Los agentes de cambio secretos de su empresa

La idea en resumen

Algunos problemas empresariales (rendimiento deslucido, costos crecientes, conflictos interdepartamentales) persisten sin importar cuánto intenten solucionarlos las empresas. ¿Por qué? La mayoría de los líderes imponen tácticas de cambio de arriba hacia abajo: importan expertos externos o «mejores» prácticas que nunca generan el entusiasmo de base esencial para impulsar una transformación duradera.

¿Cómo encender ese entusiasmo? Ayude a los grupos con dificultades a identificar las desviaciones positivas: personas que ya están haciendo las cosas de maneras radicalmente diferentes y mejores. Las desviaciones positivas pueden consistir en que un pequeño grupo de ingenieros aborde un problema técnico espinoso o que un equipo de ventas obtenga éxitos inusuales con los clientes.

Convierta a estos desviados en evangelistas de sus propias prácticas innovadoras. Identifíquelos como los tipos a los que acudan: los solucionadores de problemas que tienen las respuestas. Resiste cualquier impulso de cooptar sus prácticas e imponérselas tú mismo a los grupos en dificultades.

El cambio desde dentro (descubierto, celebrado e implementado por las personas que necesitan hacer el cambio) es una forma segura de incorporar estrategias de éxito aisladas a la corriente principal de su empresa. La unidad de Gestión de Patrimonio Privado de Goldman Sachs descubrió esto cuando animó a los equipos de inversión de alto rendimiento a compartir sus prácticas en toda la unidad. ¿Resultado? Duplicación de la productividad media por equipo.

La idea en la práctica

Para aprovechar los talentos de tus desviados positivos:

Haz del grupo el gurú. Facilita la búsqueda de desviaciones positivas, pero deja que los grupos en dificultades se adueñen de la búsqueda del cambio. Ejemplo:

En Hewlett-Packard, un programa de la división de investigación expuso a algunos ingenieros al concepto de desviación positiva. Inspirado, un ingeniero decidió abordar un problema persistente: fallos informáticos por sobrecalentamiento. Identificó a personas dispersas por la fraternidad de ingeniería global de HP que habían incursionado de forma independiente en el problema y habían desarrollado prototipos. Su investigación impulsó a 100 ingenieros a colaborar en el problema, lo que resultó en máquinas más confiables que ahorraron millones para HP.

Replantee los problemas a través de hechos. Evite las suposiciones convencionales sobre las causas y las soluciones de los problemas. En su lugar, utilice datos fiables para identificar las causas fundamentales de la desviación positiva. Ejemplo:

Billy Beane, nuevo gerente de los A's de Oakland en apuros, podría haber acosado a los dueños del equipo para obtener más dólares de reclutamiento, si hubiera asumido que los equipos ganadores requieren un gran gasto en superestrellas. En cambio, extrajó la veta casi inagotable de las estadísticas del béisbol para identificar los factores, como el porcentaje en base, que más se correlacionan con los juegos ganadores. Pasó por alto a los jugadores famosos de alto precio por jugadores menos conocidos que, sin embargo, incorporaban estadísticas ganadoras, transformando a los A's en un frecuente aspirante al título a pesar de un escaso presupuesto.

Haz que aprender sea seguro. Los desviados positivos pueden temer ser atacados si su influencia desafía el estatus de los demás. Haz que se sientan seguros discutiendo tabúes y explorando soluciones alternativas. Ejemplo:

Algunas empresas utilizan «escaneos TAC organizacionales» para poner de relieve cuestiones «indiscutibles». Por ejemplo, en un taller de un día, las partes interesadas clave para cambiar leen citas anónimas unas de otras que describen los problemas de la empresa. A continuación, los subgrupos profundizan en los problemas y generan estrategias de cambio. Los participantes hacen hincapié en ser sinceros y eliminar obstáculos, no disparar a los mensajeros.

Concrete el problema. Exponga verdades incómodas de manera convincente. Ejemplo:

En un taller dedicado a reducir el VIH en el país del sudeste asiático de Myanmar, las prostitutas afirmaron que habían hecho que sus clientes usaran preservativos. Pero cuando los facilitadores les pidieron que aplicaran un condón a un plátano, los grados de destreza diferenciaban a los pretendientes de los practicantes. Los profesionales compartieron sus estrategias para persuadir a los clientes a usar condones, lo que permitió a sus colegas superar su objeciones de los clientes.

Resistencia confesa al cambio. Los nuevos enfoques de los problemas suelen ser rechazados por una organización. Para eludir la «respuesta del sistema inmunitario» de su empresa, introduzca nuevas prácticas en la corriente principal de forma gradual y colaborativa. Ejemplo:

Los influyentes profesionales de inversión de la unidad de gestión de patrimonio privado de Goldman Sachs identificaron prácticas desviadas positivas entre los equipos de inversión más exitosos de PWM. Escuadrones formados por líderes informales de oficinas de todo el país implementaron plantillas para ayudar a los equipos de inversión a adoptar las prácticas, y los escuadrones explicaron por qué y cómo funcionaron las prácticas. La táctica generó expectación en toda la unidad y una alta tasa de adopción.

Algunos problemas empresariales —los empleados que trabajan a la mitad de su potencial, los costos de atención médica que aumentan sin cesar, los conflictos entre departamentos— parecen no solucionarse nunca, sin importar cuánto se esfuercen las personas. Pero si te fijas bien, descubrirás que la tiranía de los promedios siempre oculta chispeantes excepciones a la regla. De alguna manera, unos pocos grupos e individuos aislados, que operan con las mismas limitaciones y recursos que todos los demás, prevalecen contra viento y marea.

Reducir la brecha entre lo que está sucediendo y lo que es posible es de lo que se trata la gestión del cambio. El proceso tradicional para crear un cambio organizacional implica profundizar para descubrir las causas fundamentales de los problemas, contratar expertos o importar las mejores prácticas, y asignar un papel importante a los líderes como defensores del cambio. Creemos que hay un método mejor, que busca fuentes de cambio autóctonas. Hay personas en tu empresa o grupo que ya están haciendo las cosas de una manera radicalmente mejor. El proceso que abogamos busca llevar las estrategias de éxito aisladas de estos «desviados positivos» a la corriente principal. Los métodos ordinarios de gestión del cambio no hacen un buen trabajo: los gerentes pasan por alto los éxitos aislados que tienen ante sus narices o, habiéndolos detectado, vuelven a empaquetar los descubrimientos como plantillas y los difunden desde arriba. Esto rara vez genera el entusiasmo necesario para crear un cambio. (Para ver las dificultades de las prácticas recomendadas, consulte la barra lateral «Las mejores prácticas son difíciles de copiar»).

Las mejores prácticas son difíciles de copiar

Las mejores prácticas y la evaluación comparativa comparten un rasgo con desviación positiva: se esfuerzan por utilizar modelos de éxito para estimular el aprendizaje. Pero las similitudes terminan ahí. Las mejores prácticas dependen de una autoridad externa, no de la propia comunidad, para identificar e introducir una plantilla superior. Por eso, en parte, las mejores prácticas se interpretan a menudo como código para «¿Por qué no eres tan bueno como el otro?» Con las mejores prácticas, los espectadores consideran que las circunstancias que fomentaron el éxito son muy diferentes a las suyas. es fácil acusar a los defensores de haber incubado el éxito en condiciones excepcionales e irreplicables. Las mejores prácticas son una importación extranjera. No es de extrañar, entonces, que sufran una tasa de replicación lúgubre.

Los acontecimientos recientes en la principal firma biofarmacéutica Genentech ilustran tanto las oportunidades de desviación positiva como las trampas de las mejores prácticas. En 2003, Genentech introdujo Xolair, un medicamento milagroso para muchos enfermos de asma crónica. A diferencia de los tratamientos estándar, que detienen los ataques de asma después de que se producen, Xolair modula las histaminas del sistema inmunitario y aborda el asma de forma preventiva. El paciente puede llevar una vida normal, sin temor a ataques debilitantes. Sin embargo, a pesar de la superioridad farmacológica de Xolair, las ventas se mantuvieron muy por debajo de las expectativas seis meses después del lanzamiento.

Mientras la empresa buscaba una explicación para los resultados decepcionantes, los gerentes detectaron una anomalía. Dos vendedores de una fuerza nacional de 242 estaban vendiendo 20 veces más Xolair que sus pares. Aquí había desviaciones positivas clásicas. Dos mujeres, responsables de los territorios de Dallas y Fort Worth, habían superado con éxito la resistencia en el público objetivo.

Tras una investigación más cercana, los ejecutivos pudieron ver por qué sucedía esto. El bastión tradicional de Genentech estaba en la medicina del cáncer. Mientras que los oncólogos y los especialistas pulmonares administran quimioterapia de forma rutinaria (un procedimiento de infusión) en sus consultorios de forma ambulatoria, los alergólogos y los pediatras, el mercado objetivo de los medicamentos contra el asma, no lo hacen. Los protocolos de infusión (administración de medicamentos en forma de goteo intravenoso) requieren salas de infusión, camillas de infusión y enfermeros de infusión, todos los cuales no eran familiares para este segmento de médicos y su personal de enfermería. Los desviados positivos de Dallas y Fort Worth entendieron que la aceptación del producto no sucedería a través de una llamada médica habitual. Tampoco se pudo disipar la resistencia con más datos que demuestren la superioridad farmacológica de Xolair. Los obstáculos ocultos eran el miedo a procedimientos aparentemente exóticos, la preocupación por las prolongadas aprobaciones de seguros y la preocupación de que los pacientes estuvieran expuestos a riesgos innecesarios. El meollo del asunto era la necesidad de alterar la mentalidad de los médicos y la cultura del consultorio.

Las dos mujeres guiaron a médicos y enfermeras durante el proceso de preparación del fármaco para perfusión y administrarlo a los pacientes. Enseñaron a los administradores cómo llenar el papeleo especializado. Expuso el impacto del estilo de vida de la droga y describió cómo los niños que tomaban Xolair podían tener mascotas y participar en deportes al aire libre. Al expandir los horizontes de médicos, enfermeras y administradores, los dos vendedores habían descubierto lo que los ejércitos de los investigadores de mercado de Genetech habían pasado por alto. Tuvieron éxito porque se habían transformado en agentes de cambio.

Nuestra narrativa parece encaminada a una conclusión exitosa y predecible. Pero lo que realmente se desarrolló proporciona un contrapunto aleccionador. Los resultados aberrantes de las ventas en realidad suscitaron consternación y escrutinio. La suposición inicial de la dirección era que el equipo de ventas tenía una ventaja injusta y que era necesario reconfigurar los territorios o el sistema de cuotas. Tardíamente, tras retener a una empresa externa de investigación de mercado, la empresa aceptó los méritos de la estrategia de agentes de cambio. A continuación, implementó un despliegue de mejores prácticas convencionales. El gerente de los representantes de Dallas y Fort Worth describió las técnicas a otros gerentes durante una conferencia telefónica. ¿El resultado? Aceptación parcial por parte de algunos miembros de la fuerza de ventas. Implementación a velocidad modesta.

Cuando se impone la identificación de un método superior, no se descubre por sí mismo, los gritos de «no somos ellos» o «simplemente no funcionará aquí» limitan previsiblemente la aceptación. Por el contrario, un diseño que permite a una comunidad aprender de su propia sabiduría oculta es, entre otras cosas, respetuoso. El innovador y el adoptante comparten el mismo ADN. Los miembros de la comunidad invierten capital en el descubrimiento de las desviaciones positivas y, en el proceso, se convierten en socios para el cambio.

Es hora de una ruptura radical. De hecho, las estrategias de éxito aisladas pueden incorporarse a la corriente principal, pero hacerlo requiere apartarse de las nociones de evaluación comparativa y mejores prácticas con las que todos estamos familiarizados. La clave es involucrar a los miembros de la comunidad que quieres cambiar en el proceso de descubrimiento, convirtiéndolos en los evangelistas de su propia experiencia de conversión. Esto significa que, como líder, asume un papel muy diferente al que ha desempeñado en escenarios anteriores de gestión de cambios.

Durante los últimos 14 años, hemos estado trabajando para descubrir estas desviaciones positivas, por lo general individuos en la periferia de sus organizaciones o sociedades que están muy alejados de las ortodoxias de los principales esfuerzos de cambio. Las prácticas y comportamientos poco comunes de estos innovadores les permiten encontrar mejores soluciones a los problemas que otros en sus comunidades. Son la clave de este enfoque del cambio.

Cambio en acción

Los lectores escépticos pueden verse instimados a las afirmaciones sobrecalentadas del «próximo nuevo modelo de cambio». Abróchate los cinturones de seguridad. Lejos de basar nuestro caso en incidentes esotéricos y aislados, hemos derivado nuestras conclusiones de algunos de los problemas de cambio más grandes, complicados e intratables del planeta: desnutrición en Mali y Vietnam, tasas catastróficas de abandono escolar en las escuelas rurales de Argentina, trata de niñas en Java Oriental, la propagación del VIH/SIDA en Myanmar y la práctica generalizada de la circuncisión femenina en Egipto.

El enfoque de desviación positiva también ha comenzado a penetrar en la conciencia corporativa. Goldman Sachs lo utilizó para transformar las prácticas de su fuerza nacional de asesores de inversiones. Los ingenieros de Hewlett-Packard lo utilizaron para afrontar desafíos técnicos. En Genentech, dos desviaciones positivas superaron la mediana de los resultados de la fuerza de ventas nacional de la empresa en un factor de 20:1. Merck y Novartis también están experimentando con el modelo. En resumen, el modelo de desviación positiva funciona. Sus resultados son verificables, replicables y escalables. Millones de personas en todo el mundo han sido sus beneficiarios. (Para ver las diferencias entre el modelo de desviación positiva y el enfoque tradicional, vea la exposición «¿Sentido poco común?»)

¿Sentido poco común?

Los esfuerzos de cambio tradicionales suelen ser de arriba hacia abajo, de afuera hacia adentro y basados en el déficit. Se centran en arreglar lo que está mal o no funciona. También asumen un grado razonable de previsibilidad y control durante la iniciativa de cambio. Rara vez se prevén consecuencias imprevistas. Una vez que se elige una solución, el programa de cambio se comunica y se despliega a través de las filas. El enfoque de desviación positiva del cambio, por el contrario, es de abajo hacia arriba, de adentro hacia afuera y basado en activos. Impulsa el cambio desde dentro mediante la identificación y el aprovechamiento de los innovadores. Este método disminuye la distancia social que a menudo bloquea la aceptación.

Basándonos en la investigación inductiva, desarrollamos el siguiente modelo de desviación positiva de seis pasos, que cambia las nociones estándar de cómo funciona el cambio.

Paso 1: Haz del grupo el gurú.

La literatura sobre gestión del cambio enfatiza universalmente la importancia de los «campeones» y los líderes. Son importantes, por supuesto, pero con demasiada frecuencia, estas personas generan una dependencia poco constructiva de sus equipos. Esto absuelve a la comunidad de poseer las soluciones que debe adoptar para que el cambio tenga éxito. En el modelo de desviación positiva, la identificación de problemas, la apropiación y la acción comienzan y permanecen en la comunidad. Debido a que los innovadores son miembros de la comunidad «como nosotros», la incredulidad y la resistencia son más fáciles de superar.

Pensemos en lo que sucedió en una aldea de Malí, donde las creencias predominantes atribuían la desnutrición infantil generalizada al hechicero del pueblo. La voluntad del hechicero era como una ley inmutable de la naturaleza que los aldeanos aceptaban incuestionablemente. Nada podría prevalecer contra los hechizos del hechicero. El cambio parecía imposible.

Los representantes de Save the Children que estaban trabajando para resolver el problema de la desnutrición comenzaron una investigación positiva sobre desviaciones —el punto de partida del proceso— con una simple pregunta: «¿Ha hechizado el hechicero cada niño en el pueblo?» De hecho, algunos niños de la comunidad rara vez estaban enfermos o letárgicos. Se hizo evidente que sus padres adoptaban comportamientos diferentes a los de los padres de los niños enfermos. Proporcionaron a sus hijos varios bocadillos diarios adicionales y todos los miembros de la familia se lavaron las manos con agua y jabón. Los padres de los niños sanos también participaron activamente en las comidas y ayudaron a decidir si sus hijos necesitaban ir a la clínica (normalmente esa decisión se dejaba en manos de los abuelos). Tal vez, razonaron los aldeanos, estas acciones mantuvieron a raya el hechizo del hechicero.

A medida que los padres de los niños desnutridos empezaron a emular los comportamientos contraconvencionales de sus vecinos, sus propios hijos crecieron más sanos. Los aldeanos experimentaron una epifanía comunitaria: podrían ser los agentes del cambio. La malnutrición ya no escapaba a su control. Una abuela malvada resumió la sensación de triunfo de los aldeanos cuando proclamó: «¡Hemos vencido al hechicero!»

«Aprende de la gente, planifica con la gente... cuando se cumpla la tarea, la gente comenta, lo hemos hecho nosotros mismos» —Lao-tzu

Las condiciones de campo en Mali tienen paralelismos en el mundo corporativo. ¿Con qué frecuencia nos encontramos con la sabiduría convencional que desplaza la culpa, junto con la responsabilidad de solucionar el problema, a quienes tienen autoridad? Supersticiones contemporáneas como «La sede nunca nos dejará hacerlo» o «No te molestes; el jefe ya tiene la respuesta» crean Dilbert-como ecos de los aldeanos resignados a obedecer al hechicero.

En Hewlett-Packard, un problema de diseño informático aparentemente difícil de resolver se resolvió y se convirtió en una ventaja competitiva cuando un desviado positivo decidió asumir el desafío. El problema: cuando los equipos se dejan en funcionamiento, como la mayoría de los equipos, se calientan, lo que acelera la tasa de fallos. Esto se conoce como transferencia térmica. Periódicamente, la dirección declaraba vagamente que había que hacer algo al respecto. Pero los ingenieros de la empresa, recompensados por abordar desafíos más exigentes intelectualmente, consideraron el problema como un trabajo de limpieza de bajo estatus. El hechicero, en este caso, tenía la idea fija de que la transferencia térmica era una realidad; todas las computadoras del planeta acumulaban calor, y era poco lo que se podía hacer al respecto. Otra idea fija era que los ingenieros informáticos de verdad trabajaban en problemas más glamorosos.

Un programa de la división de investigación de HP expuso a un grupo de ingenieros al concepto de desviación positiva. Una de ellas, Chandra Patel, decidió asumir la transferencia térmica en serio. Se puso a identificar fragmentos de una solución. Esparcidos por la fraternidad de ingeniería global de HP había algunos desviados positivos que habían incursionado en el problema y que habían desarrollado varias ideas y prototipos. En última instancia, la investigación impulsó a 100 ingenieros y dio lugar a algunas soluciones sin precedentes. En la actualidad, HP goza de un liderazgo indiscutible en el ámbito de la transferencia térmica, una ventaja que canciona millones de dólares a los resultados finales como resultado de los ahorros generados por las máquinas más frías y menos propensas a fallos. Patel fue recompensado con una mayor oportunidad y un avance profesional acelerado, así como con el reconocimiento de sus compañeros.

En resumen, algunos problemas solo pueden ser resueltos por quienes están en las trincheras. Cuando los agentes de cambio trabajan juntos para descubrir a otros como ellos que están haciendo las cosas de manera diferente, pueden asumir la responsabilidad de sus propias soluciones.

Paso 2: Replantee a través de los hechos.

Las definiciones internas de los problemas garantizan soluciones integradas. Replantear el problema desplaza la atención hacia nuevos y fértiles terrenos y abre la mente a nuevas posibilidades. Si hay una forma de arte que facilite una indagación positiva sobre desviaciones, consiste en descubrir y enmarcar el verdadero desafío que nos ocupa, en lugar de volver a los tópicos cansados y a los pseudodesafíos. Al plantear un problema bajo una luz diferente y utilizar datos duros para hacer frente a las ortodoxias, se puede animar a una comunidad a descubrir si hay excepciones al statu quo y, de ser así, cómo surgieron esas excepciones.

La reformulación de un problema implica tres pasos. Primero, capta su presentación convencional («La maldición del hechicero enferma a nuestros hijos»). En segundo lugar, averigüe si hay excepciones a la norma, personas en circunstancias idénticas que parecen estar sobrellevando especialmente bien. En tercer lugar, replantee el problema para centrar la atención en las excepciones.

La reformulación a través de los hechos es esencial para abordar las elevadas tasas de abandono escolar en las escuelas primarias rurales de Argentina. Un taller sobre desviación positiva patrocinado por el Banco Mundial reunió a dos docenas de maestros y directores. Compartieron la fuerte sospecha de que el Ministerio de Educación de la nación estaba tratando de implicarlos en las altas tasas de deserción escolar y desviar la atención de la responsabilidad del ministerio por un sistema educativo lamentablemente insuficientemente financiado. Aunque el 86% de los niños en Argentina completaron la educación primaria, solo el 56% de los niños de la provincia rural de Misiones lo hicieron.

Imagina el escenario: una cafetería con suelos de hormigón y sillas de acero. Los maestros y directores están sentados, con los brazos cruzados sobre el pecho. Su lenguaje corporal lo dice todo: «Está bien, deslumbranos con tu experiencia. Este problema implica un montón de cosas que no podemos controlar. Estamos enfadados. Hace seis meses que no nos pagan. No queremos estar aquí». La culpa del problema de la deserción escolar recaía en otra parte, en los estudiantes perezosos, los padres desinteresados y las pésimo instalaciones.

El ambiente cambió cuando los participantes del taller centraron su atención en la cuestión de si alguna escuela plagada por las mismas limitaciones tenía un mejor historial. Esta reestructuración se vio reforzada por las estadísticas de abandono escolar de las 120 escuelas del distrito de Misiones. Trabajando en grupos pequeños, los educadores encontraron muchas escuelas agrupadas cerca de la mediana. Pero se quedaron asombrados al descubrir que una escuela había conservado el 100% de sus alumnos hasta el sexto grado y que diez habían conservado casi el 90%. «¿Cómo», se preguntaron, «estas escuelas retienen a tantos estudiantes?» Después de todo, es de suponer que tampoco se les había pagado a sus maestros. El estado de ánimo cambió de ira santurrada a sorpresa y curiosidad.

Los participantes del taller visitaron las escuelas de alta retención y descubrieron que el factor diferenciador tenía poco que ver con lo que sucedía en el aula. Los maestros estaban negociando «contratos de aprendizaje» con los padres rurales antes del comienzo de cada año escolar. En efecto, los maestros estaban matriculando a padres analfabetos como socios en la educación de sus hijos. A medida que los niños aprendían a leer, sumar y restar, podían ayudar a sus padres a aprovechar los subsidios del gobierno y calcular la cantidad ganada de los cultivos o adeudada en la tienda del pueblo. Con los padres como compañeros, los estudiantes se presentaron en la escuela e hicieron sus tareas. Los maestros y directores que habían participado en el taller comenzaron a negociar contratos similares con familias de niños en riesgo. Un año después, las tasas de deserción escolar en Misiones habrían disminuido a la mitad.

Un ejemplo corporativo que ilustra el replanteamiento a través de datos duros, aunque no forma parte de una investigación de desviación positiva, proviene de Billy Beane, el célebre gerente general de los Oakland A's. En 1997, Beane se hizo cargo de un equipo de béisbol perdedor y de una franquicia de bajo presupuesto. En lugar de acosar a los dueños por más dólares de reclutamiento o discutir con los cazatalentos sobre las perspectivas de las superestrellas de la escuela secundaria, Beane buscó grandes jugadores extrayendo la veta casi inagotable de estadísticas del béisbol profesional. Al hacerlo, cambió el enfoque de la dirección de las guerras religiosas sobre el potencial y el valor de los jugadores a un examen actuarial de los factores que más se correlacionaban con ganar juegos. El porcentaje en base resultó ser un predictor mucho mejor que las apuestas a tiros lejanos sobre quién sería el próximo Barry Bonds. El enfoque de Beane transformó a los A's en un frecuente contendiente al título, aunque tenía uno de los presupuestos más pequeños del juego. ¿La moraleja? Hay valor en mirar las cosas de una manera diferente y llegar más allá de los sentimientos a hechos concretos.

Paso 3: Haz que aprender sea seguro.

La gente se apega al statu quo, incluso cuando no es bueno para ellos. Los problemas suelen no resolverse porque el camino hacia la solución está plagado de pérdidas potenciales y otros riesgos. Es esencial reconocer que viajar a terra incognita es un deporte peligroso. Los desviados positivos pueden temer ser expuestos, ridiculizados o sometidos a represalias si su nueva influencia mejorada desafía el estatus de los demás. Las figuras de autoridad pueden sentirse amenazadas por un proceso que les invita a aprender en lugar de tener todas las respuestas o, como en el caso de los hechiceros de Malí, que les desempodera por completo. Del mismo modo, los demás miembros del grupo pueden temer que reconocer un problema les implique en él. Pocos hospitales, por ejemplo, quieren abordar los indicadores predictivos de negligencia porque hacerlo podría interpretarse erróneamente como un conocimiento previo. Además, las discusiones podrían ser detectables en los procedimientos legales. Solo cuando la gente se siente lo suficientemente segura como para discutir un tabú y cuando la comunidad está suficientemente comprometida en encontrar soluciones puede aparecer la perspectiva de una realidad alternativa.

En Indonesia, la necesidad de seguridad psicológica subrayó el difícil tema de la trata de personas. Una organización no gubernamental (ONG) local ha observado la preocupante tendencia entre las familias pobres de Java Oriental de «exportar» a las jóvenes de las aldeas a los centros urbanos. El silencio envuelto la práctica. La vergüenza de los padres se agrava por el temor a las repercusiones si se interrumpen los canales de suministro de los procuradores.

La ONG convocó un taller de desviación positiva de bajo perfil para los aldeanos para explorar problemas «seguros» como las tasas de abandono escolar. A medida que los líderes del taller hablaron sobre cómo la desviación positiva había ayudado a las comunidades a encontrar soluciones para desafíos sensibles como la reducción del riesgo de VIH/SIDA en otros países, el grupo se volvió menos cauteloso. Un voluntario franco planteó la cuestión de que las niñas «salgan», un eufemismo para la trata. El enfoque oblicuo del tema indiscutible llevó finalmente a los aldeanos a abordar el problema de que sus padres, asolados por la pobreza, expulsaron a las niñas.

Los participantes organizaron una investigación y visitaron a familias pobres que habían resistido la tentación de alejar a sus hijas. Seis meses después, los grupos de vigilancia comunitaria habían identificado los hogares de las niñas de alto riesgo. Los líderes locales, que anteriormente habían ignorado las regulaciones relativas a la presentación de «documentos de viaje», comenzaron a hacer cumplir las normas. Hoy, este sistema de alerta temprana envía voluntarios para asesorar a las familias de todas las niñas que planean abandonar la aldea y proporciona acceso a familias desviadas positivas que han abordado sus déficits económicos por otros medios, como la creación de huertos familiares y la compra de menos paquetes de cigarrillos. El enfoque ha reducido a la mitad el número de incidentes de tráfico documentados en la zona.

Las corporaciones tienen sus propios conjuntos de tabúes tácitos que, si no se abordan, pueden convertirse en problemas de proporciones enronescas. Richard Pascale, uno de los autores de este artículo, ha trabajado con empresas como Coca-Cola, Ford, BP, Shell y BAE Systems para resolver problemas «indiscutibles» mediante un «TAC organizacional» de cuatro pasos. La pieza central de este proceso es un taller de un día, organizado y dirigido por un facilitador externo. El grupo está formado por 50 a 100 partes interesadas clave consideradas críticas para el cambio organizacional. El ejecutivo convocante inicia el evento enfatizando la importancia de enfrentar los problemas directamente y de aprender de los fracasos del pasado. La atención se centra en identificar y eliminar obstáculos, no en matar mensajeros. La franqueza es crucial para este trabajo. Los miembros del grupo leen citas ciegas y contundentes entre sí que hablan de los problemas de la empresa. A continuación, el grupo se divide en subgrupos, cada uno de los cuales profundiza en los problemas identificados e informa en una o dos horas con su análisis. En un lapso de seis horas, una organización puede generar un estudio de caso penetrante y en tiempo real de sí misma. Al margen de este ejercicio, los equipos pueden examinar los problemas identificados y volver con planes de acción e hitos en un plazo de 30 a 60 días.

Paso 4: concreta el problema.

Las corporaciones están plagadas de discursos sin sentido. Mientras se intercambian palabras y se asinte con la cabeza, se produce una gran distorsión de la señal entre el emisor y el receptor. Debido a los códigos sociales no escritos destinados a evitar que las personas se pongan en aprietos, las personas no se ven obligadas a hablar de manera concreta; de hecho, a menudo se les desanima a hacerlo. Estas abstracciones hacen mucho para oscurecer la percepción. Considere, por ejemplo, cómo el formato de PowerPoint puede difuminar u ocultar hechos concretos: antes de la devastadora pérdida del transbordador espacial Columbia por parte de la NASA, los ingenieros de Martin Marietta y Boeing enterraron los riesgos inminentes para las baldosas cerámicas protectoras de la nave espacial dentro de la complicada bala de fuente de diez puntos anidada puntos de su presentación de PowerPoint.

Una comprensión firme de la realidad elimina suposiciones vagas y ayuda a centrar la atención en lo que realmente funciona. Tratar directamente con una verdad incómoda requiere declararla concretamente para que no haya forma de esquiar el desafío que nos ocupa. No se trata simplemente de ser específico. También implica retratar o dramatizar un tema fundamental de una manera convincente. Un ejemplo de este tipo de encuadre ocurrió durante un taller de desviación positiva dedicado a encontrar prácticas para frenar la propagación del VIH/SIDA en Myanmar. El grupo estaba formado por prostitutas, casi todas las cuales insistieron en que obligaba fielmente a sus clientes a usar condones. El momento de la verdad ocurrió cuando se le pidió a cada participante que aplicara un condón a un plátano. Diferentes grados de destreza diferenciaban rápidamente a los pretendientes de los practicantes. Los desviados positivos, una vez identificados, comenzaron a compartir las estrategias de negociación que utilizaron para persuadir a sus parejas de que usaran preservativos. Pronto los demás miembros del grupo se volvieron expertos en superar las objeciones de sus socios. Con los ejercicios adecuados, muchas organizaciones podrían beneficiarse de las reencarnaciones apropiadas de la «prueba del plátano».

Paso 5: Aprovecha la prueba social.

El viejo adagio «Ver para creer» tiene una potencia particular cuando se trata de cambiar. Toma Alcohólicos Anónimos. En la década de 1930, dos desviados positivos tropezaron con la idea de celebrar reuniones semanales para ayudar a mantenerse sobrios. Otros se unieron. Un proceso inductivo de reflexión y aprendizaje dio lugar al programa de 12 pasos, un protocolo que estaba décadas por delante de cualquier intervención ideada por la psiquiatría profesional. El enfoque está consagrado hoy en el éxito mundial de AA y su aplicación a muchas aflicciones. La prueba social es el elemento vital del movimiento de grupos de apoyo.

Pasemos a un ejemplo mucho más dramático del poder de la prueba social. Imagina a un niño asustado luchando en las garras de su madre y su tía contra el asalto de un barbero y su navaja de afeitar. En Egipto, la mutilación genital femenina (MGF) o la circuncisión femenina es una práctica de 4.000 años utilizada por coptos cristianos y musulmanes por igual para privar a las mujeres del disfrute sexual y para garantizar su fidelidad. El noventa por ciento de las niñas egipcias, generalmente entre los 9 y los 13 años, se someten a un procedimiento doloroso y a veces peligroso, a menudo sin entender qué les está pasando ni por qué. Las niñas a veces mueren por infección o pérdida de sangre. La práctica está estrechamente entretejida en el tejido de la vida egipcia y, como tal, es fuertemente resistente al cambio. Tradicionalmente, no se ha visto como un problema; es simplemente «como es».

¿Podrían los defensores de las mujeres encontrar familias en aldeas egipcias que no circuncidaran a sus hijas, y esas familias estarían dispuestas a hablar? Finalmente, los defensores de una aldea identificaron algunas excepciones a la norma. Las primeras entrevistas —con mujeres incircuncisas, madres y padres que estaban en contra de esta práctica y esposos que se habían casado a sabiendas con mujeres incircuncisas— se llevaron a cabo en un monasterio remoto y vigilado para garantizar el anonimato. La media docena de familias que se presentaron proporcionaron contactos adicionales que estaban dispuestos a dar testimonio. Un año después del proyecto, más de 100 familias habían sido identificadas y entrevistadas.

Para las víctimas, sus madres y otras parientes femeninas, discutir el trauma de la práctica generó un ciclo terapéutico de catarsis, perdón y curación. Las mujeres dieron un testimonio conmovedor: «Estamos matando a nuestras hijas». «Cortar la lengua no niega la experiencia del hambre». «El deseo está en la mente, no en los órganos». «Nunca volveré a confiar en mi madre». A medida que avanzaba la conversación, comenzó a formarse una nueva conciencia. Se corrió la voz y las comunidades comenzaron a discutir más abiertamente sobre la circuncisión femenina. Otras familias expresaron su voluntad no solo de ser entrevistadas sino también de ser defensores dentro de sus comunidades.

Con el tiempo, el pueblo experimentó un contagio de iniciativas espontáneas. En un caso, una joven de 18 años reunió a sus compañeros a la polvorienta sombra de un tamarisco de la aldea. Juntos, revivieron el horror de sus experiencias y sus sentimientos de traición. Todos acordaron regresar a casa y rogarles a sus madres que no sometieran a sus hermanas menores a la misma suerte. En otro caso, un jeque, hablando en la mezquita durante las oraciones, afirmó que el Islam no requería la circuncisión. Pronto, las voces populares de las aldeas comenzaron a unirse al coro de disidentes. Una posibilidad alternativa —rechazar la práctica de la MGF— estaba ganando legitimidad.

En los últimos cinco años, decenas de miles de aldeanos comunes han demostrado que es posible que una mujer no esté circuncidada y siga siendo virtuosa. Solo en algunas aldeas se han evitado más de 1.000 circuncisiones. Lo que es más notable es que el gobierno egipcio está iniciando su primera campaña nacional contra la mutilación genital femenina.

Paso 6: Confunde la respuesta de defensa inmunitaria.

Newton tenía razón: cada acción tiene una reacción igual y opuesta. En las organizaciones, esa reacción se presenta en forma de evitación, resistencia y excepcionalismo. Pero cuando se avivan las brasas dentro de una comunidad en lugar de depender de las marcas de fuego de la sede central o fuera del grupo, el cambio se siente natural. Las soluciones desarrolladas internamente evitan el rechazo del trasplante, ya que los agentes de cambio comparten el mismo ADN que el huésped. El truco consiste en introducir ideas ya existentes en la corriente principal sin un uso excesivo de la autoridad. ¿Por qué usar un mazo cuando una pluma sirve?

Hace cinco años, la unidad de negocio de Gestión de Patrimonio Privado (PWM) de Goldman Sachs había experimentado una serie de iniciativas de cambio descendentes. Su fuerza de campo de más de 300 asesores de inversiones sintió una fuerte presión para adoptar un modelo de negocio no probado impuesto por los cambios políticos de gran alcance y los edictos de arriba hacia abajo de Nueva York. La sede se sintió frustrada para lograr el ritmo de cambio necesario para mantenerse al día con el mercado.

Los profesionales de la inversión (IP) en el campo operaron históricamente de forma independiente o como equipos de dos personas. Cada unidad desarrolló enfoques altamente idiosincrásicos para persuadir a clientes de alto patrimonio para que le confiaran la gestión de su dinero. El éxito dependía del rendimiento, por supuesto, pero también de la creación de relaciones profundas y de confianza con los clientes que a menudo duraban generaciones. Los inversores a menudo invitaban a los IP a bodas, bares mitzvás y graduaciones, extendiendo las relaciones de clientes ancla a herederos.

A finales de 2000, la alta dirección de PWM estaba profundamente preocupada de que la industria estuviera experimentando una transformación de proporciones sísmicas. Las empresas de inversión estaban bajo presión para ofrecer una mayor transparencia y supervisión del cumplimiento y, al mismo tiempo, reducir sus comisiones de corretaje. ¿Cómo podría Goldman Sachs retener a sus clientes, mejorar su rentabilidad y hacer crecer sus activos en un entorno deprimido pero cada vez más competitivo? La solución de la administración fue transformar el enfoque de los IPS de un modelo que dependía en gran medida de los ingresos de corretaje a uno centrado en el asesoramiento basado en tarifas. Pero los IP, después de haber construido sus franquicias individuales con una fórmula probada, eran apasionados defensores de la máxima «Si no está roto, no lo arregles».

Uno de los líderes de la unidad PWM en ese momento se encontraba en el centro del callejón sin salida. Su camino elegido fue renunciar al papel convencional de figura de autoridad y dejar ir el profundo apego de la alta dirección a su solución. En cambio, ejerció una marca sigilosa de liderazgo, haciendo a los IP una pregunta arrebatadora: «¿Algunos equipos, con territorios y perspectivas similares, son capaces de prosperar en este clima difícil?»

Un consejo de seis personas de influyentes IP (seleccionados como líderes guerrilleros de las oficinas de campo a nivel nacional) encabezó una investigación sobre la «efectividad de la fuerza de ventas». La tarea del consejo era identificar enfoques excepcionalmente exitosos. Sus miembros aseguraron a las bases que cualquier hallazgo sería sometido a una prueba ácida de relevancia y escalabilidad; lo que funcionaba para el mejor equipo de Boston tendría que ser transferible a los equipos de todo el mundo.

La primera fase del proyecto comenzó en 2000 con un período de descubrimiento de dos meses que identificó cinco prácticas desviadas positivas entre los equipos de PI más exitosos. La segunda fase amplió la comunidad de descubrimiento mediante la creación de cinco escuadrones de despliegue (también formados por líderes informales seleccionados de todo el país) para cada una de las cinco prácticas. Los escuadrones fueron encargados de elaborar una plantilla que todos los equipos de P.I. del país pudieran adoptar e implementar de forma voluntaria.

Cuando llegó el momento de desplegar las nuevas plantillas y entrenar a otros, estos escuadrones se convirtieron en el extremo puntiagudo de la lanza. Visitaron cada oficina y explicaron por qué y cómo funcionaban sus prácticas particulares. Había una persona en cada escuadrón de cada oficina, por lo que uno de los IP presentadores podía ser un recurso local sobre el tema. Cuando los equipos locales de PI tenían preguntas, se dirigieron a la persona de recursos. Esta dinámica generó un alboroto asombroso en toda la unidad PWM.

La tercera fase del proceso implicó la construcción de un sistema para medir el progreso hacia los objetivos y hacer un seguimiento de las tendencias. Cada una de las 11 oficinas regionales se clasificó por su incorporación de las cinco prácticas y se dieron a conocer los resultados. El proceso se basó exclusivamente en la transparencia y la revisión por pares. No se impusieron sanciones por no adopción. La gente automáticamente se sentía bien por estar arriba o mal por estar en la parte inferior. Esta atención sostenida al retroceder podría haberse establecido de otra manera.

Durante el transcurso de este esfuerzo, las viejas rivalidades entre equipos disminuyeron. Por primera vez en la memoria, la sensación de «ganamos juntos» surgió como la nueva ética. El escepticismo dio paso a la convicción cuando los IP superaron su propio excepcionalismo. Los enfoques de desviación positiva, implementados durante 18 meses, cambiaron el comportamiento, la práctica y el rendimiento. La unidad PWM se adelantó a la competencia. Tres años después, ha pasado de ser una fuente de tumulto y rendimientos económicos marginales a ser un importante contribuyente a los beneficios generales de las empresas. La productividad media por IP casi se ha duplicado, el tamaño del equipo ha aumentado de 1,7 a las tres IP casi óptimas por equipo, y el modelo basado en tarifas ha alcanzado una aceptación casi universal. Hoy, Goldman Sachs informa que los activos de alto patrimonio neto bajo gestión han alcanzado la asombrosa cifra de 130.000 millones de dólares.

El nuevo papel del líder

El enfoque de desviación positiva requiere un cambio de roles en el que los expertos se conviertan en aprendices, los profesores se convierten en estudiantes y los líderes se convierten en seguidores. Los líderes deben ceder a la comunidad el trabajo de descubridor jefe. Esto no es fácil, ya que requiere que los líderes dejen de lado sus egos e identidades habituales (ser el hombre al que recurren, el que toma las decisiones y que sabe qué hacer). ¿Qué pasa entonces con el líder?

Aunque aparentemente abdica del papel tradicional de descubridor, queda un trabajo importante por hacer. Esto incluye cuatro tareas principales: gestión de la atención, asignación de recursos escasos, refuerzo para mantener el impulso de la investigación y aplicación de mecanismos de contabilidad para mantener la atención y asegurar el progreso hacia los objetivos una vez que la comunidad haya elegido su curso de acción.

En lugar de ser el «CEO» —director experto—, el líder se convierte en el «CFO», director de facilitación, cuyo trabajo es guiar el proceso de desviación positiva a medida que se desarrolla. Este papel es tan radicalmente diferente de las prácticas de liderazgo tradicionales como la técnica en sí misma lo es de los enfoques estándar.

Es mucho más probable que las personas actúen en una nueva forma de pensar que piensen en una nueva forma de actuar.

El modelo clásico de cambio de comportamiento de KAP (conocimiento, actitud, práctica) sostiene que el conocimiento cambia las actitudes, lo que a su vez cambia la práctica. Los facilitadores de la desviación positiva ponen esto patas arriba y emplean un enfoque PAK (práctica, actitud, conocimiento) en su lugar. Una vez que ayudas a la comunidad a descubrir quiénes son los desviados positivos e identificas sus prácticas, ayudas a cambiar las actitudes de las personas a través de la acción. ¿Por qué? Porque las personas son mucho más propensas a actuar en una nueva forma de pensar que a pensar en una nueva forma de actuar.• • •

¿Debería aplicarse el enfoque de desviación positiva a todas las iniciativas de cambio? Claro que no. Cuando existen soluciones comprobadas para los problemas técnicos (la vacuna Salk contra la poliomielitis, prácticas de gestión de la cadena de suministro, soluciones de hardware y software), las empresas pueden utilizarlas para trabajar más duro, más rápido o de forma más inteligente. Y los problemas que dependen de la capacidad intelectual pero que no requieren ajustes de comportamiento importantes, como en el caso del reequilibrio de la cartera, no son adecuados para el enfoque de desviación positiva.

El método funciona mejor cuando se exigen cambios de comportamiento y actitudinales, es decir, cuando no existe un remedio aparente y las estrategias de afrontamiento exitosas permanecen aisladas y ocultas. En tales casos, el cambio desde dentro, descubierto, celebrado e implementado por las personas que necesitan hacer el cambio, es una victoria segura.

El sabio taoísta Lao-tzu captura la esencia del enfoque de desviación positiva con elocuente simplicidad:

Aprende de la gente

Planifica con la gente

Empieza con lo que tienen

Construye sobre lo que saben

De los mejores líderes

Cuándo se ha completado la tarea

Toda la gente comentan

Lo hemos hecho nosotros mismos

— Escrito por Richard T. Pascale Richard T. Pascale Jerry Sternin