Los buenos empresarios no se ponen a interrumpir

Copiar es quizás la fuerza más fuerte del mundo. Estamos tan predispuestos a copiar que se infiltra en nuestras instituciones más innovadoras, incluso en el centro autoproclamado del pensamiento innovador, Silicon Valley. Por supuesto, los que estamos en Silicon Valley no nos llamamos imitadores, nos llamamos disruptores.

Cuando Clayton Christensen popularizó por primera vez el concepto de interrupción en 1997, la idea era novedosa e interesante. Pero lo que Christensen llamó originalmente innovación disruptiva se ha reducido ahora a una interrupción y la simplificación excesiva es profunda. Escucho lanzamientos cada mes desde las Startups que desean destruir la economía de alguna industria existente. Oculta, frecuentemente bien escondida, dentro de estos campos está la implicación de que la mano invisible de la economía redistribuirá los recursos para que todos estemos mejor y disfrutemos de un mundo más eficiente después de la matanza. No siempre sucede así.

Jack Dorsey y yo cofundamos Square en 2009 con el objetivo inicial de ampliar la aceptación de tarjetas de crédito para las pequeñas empresas. Hoy en día, los comerciantes Square representan una buena fracción de todas las empresas estadounidenses que aceptan tarjetas de crédito, pero para los comerciantes existentes y sus proveedores de tarjetas de crédito, Square causó muy poca, o ninguna, interrupción. ¿Por qué? Porque en lugar de perturbar el mercado lo expandimos.

Cuando entramos en el mercado, Heartland Payment Systems estaba tambaleándose al borde de la bancarrota, habiendo sobrevivido apenas a la mayor brecha de datos en la historia. Una década más tarde, Heartland todavía está en el negocio, junto con todas las otras grandes empresas de procesamiento de tarjetas de crédito que existían cuando empezamos. Es cierto que algunas de estas empresas se fusionaron o fueron compradas, pero ese ciclo ha estado ocurriendo en la industria de las tarjetas de crédito desde sus inicios. De alguna manera competimos directamente con PayPal, pero PayPal es ahora un orden de magnitud mayor que cuando empezamos. Al mismo tiempo, Square ha aumentado el número de comerciantes que aceptan tarjetas de crédito en aproximadamente 2 millones en 10 años.

Nuestro camino de interrupción no ha sido de destrucción. Esto me sorprendió, y así que miré hacia atrás a algunos de los grandes empresarios de la historia para ver si sus caminos habían sido destructivos, o expansivos. Aprendí que la gran mayoría de las empresas empresariales no robaron a sus clientes de ningún negocio establecido, sino que trajeron gente nueva a un mercado, como lo hicimos nosotros.

Cuando Southwest Airlines estaba comenzando, la «sabiduría» predominante era que sólo los acomodados querían volar lugares. Como la primera aerolínea de bajo costo, Southwest invitó a gente regular a los cielos y encontró un gran éxito. Herb Kelleher, con orgullo me dijo una vez, que Southwest no sacó a otras aerolíneas del negocio, sino que aumentó el número total de viajeros. «Cuando entramos en el mercado Dallas-Houston en el '71 era el trigésimo cuarto mercado más grande de los Estados Unidos. Estuvimos allí un año y creció hasta ser el quinto más grande. Así que en otras palabras, estábamos tomando a toda esa gente que nunca había volado y ponerlos en aviones por primera vez. Pero lo notable es que todas las demás compañías también aumentaron su tráfico en esa ruta. No estábamos quitando negocios a nadie, estábamos haciendo crecer el mercado». Y el efecto no fue solo en el mercado Dallas-Houston. Herb me dijo: «Llegamos a nuevas ciudades, y el tráfico aumenta un 272% en el primer año».

Por supuesto, TWA, Pan Am, Braniff, United, Continental, Northwest, US Airways y cientos de otras compañías aéreas estadounidenses se han desplomado en bancarrota. Pero Southwest no tuvo nada que ver con esto, la desregulación sí. Esto explica por qué compañías internacionales como Pan Am que nunca compitieron directamente con Southwest también fracasaron.

Otro famoso disruptor, IKEA, también sigue este patrón. En 2015 IKEA abrió su primera tienda en Corea del Sur. En lugar de destripar el mercado surcoreano de muebles, IKEA añadió: los dos fabricantes locales de muebles surcoreanos Hanssem e Iloom experimentaron un aumento en sus ventas, algunos hasta el 10 por ciento, y todo el mercado de muebles surcoreanos, que había sido plano durante dos décadas, tuvo un 7% sin precedentes crecimiento del año IKEA llegó. ¿Hubo una interrupción? Ciertamente, muchas empresas coreanas de muebles han desaparecido; casi la mitad cesaron sus operaciones entre 2011 y 2016. Pero esta caída comenzó cuatro años antes de que IKEA entrara en el mercado, por lo que es difícil atribuir todo el cambio al gigante sueco.

¿La interrupción es mala? No por sí sola. Pero la interrupción tampoco ha sido el foco de los buenos empresarios. El enfoque del empresario debe ser las personas que no pueden recibir pagos, o viajar, o amueblar su hogar. Los empresarios que tienen éxito, y se elevan a la cima de sus industrias se propuse construir, no destruir. Si se produce una interrupción, es simplemente un efecto secundario.

El enfoque del emprendedor está en el horizonte más allá de la pared. Si miramos el sistema, no es ni copiarlo ni destruirlo, sino simplemente para ver cuánto más se puede hacer.

— Jim McKelvey Via HBR.org