Los buenos líderes se emocionan

Gran parte de lo que sale de la boca de las personas en los negocios en estos días está recubierto de azúcar, reposado y pulido. Los mensajes se fabrican, tratando de dar el tono correcto. La emoción genuina contrasta claramente. Es una persona real que comparte un sentimiento real. Cuando lo escuchamos, estamos fascinados, por ejemplo, porque es raro, pero también porque es real. A veces es incómodo y un poco desordenado. Pero eso es lo que la hace poderosa. Nadie intenta esconder nada.

Ocultamos las emociones en un intento de mantener el control, parecer fuertes y mantener las cosas alejadas. Pero, en realidad, hacerlo disminuye nuestro control y debilita nuestra capacidad de liderar, porque nos obstaculiza. Terminamos sin decir lo que queremos decir ni lo que decimos. Nos andamos por las ramas. Y eso nunca conecta, obliga ni comunica poderosamente.

Sí, ser demasiado emocional en los negocios puede crear problemas. Nubla el análisis objetivo, arruina las negociaciones y lleva a decisiones precipitadas. Pero en casi dos décadas de trabajo con líderes, he descubierto que mostrar demasiada emoción es un problema mucho menor que lo contrario: mostrar muy poco.

Las emociones son fundamentales para todo lo que un líder debe hacer: generar confianza, fortalecer las relaciones, establecer una visión, enfocar la energía, hacer que las personas se muevan, hacer concesiones, tomar decisiones difíciles y aprender del fracaso. Sin emoción genuina, estas cosas siempre se desmoronan y se detienen. Necesitas emoción en la parte delantera para informar la priorización. Lo necesitas en la parte trasera para motivar e inspirar.

Durante los últimos 17 años trabajando con equipos sénior, he recopilado muchos ejemplos de líderes que se han emocionado, con buen fin. Aquí hay algunas:

«Estoy enfadado por haber tenido que pasar 3 horas lidiando con un problema que tú has creado, un problema que deberías haber manejado. No me pongas en esa posición de nuevo». Joan, socia de una consultora, odiaba los conflictos y rara vez decía cosas así. Normalmente se arremangaba y se encargaba de los problemas ella misma, aunque no los hubiera creado. Luego fue ascendida a la cabeza de la Región Sudeste. Había demasiados problemas para ocuparse sola. Su arrebato arriba y la conversación subsiguiente fue una táctica de supervivencia, pero envió un mensaje claro al compañero a cargo de la oficina de Atlanta. No deje que este problema de personal de los empleados vuelva a ocurrir y, si lo hace, arréglelo usted mismo, antes de que caiga en mi plato. Fue inusualmente agresivo para Joan, pero exactamente lo que necesitaba la situación. Eso fue hace dos años y el problema no ha ocurrido desde entonces.

«Creo que la mayoría de las ideas de esta lista son una mierda... pero esa es genial. Hagámoslo». Jamie, CEO de una empresa de biotecnología, tenía la reputación de recorrer la fina línea entre galvanizar a un equipo y ofenderlo. Disparó derecho y se fue con las tripas. Si bien tenía que limpiar desorden de vez en cuando, nunca fue nada atroz. Y su enfoque tuvo un impacto profundamente positivo en la organización. Todo el mundo sabía dónde estaban con él. Y todos sabían que lo que decía era en serio. Cuando se emocionó por algo, pasara lo que pasara, iba a hacer que sucediera. Su energía y emoción aceleraron la innovación y la ejecución en toda la empresa.

«Estoy molesto. Soy responsable. Me disculpo». Era el tipo de mea culpa que nadie esperaba de Jeremy. El COO de una empresa de software, había tenido una relación horrible durante años con Ron, un vicepresidente clave de desarrollo de productos. Finalmente, frustrado y cansado, Ron renunció. En cuestión de meses quedó claro que Jeremy había subestimado el impacto de Ron en su equipo. Empezó a desmoronarse. Con Ron desaparecido, Jeremy pudo dar un paso atrás y ver que dejaría que un pequeño problema creara un gran problema. Y que su terquedad estaba en la raíz de ello. Se disculpó con el equipo ejecutivo con una lágrima en el ojo. Estuve allí. Fue impactante. Ese no es el tipo de persona que era Jeremy. En un instante entendí lo mucho que le importaba la empresa y lo avergonzado que se sentía. Todo el mundo lo vio. Sorprendentemente, terminó disculpándose con Ron y contratándolo de vuelta.

A menudo, una de las razones por las que no mostramos emoción es porque ni siquiera somos conscientes de que la estamos sintiendo. Estamos enojados, frustrados o molestos y lo reprimimos. Estamos emocionados, motivados o inspirados y lo moderamos. Lo hacemos sin darnos cuenta. Los datos emocionales parecen menos relevantes en el mundo empresarial, donde los datos lógicos son los más importantes. Pero no solo es relevante, sino que suele ser el eje del cambio y el crecimiento.

Un punto más. Es importante tener en cuenta que hay un sesgo de género en torno a mostrar emociones en el trabajo. He visto que en los mismos lugares donde los hombres son etiquetados como duros, apasionados o abiertos, las mujeres son etiquetadas como perras, histéricas o débiles. Este doble rasero me parece particularmente destructivo e insidioso porque lleva a que las emociones de las mujeres se despidan más fácilmente que las de los hombres, a menudo exactamente en los momentos en que esa emoción es más necesaria, momentos en los que nadie más en la sala plantea los puntos más importantes. Todos tenemos que ser conscientes de este doble rasero y no habilitarlo.

Mi consejo a todos los líderes es que presten atención a sus emociones. Al menos un par de veces a la semana, detente durante 10 minutos y pregúntate: «¿Qué estoy sintiendo ahora mismo?» Escríbelo si puedes. Llevar un diario regular es una forma útil de entender cómo te sientes.

Luego escoge tus puntos para soltarlos un poco. Deja salir tus emociones. Deja entrar a la gente. Ambas son fundamentales para un liderazgo eficaz.

— Escrito por Doug Sundheim