Los buenos comentarios son una conversación bidireccional

En lugar de confiar en una jerarquía de comentarios, los directivos deberían considerar un modelo de asociación que distribuya el poder e incremente la conversación bidireccional con sus empleados. Es un enfoque más humilde de gestionar a las personas que se centra en hacer preguntas, no en dar órdenes. El autor lo llama la diferencia entre «mirarse por la ventana» y «mirarse al espejo».

«Mirar por la ventana» es un proceso de ver y decir. Pida a dos personas que miran por la misma ventana que describan lo que ven y es probable que obtenga un par de perspectivas que son sustancialmente diferentes, pero que siguen siendo igual de válidas. No es así en el contexto laboral, donde el desequilibrio de poder solo permite que prevalezca una visión, la del gerente. Eso cambia con «ponerse en el espejo», un cambio drástico en el tono y la trayectoria de las conversaciones de retroalimentación. En lugar de decir a sus empleados qué ver, los gerentes los guían hacia dónde buscar. Involucran a los empleados en una conversación reflexiva sobre sus puntos fuertes actuales, sus objetivos futuros y cómo alinear esos elementos.

••• Conseguir que los demás acepten nuestros comentarios puede resultar difícil, especialmente cuando son fundamentales. Preocupado de que sus comentarios puedan llevar a[herir sentimientos](http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1744-6570.1989.tb00656.x/full) o[disminución de la productividad](http://psycnet.apa.org/record/1996-02773-003), los directivos recurren a técnicas para salvar las apariencias, como el «sándwich de elogios» que acaban haciendo [más daño](http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1744-6570.1978.tb02130.x/abstract) que bien. El resultado es una débil cultura de la retroalimentación que se basa en gran medida en la evasión, la confusión y el autoengaño. Esta dinámica puede cambiar con un mensaje mejor y una mentalidad más audaz. Basándome en mi trabajo con los equipos de liderazgo, he descubierto que cuando las conversaciones sobre el rendimiento se basan en la asociación, el panorama cambia. Los directivos no solo disfrutan de mejores relaciones con sus equipos, sino que sus[los comentarios pueden incluso producir más alegría, no miedo](https://www.ted.com/talks/joe_hirsch_the_joy_of_getting_feedback). En lugar de confiar en una jerarquía de comentarios, los directivos deberían considerar un modelo de asociación que distribuya el poder y aumente la conversación bidireccional con sus empleados, lo que lleve a una experiencia de comentarios más auténtica y reveladora que fomente la confianza, fluya con el ritmo del trabajo y establezca las condiciones para un cambio positivo y duradero. Es un enfoque más humilde de gestionar a las personas que se centra en hacer preguntas, no en dar órdenes. Yo lo llamo la diferencia entre «mirarse por la ventana» y «mirarse al espejo». «Mirar por la ventana» es un proceso de ver y decir. Pida a dos personas que miran por la misma ventana que describan lo que ven y es probable que obtenga un par de perspectivas que son sustancialmente diferentes, pero que siguen siendo igual de válidas. No es así en el contexto laboral, donde el desequilibrio de poder solo permite que prevalezca una visión, la del gerente. Este panorama limitado del desempeño suele estar plagado de subjetividad y sesgos, ya que los directivos ignoran, distorsionan y pasan por alto los detalles relacionados con el trabajo de un empleado. Esa vista se convierte en[confuso con el tiempo](https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0120644), que a menudo se parece a una «curva del olvido» marcada por una caída inicial pronunciada, seguida de una pérdida lenta y constante. Mientras los directivos buscan a tientas el pasado, los empleados se ven obligados a juzgar, atrapados en un presente que están ansiosos por terminar. Eso cambia con «ponerse el espejo», lo que ofrece un cambio drástico en el tono y la trayectoria de las conversaciones de retroalimentación. En lugar de decir a sus empleados qué ver, los gerentes los guían hacia dónde buscar. Involucran a los empleados en una conversación reflexiva sobre sus puntos fuertes actuales, sus objetivos futuros y cómo alinear esos elementos. En lugar de ofrecer instrucciones, los directivos hacen preguntas inquisitivas que les ayudan a entender mejor el panorama del trabajo y a confiar a sus empleados la oportunidad de marcar el camino a seguir. Loading...En mi trabajo con líderes de todos los niveles, he visto el poder de un enfoque más humilde. Tener un espejo amplía las perspectivas de los empleados y, al mismo tiempo, amplía sus oportunidades de diálogo y reflexión. Alivia a los directivos de los preceptivos y, a menudo, incómodos rituales de la retroalimentación: un resumen apresurado de los logros recientes, seguido de una lista de déficits mucho más larga. Y transforma a los directivos en campeones de las personas que promueven activamente el crecimiento y la agencia de sus empleados. Si la señal de un buen líder es alguien que crea otros líderes, entonces mirarse en el espejo es la marca del liderazgo transformacional. Hacer la transición de mirarse a la ventana a mirarse al espejo requiere una práctica deliberada, pero es algo que todo líder puede hacer con el esfuerzo y la intención adecuados. Estas son algunas recomendaciones para desarrollar una mayor retención de espejos en sus conversaciones sobre puntos de contacto: ### Haga «preguntas sobre héroes» Libere el potencial de sus empleados haciendo «preguntas heroicas» que se centren en sus puntos fuertes e historias de éxito. Estas preguntas van al meollo de la experiencia de los empleados: la forma en que las personas perciben sus competencias y contribuciones. Algunas de mis preguntas favoritas sobre héroes incluyen: - Hábleme de alguna vez este mes en la que se haya sentido con energía. - ¿Qué ha aprendido sobre sí mismo al trabajar en este proyecto? - ¿Qué puntos fuertes le han parecido más útiles en este proyecto? - ¿A quién ha ayudado recientemente y qué diferencia ha supuesto en su trabajo y en el suyo? Pedir a los empleados que recuerden estos momentos álgidos ayuda a los directivos a entender mejor lo que se necesitó para llegar allí y, lo que es más importante, lo que se necesitará para volver a lograrlo. ### Diagnosticar desafíos Cuando los empleados insinúen un desafío, presten atención a sus señales. ¿Esta persona se está conteniendo? ¿Qué transmiten el lenguaje corporal y el tono de voz de esa persona? Este proceso de escanear y escuchar puede alertar a los gerentes sobre el costo emocional invisible del trabajo y cómo afecta al rendimiento. Intente descubrir la percepción del empleado sobre el desafío y cómo abordarlo con estas instrucciones: - ¿Qué resultado intenta lograr? - ¿Qué pasa? ¿Por qué cree que está sucediendo? - ¿Qué ha intentado hasta ahora? ¿Cómo ha gestionado desafíos similares en el pasado? - ¿Ha intentado resolver este desafío? ¿Qué pasó como resultado? Ayudar a los demás a reconocer los desafíos laborales puede ser la primera medida de alivio. Cuando las cuestiones salen a la luz, ambas partes ganan claridad y pueden empezar a trabajar en busca de una solución compartida. ### **Dele forma al camino** Si el desempeño es un viaje, entonces es el trabajo del gerente ayudar a trazar un camino hacia el compromiso. Una vez que los empleados sugieran un camino a seguir, los gerentes deberían guiar sus próximos pasos. Esto dirige la conversación hacia un progreso procesable, haciendo que los comentarios sean más concretos. Intente cerrar el intercambio de comentarios con preguntas como: - ¿Cómo cree que actuará en consecuencia? - ¿Qué le impide alcanzar sus objetivos? - ¿Qué pasaría si lo intentara? - ¿Cómo puedo ayudarlo a recrear las condiciones de su éxito? Los mejores comentarios ayudan a los demás a entender sus puntos fuertes y proporcionan el estímulo y la orientación necesarios para aprovechar esos puntos fuertes. Los soportes para espejos establecen las condiciones para un cambio positivo y duradero. Hacer ese pequeño ajuste en su forma de pensar puede marcar una gran diferencia en su mensaje y podría ayudar a los demás a verse a sí mismos de una manera completamente nueva.