Los buenos datos no garantizarán buenas decisiones
Las empresas globales han entrado en una nueva era de toma de decisiones. La capacidad de recopilar, almacenar, acceder y analizar datos ha crecido exponencialmente durante la última década, y las empresas gastan ahora decenas de millones de dólares en administrar la transmisión de información de proveedores y clientes.
Sin embargo, a pesar de las inútiles promesas sobre el retorno de la inversión en Big Data, las empresas se enfrentan a un desafío. Las inversiones en análisis pueden ser inútiles, incluso perjudiciales, a menos que los empleados puedan incorporar esos datos en la toma de decisiones complejas.
Nuestra investigación ofrece una advertencia breve a los gerentes. En este mismo momento, existe la posibilidad de que alguien de su organización esté tomando una mala decisión sobre la base de información que era enormemente costosa de recopilar.
Para ayudar a las organizaciones a medir y mejorar las instalaciones de los empleados con la toma de decisiones basada en datos, la Junta Ejecutiva Corporativa creó el Insight IQ, que evalúa la capacidad de encontrar y analizar la información pertinente. Evaluamos 5.000 empleados en 22 empresas globales y los clasificamos en tres grupos. Los «empíricas incuestionables» confían en el análisis sobre el juicio y los «tomadores de decisiones viscerales» van exclusivamente con su instinto. Los «escépticos informados», los empleados mejor equipados para tomar buenas decisiones, equilibran eficazmente el juicio y el análisis, poseen sólidas habilidades analíticas y escuchan las opiniones de los demás pero están dispuestos a disentir. Son el tipo de trabajadores expertos en datos que toda empresa debería tratar de cultivar. Sin embargo, descubrimos que solo el 38% de los empleados y el 50% de los altos directivos pertenecen a este grupo. Nuestro análisis también mostró que las funciones cuyos empleados obtuvieron las puntuaciones medias más altas tuvieron un rendimiento aproximadamente un 24% mejor que otras funciones en una amplia gama de métricas, incluidas la efectividad, la productividad, la participación de los empleados y el crecimiento de la cuota de mercado.
Además de cuantificar este déficit general de habilidades, identificamos cuatro problemas que impiden que las organizaciones obtengan mejores rendimientos de su inversión en Big Data:
Las habilidades analíticas se concentran en muy pocos empleados.
Cuando entra en el lugar de trabajo una nueva forma de análisis, las empresas suelen empezar por contratar expertos versados en su uso, razonando que las habilidades se derrumbarán a todos. Pero demasiadas empresas están atrapadas en la fase «experta». Tienen un puñado de profesionales analíticos altamente cualificados pero no han comenzado a capacitar a todos los demás para que utilicen su metodología analítica.
La IT necesita dedicar más tiempo al «yo» y menos a la «T»
La mayoría de las funciones de IT «crecieron» trabajando con finanzas, cadena de suministro y recursos humanos, donde las necesidades empresariales están claramente definidas, estables y relativamente consistentes en un amplio grupo de usuarios. Es posible que otros departamentos tengan diversas demandas de datos o necesiten utilizar los datos de formas que no pueden articular claramente. Para hacer frente a estos desafíos se requieren habilidades antropológicas y comprensión conductual, rasgos que a menudo escasean en los departamentos de IT.
Existe información fiable, pero es difícil de localizar.
Muchas organizaciones carecen de una estructura coherente y accesible para los datos que han recopilado. Son como bibliotecas sin catálogo de tarjetas y sin portadas en sus libros. El auge de las redes sociales, los nuevos canales de venta y los dispositivos como tablets y smartphones ha hecho aún más difícil administrar contenido analítico. Menos del 44% de los empleados dicen saber dónde encontrar la información que necesitan para su trabajo diario.
Los ejecutivos empresariales no administran la información así como administran el talento, el capital y la marca.
Demasiados ejecutivos tratan los datos como algo que el departamento de IT puede manejar o se consideran demasiado inexpertos para involucrarse profundamente en cómo se comparten los datos en toda la organización. Los gerentes deben despertar el hecho de que sus inversiones en datos proporcionan rentabilidades limitadas porque su organización no está invertida en comprensión la información.
Desarrollar escépticos más informados
Las empresas que desean hacer un mejor uso de los datos que recopilan deben centrarse en dos aspectos: capacitar a los trabajadores para aumentar su alfabetización de datos e incorporar información de forma más eficiente en la toma de decisiones, y proporcionar a esos trabajadores las herramientas adecuadas.
Confía en los datos y en tu instinto
El Consejo Ejecutivo Corporativo evaluó a 5.000 trabajadores según su capacidad para equilibrar el juicio y el análisis. Las empresas necesitan más «escépticos informados», que puedan encontrar el punto medio.
Parte de la formación se puede llevar a cabo en talleres. Los empleados deben reconocer que no todos los números se crean iguales; algunos son más fiables que otros. Deben comprender los factores y cálculos detrás de los números y aprender a pensar críticamente sobre la precisión, el tamaño de las muestras, los sesgos y la calidad de sus datos. Incluso las personas que tomaron estadísticas en la universidad probablemente podrían usar un refresco para ayudarles a aplicar lo que aprendieron entonces a sus trabajos actuales.
Pero los talleres no son la única, o necesariamente la mejor manera, de enseñar esta información. El coaching continuo suele ser más efectivo. Para crear un entorno en el que los empleados reciban la ayuda que necesitan, las empresas deben repensar el tipo de personas que aportan como expertos. Aunque los gerentes de contratación suelen aumentar las habilidades cuantitativas de los analistas, las habilidades de coaching sobresalientes son más valiosas. En lugar de responder simplemente a las preguntas a medida que surgen, los expertos en datos orientados a las personas pueden proporcionar formación informal y continua a los empleados de departamentos ajenos a los suyos, lo que aumenta el Insight IQ general de la organización.
Muchas de las mejores culturas basadas en datos han formalizado el proceso de toma de decisiones, estableciendo procedimientos estándar para que los empleados puedan obtener y utilizar correctamente los datos más adecuados. Las empresas deben hacer transparentes las métricas de rendimiento e incorporarlas en los objetivos del trabajo. También deben garantizar que los sistemas de compensación recompensen el diálogo y la disidencia. Las grandes decisiones a menudo requieren diversas contribuciones, desafíos y conjeturas.
También es vital contar con las herramientas adecuadas para crear e interpretar visualizaciones de datos. La mitad de todos los empleados considera que la información procedente de fuentes corporativas está en un formato inutilizable. Las mejores empresas evitan este problema implementando un filtrado de información mejorado y una mejor visualización; por ejemplo, podrían proporcionar gráficos en lugar de datos sin procesar.
Si se les da la opción de obtener datos suficientes ahora o datos perfectos más adelante, la mayoría de los ejecutivos eligen el primero, confiando en que pueden aplicar juicios para salvar las brechas. Rara vez se profundizan en la información, pero quieren saber que es posible hacerlo.
Veamos dos empresas que han mostrado una creciente conciencia de los beneficios de la alfabetización de datos: Tiffany y Blue Cross and Blue Shield of North Carolina (BCBSNC).
Las empresas que introducen una nueva herramienta de análisis de datos suelen llevar a cabo talleres puntuales que están demasiado centrados en la propia herramienta, en lugar de en cómo los gerentes pueden utilizarla para mejorar su criterio y, dado que la formación no se repite, es apto para olvidarse rápidamente. Tiffany organiza talleres durante todo el año que enseñan a los empleados a utilizar amplias categorías de información (como ventas, comercialización y datos financieros) y les instruyen para crear consultas útiles y emplear técnicas analíticas. Las encuestas indican que solo el 25% de todos los trabajadores del conocimiento reciben una formación eficaz en análisis y uso de la información. En Tiffany, casi todos los trabajadores del conocimiento participan en la formación continua de datos. Como resultado, están mejor equipados para aprovechar la información y el equipo de IT dedica más tiempo ayudándoles a obtener valor de los datos de la empresa y menos tiempo respondiendo preguntas sencillas de soporte de datos.
Para comprender cuántas herramientas de «inteligencia empresarial» necesitaba BCBSNC, el equipo de IT identificó 10 habilidades que los trabajadores del conocimiento necesitan para recopilar, analizar y mostrar información para la toma de decisiones. Realiza encuestas rutinarias a la fuerza de trabajo para evaluar esas habilidades y crea formación y nuevas herramientas, como cuadros de mando y cuadros de mandos, para cerrar las brechas que encuentra. La empresa reconoce la compensación entre contar con herramientas que optimizan la eficiencia de los trabajadores individuales y asumir los gastos de crear y administrar demasiadas herramientas personalizadas. Para apoyar una amplia sección de trabajadores a un costo razonable, mantiene de tres a cinco «herramientas empresariales», utilizadas por la mayoría de los empleados. También admite una serie de «herramientas especializadas» para equipos o funciones específicos. Por lo tanto, se eliminan docenas de herramientas innecesarias y, al mismo tiempo, garantiza que los trabajadores del conocimiento tengan las que necesitan, tanto ahora como a medida que cambian las empresas, los análisis y las herramientas.
¿Cuál es tu estilo de toma de decisiones?
He aquí un autodiagnóstico desarrollado por el Corporate Executive Board para ayudar a los empleados a evaluar sus habilidades analíticas.
1) Su jefe le pide que desarrolle una propuesta para lanzar un nuevo producto. Tú:
a. Recuperar datos para generar algunas ideas iniciales, hablar con sus colegas y, a continuación, redactar la propuesta.
b. Quema el petróleo de medianoche redactando la propuesta, agrega algunos gráficos de apoyo y dáselo al jefe lo antes posible.
. Encuentra la última propuesta de lanzamiento de productos de tu grupo, echa un vistazo a los datos recientes y modela la nueva propuesta en la anterior.
2) Al revisar las cifras de ventas recientes, se nota un aumento en una división que ha estado luchando. Tú:
a. Busca algunos datos, ejecuta algunos números y haz un par de llamadas para averiguar por qué han subido las ventas.
b. Son sospechosos sobre el aumento.
. Felicita al director de división por cambiar las cosas.
3) Estás liderando la búsqueda de un nuevo miembro del equipo y debes desarrollar pautas para evaluar a los candidatos. Tú:
a. Realiza los currículos de algunos de los mejores resultados anteriores para ayudarte a definir un perfil de candidato ideal.
b. Habla con varias personas que crees que podrían estar interesadas en el trabajo e intenta entender cómo serían sus perfiles.
. Compruebe los criterios utilizados anteriormente para llenar puestos similares.
4) Está evaluando opciones para el rediseño de un producto y su investigación de mercado no es concluyente. Tú:
a. Elige la opción que crees que es más probable que tu equipo directivo funcione.
b. Confíe en su mejor sentido de lo que les gustará a sus clientes.
. Realizar más estudios de mercado antes de tomar una decisión.
5) Su jefe le pide que prepare el presupuesto del departamento para el próximo año. Tú:
a. Revise las tendencias presupuestarias recientes del departamento y reúnase con los líderes de equipo para saber si es necesario ajustar las previsiones para cambiar las condiciones.
b. Pídele a los líderes de equipo que proporcionen sus expectativas presupuestarias y agreguen los resultados.
. Proyecte el presupuesto sobre la base de un amplio análisis de las tendencias históricas.
Si la mayoría de sus respuestas son:
Como, eres un escéptico informado
Bs, eres un tomador de decisiones visceral
Cs, eres un empírico incuestionable
En caso de empate, ve por tu respuesta a la pregunta 3.
Los eventos financieros y empresariales recientes muestran claramente lo que puede suceder cuando los datos y los análisis enriquecidos chocan con lagunas de conocimiento o fallas de juicio. Los líderes deben asegurarse de que sus procesos y capacidades humanas se mantengan al ritmo de la potencia de fuego informática y la información que importan. Para superar el déficit de conocimientos, Big Data, sin importar cuán exhaustivo o bien analizado, debe complementarse con Big Judgment.
— Escrito por Shvetank Shah, Jaime Capellá Shvetank Shah,
