicado de manera más explícita, las tropas de HP habrían adquirido una mejor comprensión del proceso, las razones del plazo extendido y sus futuros lugares dentro de la compañía.

Un líder que se hace cargo rápidamente de la comunicación en torno a una reorganización puede evitar que el discurso genre miedo. La forma más productiva para un líder de pensar en la estructura organizacional es como un mapa flexible de responsabilidad para la acción y, por lo tanto, los resultados, una guía cuyo propósito es definir objetivos y optimizar los recursos, no expulsar o devaluar a los empleados. Cuando una reorganización se presenta como tal, pierde su reputación como sustituto de los cambios de poder personales, ya sean reales o imaginarios.

Cuando una reorganización se presenta simplemente como una guía para definir objetivos y optimizar recursos, pierde su reputación como sustituto de los cambios en el poder personal.

El CEO de una empresa de software de 150 empleados muestra cómo un líder puede evitar que los temores políticos se apoderen manteniendo las comunicaciones breves y al grano. En lugar de ver el organigrama como una fuente de ansiedad y comunicar esa actitud a la empresa, el CEO decidió verlo simplemente como una estructura temporal para optimizar los recursos. Cuando se requería una nueva estrategia o dirección, reclutó a la gente como agentes activos del cambio, para que no se quedaran preguntándose si iban a convertirse en víctimas. Por ejemplo, el CEO se dio cuenta en un momento dado de que necesitaba reajustar los recursos internos porque un competidor cercano estaba ganando ventaja. Convoca una reunión de todos los asistentes para un lunes por la mañana. «Equipo», dijo, «estamos en una guerra por la cuota de mercado. Me pagan por ganarlo, y a ti también. Pero en este momento no creo que estemos bien configurados para ganar la batalla en particular que estamos librando, así que estoy cambiando la estructura de los recursos para que podamos ejecutarlos de forma más eficaz. La mayoría de ustedes seguirán haciendo los trabajos que están haciendo ahora, pero es posible que tengan un supervisor diferente». Después de mostrar a todos el nuevo organigrama, miró su reloj. «Son las 10:45 ahora», dijo. «Tienes hasta el mediodía para molestarte, si esa es tu reacción. Al mediodía, se servirá pizza. A la una en punto, vamos a trabajar en nuestros nuevos puestos».

El CEO explicó más tarde lo que hizo: «Teníamos un competidor que nos mostraba una mejor manera de ganar el negocio. Ambos éramos capitanes de los equipos de extinción de incendios. Cada uno tenía siete personas y un juego completo de cubos y mangueras. Mi equipo tenía cinco tipos armados con baldes y dos con mangueras. Su equipo tenía tres tipos con cubos y cuatro con mangueras. No estábamos organizados para competir y ganar. No estaba intentando cambiar el poder; solo intentaba optimizar nuestros recursos. No estaba dispuesto a dejar que este cambio se viera como un acontecimiento político. Quería que se viera como una necesidad empresarial para seguir siendo competitiva».

Obviamente, una cosa es trasladar personal en una empresa de 150 personas y otra muy distinta hacerlo en una corporación gigante como HP. Pero yo diría que el valor de una comunicación clara, honesta y explícita aumenta exponencialmente con el tamaño de la organización. De hecho, una gran empresa puede ser remodelada mucho más rápidamente cuando el CEO decide deliberadamente no inflar el globo político y no tolera que otros lo hagan.

Después de haber reunido los datos y tomado su decisión, Fiorina no estaba obligada a proporcionar vistas previas de las próximas atracciones. Dentro de las 48 horas posteriores al anuncio, ella podría haber celebrado una reunión a nivel de toda la empresa, completa con un Webcast, para explicar por qué el cambio era necesario. Para mantener la mente de la gente fuera de quién se dirigía hacia abajo y quién se dirigía hacia arriba, ella podría haber pedido a todos los involucrados en los cambios que identificaran y presentaran, en poco tiempo, objetivos explícitos para los próximos 60 días. Por lo tanto, habría comunicado que el organigrama no tiene nada que ver con la política y todo lo que tiene que ver con la eficacia organizativa.

Resultados financieros: mensaje 2

«Resultados» es otro concepto poderoso que, si no se gestiona, supone un riesgo para la salud a largo plazo de una empresa. Cuando un alto ejecutivo les dice a los empleados que deben «centrarse en los resultados prometidos», los altos directivos suelen interpretar que significa «hacer lo que sea necesario para satisfacer las expectativas de los inversores». Al perder de vista la conexión entre el comportamiento y los resultados de los empleados y no aprovechar las oportunidades de aprendizaje, los líderes pierden la oportunidad de crear valor a largo plazo para sus empresas.

Si un alto ejecutivo dice que los empleados deben «centrarse en los resultados prometidos», los altos directivos suelen interpretar que significa «hacer lo que sea necesario para satisfacer las expectativas de los inversores».

Un CEO que conocía realmente creía que el único propósito de su trabajo era hacer predicciones y promesas agresivas sobre los resultados trimestrales y luego alcanzar los números por cualquier medio posible. Para la novena semana de cada trimestre, cuando las proyecciones se quedaron cortas, ejerció una enorme presión sobre sus profesionales de ventas y su personal de finanzas. Su mensaje implícito era: «Estos son los resultados que necesito; no me importa cómo lo hagas». Esperaba plenamente que la empresa prosperara.

Ocurrió todo lo contrario. Debido a que el CEO definió los «resultados» tan estrechamente y no logró motivar o compensar adecuadamente a su equipo de ventas, la fuerza de ventas no tuvo reparos en llenar el canal de ventas. Aunque la empresa nunca se encontró con ninguna acción punitiva, sus malas prácticas obligaron a recalcular los resultados y la expuso a enormes amortizaciones. Los ingresos se estancaron en 10 millones de dólares al trimestre, y finalmente la empresa fue adquirida con un descuento en sus ingresos anuales.

A largo plazo, los resultados positivos constantes surgen de una estrategia inteligente y de un enfoque incesante en la calidad de la ejecución. Piensa en un profesional del golf como Tiger Woods, cuya mejor apuesta para ganar campeonatos importantes es dominar su puntería, configuración y swing. Una vez que la pelota está en el aire, no hay forma de controlarla; aterrizará donde quiera. Del mismo modo, los líderes eficaces comprenden que hay más apalancamiento en el uso de los resultados trimestrales como métrica de mejora a largo plazo que en preocuparse únicamente por las ganancias del mercado a corto plazo. Al utilizar los resultados como herramienta de diagnóstico al servicio de mejorar la ejecución futura y al pedir a los empleados que participen en el análisis, los líderes eficaces fomentan la honestidad y comprometen a sus tropas en un diálogo abierto. Es más probable que los empleados generen buenas ideas y es más probable que la empresa supere las expectativas financieras trimestre tras trimestre.

Tuve el placer de trabajar durante seis años con John Adler, ex CEO de la firma tecnológica Adaptec. Durante sus 12 años al frente, Adler impulsó la valoración de la compañía de 100 millones de dólares a más de 5.000 millones de dólares porque tenía una actitud muy saludable con respecto a los objetivos empresariales y los resultados financieros. Para él, los resultados no eran un arma punitiva sino una herramienta útil de diagnóstico y aprendizaje. Cuando la firma, en un momento dado, falló un gol trimestral, él y su equipo directivo analizaron todos los factores que contribuyeron al déficit. Descubrieron que, como resultado de un inusual problema de control de calidad, la empresa no había podido realizar algunos envíos al final del trimestre. En lugar de reaccionar emocionalmente y culpar, Adler hizo preguntas rigurosas al equipo directivo superior, que pudo descubrir la causa raíz del problema. Comunicó esta información ampliamente para garantizar el aprendizaje organizacional. Al centrarse y asumir la responsabilidad de la verdad, Adler hizo que otros miembros de la empresa se sintieran seguros para discutir el tema sin temor a una respuesta emocional que pudiera llevar a un castigo arbitrario.

A través de sus acciones, Adler envió un mensaje implícito de que el pasado había terminado y que mañana era otro día. En lugar de sentirse inmovilizados por la incertidumbre y preguntarse quién se vería obligado a asumir la responsabilidad, los ingenieros de software y los técnicos de control de calidad trabajaron juntos para mejorar sus procesos y minimizar la probabilidad de perder las proyecciones de ventas debido a fallas de calidad o fabricación de última hora. A partir de ese momento, el historial de calidad de la empresa fue la envidia de la industria. Al ajustar su «swing», Adler pudo lograr resultados precisos y consistentemente excelentes durante su mandato.

El sentido de su trabajo del líder: Mensaje 3

Los directores ejecutivos llevan muchos sombreros y desempeñan muchos papeles al servicio del liderazgo, pero, rodeados de personas que buscan su opinión y aprobación, algunos caen en la trampa de pensar que su responsabilidad es ser la persona que tiene todas las respuestas. (Esto es especialmente cierto en el caso de los directores ejecutivos emprendedores que también son fundadores, porque sus identidades están estrechamente vinculadas a sus empresas). El «hombre de las respuestas» se cree falsamente el árbitro final de conflictos, decisiones y dilemas. Esto lo coloca en una posición muy solitaria y aislada en la que la información se vuelve poco confiable y se sofoca la información útil.

Un CEO al que llamaré Jim, que dirigía una empresa de software de edición de escritorio que alguna vez fue exitosa y ahora desaparecida, le habían dicho toda su vida que era brillante, y lo fue. Jim, que recibió un MBA de Stanford y un doctorado del MIT y poseedor de diez patentes de software, también era un Midas: todo lo que tocaba parecía convertirse en oro. No fue un gran salto para él asumir que debido a que era tan inteligente, necesariamente sabía lo que era mejor para la compañía. Jim se consoló mucho en esta suposición; de hecho, dado que estaba profundamente inseguro en otras áreas de liderazgo, su identidad descansaba en ella.

Aunque Jim se esforzó por contratar a los mejores y más brillantes de las mejores escuelas de ingeniería y negocios, no escuchó a su nuevo equipo. La estrategia, por ejemplo, no era el palo más fuerte de Jim, pero creía que sabía cómo combatir las amenazas competitivas. Cuando sus gerentes hicieron sugerencias para alejar a la competencia, Jim las ignoró, usando su poder posicional para ahogar la discusión. Diría de una empresa rival: «No hay forma de que esos tipos puedan estar cerca de nuestra tecnología. He conocido al CEO allí y sé que podemos vencerlos. Te explicaré lo que tenemos que hacer». Aunque contundente y algo persuasivo, estaba fuera de contacto con la realidad del mercado y su equipo lo sabía. Frustrados, sus directivos pronto captaron el mensaje implícito de que no eran escuchados ni valorados, y comenzaron a huir de la empresa, llevándose consigo mucho capital intelectual. Jim, ajeno a las percepciones de su propio comportamiento, quedó desconcertado por el éxodo, diciéndose a sí mismo que la gente que se fue no «lo entendió».

Los líderes efectivos, por el contrario, entienden que su papel es sacar las respuestas a los demás. Lo hacen buscando de manera muy clara y explícita contribuciones, desafíos y colaboración de las personas que les informan, utilizando su poder posicional no para dominar sino para impulsar el proceso de toma de decisiones. Cuanto más colaborativo y apolítico sea el proceso, menos aislado estará el líder y mayor será la probabilidad de que la estrategia empresarial se base en la realidad.

Contraste la comprensión y comunicación de Jim de su papel con la de un CEO al que llamaré Chris, que dirigía una firma de investigación tecnológica. Chris también era brillante y confiado, el mejor de su clase en Harvard y un héroe militar en la Guerra del Golfo, pero en lugar de expresar su inteligencia con arrogancia, transmitió curiosidad. En las reuniones funcionales, comunicó que mientras durara la sesión, no ejercería su poder posicional como CEO, sino que sería solo otro contribuyente de ideas. Escuchó el punto de vista de todos antes de expresar el suyo propio. Hizo preguntas y cuestionó opiniones. En una reunión con su equipo de marketing, escuchó las presentaciones de los gerentes de relaciones públicas, marketing y publicidad. Cuando finalmente habló, señaló que la compañía había superado a los competidores en un intento por aumentar la visibilidad de su producto estrella, pero aún no había hecho mella en la cuota de mercado de los competidores. Pidió que un grupo más pequeño se reuniera dentro de una semana para averiguar por qué. Consciente de que la «respuesta del jefe» sofocaría la creatividad del grupo y, por lo tanto, haría más daño que bien, resistió la tentación de exponer su propia teoría.

Al pedir a su equipo que fuera responsable de diagnosticar el problema, Chris no acusó a nadie ni echó la culpa. Por lo tanto, expresó que su papel era ayudar al equipo a procesar la información. Dejó claro a las personas que trabajaban para él que no era su trabajo dar las respuestas, sino ayudar a encontrar las mejores soluciones. Su enfoque auténticamente colaborativo animó a las personas inteligentes que lo rodeaban a aportar sus ideas. El grupo de trabajo generó media docena de teorías reflexivas y factibles y varios planes integrales de recuperación, el más convincente de los cuales se puso en práctica. Produjo los cambios esperados en la cuota de mercado en los próximos tres trimestres. En el proceso nacieron varias ideas para otras campañas de marketing exitosas. Como resultado de su liderazgo, la firma de Chris se estableció como una potencia de capital intelectual en el ámbito tecnológico. Su empresa es considerada ahora como una fuente única de información de mercado y se le pagan honorarios guapos para publicar sus hallazgos.

Al igual que los líderes de Nivel 5 que Jim Collins describe, Chris lideró separando su ego de su trabajo. Líderes como Chris entienden que su función es hacer buenas preguntas y saben que se pueden encontrar respuestas siempre y cuando los empleados se sientan seguros al ofrecerlas. En consecuencia, todo el equipo hace avanzar a la empresa.

Gestión del tiempo: Mensaje 4

Todos los ejecutivos sienten que el tiempo es escaso. Los organizadores, las clases de gestión del tiempo y los asistentes administrativos nos recuerdan el tiempo que no tenemos. Obsesionados con los plazos, los gerentes luchan contra las limitaciones tratando de exprimir, manipular y controlar las horas limitadas del día. Cuando el CEO da a los empleados el mensaje de que el tiempo es el jefe, la mentalidad de «lista de tareas pendientes» puede fácilmente incluir objetivos importantes.

Permítanme ilustrar con un ejemplo extremo pero verdadero de un CEO con el que he trabajado. Alan, como lo llamaré, era el ocupado jefe de una firma de tecnología mediana en Silicon Valley. Un ex ingeniero que estaba gobernado por su Day-Timer, lista de tareas pendientes y BlackBerry, comenzó todos los días sintiendo que estaba «atrás», mucho antes de la campana de apertura en Wall Street. El sistema de gestión del tiempo era su escritura, la eficiencia su credo y la priorización de su trabajo 1. La idea fija de Alan era que el tiempo era el enemigo; comunicó este mensaje a su equipo, diciendo a los miembros que al administrar el tiempo mejor que sus contrapartes en firmas rivales, podrían llevar a la empresa al éxito. Su obsesión por el tiempo creó una ansiedad palpable.

Cambia tu mentalidad

Cuando los ejecutivos asumen que los temas de gestión son entendidos de la misma manera por todos, renuncian a la oportunidad de liderar eficazmente. Los líderes que dicen explícitamente lo que quieren decir pueden aprovechar mejor la energía y el compromiso de sus seguidores.

Cuando las condiciones económicas del valle empeoraron, Alan se vio obligado a imponer una moratoria al crecimiento de la plantilla. A continuación, la empresa recibió una solicitud de propuesta de BellSouth. Alan aprovechó la oportunidad de hacer una gran venta de software y centró su ya extensa fuerza laboral en el proyecto. Implícitamente, la gestión del tiempo se convirtió en la moneda operativa de la organización. Alan se hizo aún más consciente del uso del tiempo de los empleados, por lo que separó los elementos del proyecto en secuencias, indicando a sus informes directos dónde y cómo usar sus horas y minutos para producir la RFP. Cuando estaba dando retroalimentación a sus informes directos, su primera pregunta fue sobre cómo utilizaban el tiempo que dedicaban a su trabajo. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de todos, no había suficientes horas en el día para seguir el ritmo.

La empresa presentó la solicitud de propuestas a tiempo, todo está salpicado y cruzado, luego esperó con gran expectación lo que Alan estaba seguro de que sería una respuesta positiva de BellSouth. Pero la empresa perdió ante una empresa con tecnología inferior. El problema tenía menos que ver con el contenido de la propuesta que con la forma en que se entregó. Alan y su equipo habían creado una RFP perfecta pero no invirtió en ninguna construcción de relaciones con nadie en BellSouth. El competidor, por el contrario, había desarrollado estrechas relaciones con la empresa de telecomunicaciones. En pocas palabras, la gente de Alan estaba tan obsesionada con cumplir las tareas dentro del plazo que habían perdido de vista el proyecto en su conjunto, y el cliente en particular. Era como si los cocineros de la firma de Alan hubieran preparado una exquisita cena de cinco platos pero se hubieran olvidado del vino, el mantel y las flores y hubieran servido la comida fría. Entregaron lo que Alan dijo que esperaba.

Una CEO puede ser más eficaz si comunica a la empresa que el recurso del tiempo no debe ser exprimido por todo lo que vale la pena, sino que debe utilizarse estratégicamente. Es una distinción sutil pero importante. Un líder que se afecte a las limitaciones de tiempo y exhala a los gerentes, tratando de hacer que hagan demasiado en el período asignado, puede hacer que la organización se torne frenética y, en última instancia, ineficaz. Un líder que comunica que cuando hay poco tiempo, es mejor hacer menos cosas, pero hacerlo muy bien, da a los gerentes la confianza necesaria para hacer el mejor uso de este valioso recurso. De esta manera, todos los involucrados trabajan dentro de los parámetros de tiempo para hacer lo que hay que hacer.

Un líder que entiende la importancia de comunicarse correctamente sobre el tiempo es Mark King, CEO de TaylorMade-adidas Golf. King deseaba desesperadamente lanzar un producto que cambiara la industria para conmemorar el 25º aniversario de la compañía en la primavera de 2004. El negocio de equipos de golf, como la música, los automóviles y la moda, está impulsado por las tendencias; King sabía que si su empresa podía desarrollar un producto innovador y lanzarlo en un punto muy poderoso en la historia de la industria, la compañía consolidaría su estatus como la marca líder de rendimiento del golf.

Al principio, King imaginó una nueva línea de palos basada en la audaz idea del peso móvil, y puso a todos sus mejores ingenieros trabajando en el desarrollo. Le pusieron largas horas, pero a medida que se acercaba la marca de seis meses, se dio cuenta de que su objetivo sería imposible de cumplir para la fecha del aniversario. No podía pedir más tiempo al equipo, ni podía cambiar el plazo. Así que cambió el gol. TaylorMade desarrollaría un único palo de golf que mostraría la tecnología del peso móvil, y el producto se estrenaría en el evento de aniversario frente a cientos de reporteros e influencers de la industria.

En lugar de luchar contra el tiempo, King cambió sus elecciones dentro de la limitación de tiempo. ¿Cómo, se preguntó, podrían sus equipos usar mejor sus horas? En lugar de jugar a batir el reloj tratando de hacer todo lo que él deseaba, ¿dónde podrían concentrar mejor su energía? ¿Cómo podría optimizarse el tiempo? Al comprender que tenía la opción de elegir cómo utilizar mejor el tiempo limitado, pudo liberar los recursos técnicos y de marketing necesarios y centrarse en la calidad y la marca.

El nuevo controlador cuádruple TaylorMade r7, presentado en el aniversario, obtuvo excelentes críticas. Los golfistas de la PGA y del European Tour lo han comprado. Cuando finalizaron las giras europeas y de la PGA de 2004, la mitad de los profesionales de todo el mundo poseían el nuevo piloto, lo que garantizaba su popularidad entre el público golfista. Siguieron una docena de productos adicionales, completando la visión del equipo para la línea de clubes. La comida estaba bien planeada, cocinada y servida. Hoy en día, TaylorMade es la firma de equipos de golf de más rápido crecimiento en el mundo, y su controlador r7 es el producto estrella de una línea de productos de varios cientos de millones de dólares.

Alan, el CEO de la compañía tecnológica, envió el mensaje de que había que luchar contra el tiempo, y estableció expectativas irrazonables. El mensaje de Mark King era que el tiempo no era el enemigo, solo un hecho de la situación, y que había otras palancas más controlables que podían utilizarse para afrontar los desafíos que se planteaban. Alan veía el tiempo como un monstruo temible e inflexible, mejor superado por la fuerza bruta; King lo veía como un fenómeno neutral, mejor manejado con flexibilidad. Ambos tenían una visión sólida de cómo sería el éxito, pero King estaba dispuesto a hacer concesiones al servicio de la calidad. (Consulte la barra lateral «84 grandes cosas»).

84 Grandes cosas

Para tener una idea de lo que puede suceder cuando un CEO gestiona las limitaciones de tiempo estableciendo expectativas razonables, imagina que tienes siete informes directos, cada uno de los cuales se compromete a completar no más de tres iniciativas importantes y muy factibles cada trimestre. Si estos informes y sus equipos cumplen sus objetivos, cuatro trimestres producirán 84 logros significativos. Si su empresa pudiera hacer cerca de 84 cosas importantes en un solo año, los resultados serían sin duda asombrosos. El verdadero enemigo para lograr 84 grandes cosas es la tentación de trabajar en el objetivo número 85 y más allá antes o a expensas de los objetivos de mayor prioridad. Para mantener a las personas encaminadas, un líder debe comunicar los objetivos con mucha claridad y exigir que la acción fluya primero hacia las prioridades reales.

Cultura corporativa: Mensaje 5

¿Qué es la cultura corporativa y por qué es importante comunicar con claridad y precisión al respecto? La cultura no se crea por declaración; se deriva de las expectativas centradas en ganar. Solo puedes tener una cultura que fomente el rendimiento si contratas a las personas adecuadas, les exiges que se comporten de manera coherente con los valores que la empresa defiende e implementas procesos que le permitan ganar en el mercado.

Los directores ejecutivos que no definen el éxito ni comunican su visión del mismo, y no dejan claras sus expectativas a los empleados, producen culturas sin sentido. La tonta actividad cultural surgida de la burbuja de alta tecnología de finales de la década de 1990 es un ejemplo maravilloso. Recuerdo a un CEO de Silicon Valley que abrió el «armario de cultura» y alimentó a los empleados con todo tipo de golosinas: las cervezas de los viernes, las mesas de futbolín y cosas por el estilo. Incluso contrató a un «director de cultura», un ejecutivo de recursos humanos cuyo trabajo era hacer que los empleados se sintieran fugazmente felices, incluso cuando la empresa perdió un cliente o tuvo un trimestre malo. La idea era que si las personas se sentían bien, si estaban «empoderadas» y trabajaban juntas, se obtendrían buenos resultados de forma natural. Se trataba de la moral y la actitud de los empleados y el trabajo en equipo. Sin embargo, los gerentes perdieron de vista las métricas empresariales básicas. Al final, la gente quería trabajar para una empresa que hacía más que animarlas: querían compartir una IPO exitosa. Finalmente, la empresa fue adquirida por el mero valor de los activos porque, en lugar de desarrollar una estrategia ganadora, el CEO se dedicó a evitar de manera indulgente.

Se crea y mantiene una cultura saludable centrándose en los objetivos correctos y creando la experiencia de ganar en el mercado. Un CEO de una compañía de software de telefonía al que llamaré Jeff dirige su firma como un equipo deportivo de alto rendimiento. Un marcador grande estilo fútbol en la pared de una sala de conferencias muestra las métricas de la empresa (ventas, gastos, ingresos) para que todos la vean. Todo el personal de la empresa, evaluado por su capacidad de colaboración y análisis, trabaja en equipos de seis personas (según los SEAL de la Marina de los Estados Unidos, seis es el número ideal de participantes en cualquier proyecto de alta intensidad). Los individuos son tan eficaces como sus equipos; todos en la empresa se adhieren a un estricto conjunto de valores y normas básicas de conducta. Por último, todos en la empresa saben cómo es ganar: una relación P/E de 15, una cuota de mercado del 20% y un crecimiento de los ingresos interanual del 30%. Si el objetivo de la empresa es ganar 20 millones de dólares para el tercer trimestre, el objetivo se desglosa en partes estratégicas marcadas en el marcador. El espíritu de la empresa es una función de su compromiso colectivo con el éxito, no de la última salida de la empresa. Las empresas exitosas son lugares en los que la gente quiere venir a trabajar, no para que la mime sino para marcar la diferencia.

En las empresas con culturas saludables, los empleados no se mantienen a oscuras; más bien, se les apoya en la creencia de que forman parte de un futuro emocionante. Vienen a trabajar con fuego en su interior, resultado de un liderazgo y prácticas empresariales claramente declaradas que todos comprenden explícitamente. Cada persona de la empresa sabe cómo contribuir individualmente a su futuro.• • •

Al reconocer el impacto de una comunicación clara y directa y buscar la opinión de sus equipos, los líderes aprovechan, en lugar de abusar, de su poder posicional. Los líderes más eficaces que conozco, los directores ejecutivos que entienden que los riesgos de falta de comunicación son muy altos, se hacen las siguientes preguntas de camino al trabajo: ¿Qué tiene que pasar hoy para que podamos llegar a donde queremos ir? ¿Dónde hay confusión en mi empresa? ¿Qué creencia o idea vaga puedo aclarar o desacreditar hoy? ¿Qué es lo que no he comunicado completa o claramente? ¿Qué clase de cosas da por sentado la gente?

Al final, el poder de una comunicación clara es realmente un juego de apalancamiento. Un CEO que comunica con precisión a diez informes directos, cada uno de los cuales se comunica con la misma precisión que otros 40 empleados talentosos, alinea eficazmente el compromiso y la energía de la organización en torno a una visión clara, bien entendida y compartida de los objetivos, prioridades y oportunidades reales de la empresa. Ahorra tiempo, dinero y recursos a la empresa y permite que sucedan cosas extraordinarias.

— Escrito por John Hamm