Los 5 principios del liderazgo con propósito

El modelo tradicional del líder-héroe que salva el día, lo sabe todo, es la persona más inteligente de la sala y, con demasiada frecuencia, se deja llevar por el poder, la fama, la gloria o el dinero, no es apropiado en el entorno actual. La gente de hoy espera un tipo diferente de líder. Si bien cada empresa necesita definir su propio punto de vista de liderazgo, el autor presenta cinco atributos que caracterizan a los líderes que son capaces de dar rienda suelta al tipo de magia humana que se ve en acción en algunas de las empresas con mejor rendimiento. En primer lugar, deje claro su propósito. En segundo lugar, deje claro su función. En tercer lugar, deje claro a quién sirve. En cuarto lugar, déjese llevar por los valores. Por último, sea auténtico.

••• Al crecer, pensaba que los líderes exitosos tenían que encontrar todas las respuestas por sí mismos. Ser inteligente —y asegurarse de que todos los demás lo supieran— parecía ser su atributo más llamativo. Se suponía que las mejores escuelas conducían a los mejores trabajos, lo que producía a los mejores líderes. El poder, la fama, la gloria y el dinero eran la medida del éxito profesional. Al principio de mi carrera, líderes empresariales destacados, como Jack Welch, de GE, eran venerados por su intelecto, sentido estratégico y estilo duro. Fueron considerados genios infalibles, lo que inspiró un seguimiento casi de culto. Este modelo tradicional del líder-héroe que salva el día, lo sabe todo, es la persona más inteligente de la sala y, con demasiada frecuencia, se deja llevar por el poder, la fama, la gloria o el dinero no es apropiado en el entorno actual. Esto es cierto por varias razones: - El entorno actual, complejo e impredecible que cambia rápidamente requiere un tipo diferente de liderazgo. Nadie puede pretender tener todas las respuestas para resolver las complejas crisis a las que nos enfrentamos, y las organizaciones más adaptables son aquellas en las que las decisiones se descentralizan. - Con la idea de que el propósito de una empresa es mucho más que ganar dinero ganando terreno, el duro modelo de líder y héroe que optimiza los beneficios ha perdido gran parte de su atractivo. - Un número cada vez mayor de empleados valoran la autenticidad y la conexión por encima de una fachada de fuerza e infalibilidad. - La naturaleza del trabajo ha cambiado, pasando de ser un tipo más mecánico y repetitivo a trabajos que requieren ingenio y creatividad. - Los líderes de héroes exitosos pueden empezar fácilmente a creer que son intocables y, en última instancia, indispensables. Es fácil dejarse seducir por el poder, la fama, la gloria y el dinero. Es fácil desconectarse de la realidad y de los colegas, rodeado de aduladores y personas que dicen sí. Como era de esperar, la gente de hoy espera un tipo diferente de líder. Si bien cada empresa necesita definir su propio punto de vista de liderazgo, esta es la filosofía que utilizamos en Best Buy como parte de nuestro sorprendente cambio y resurgimiento. Se basa en cinco atributos (cinco «ser») de lo que creo que caracteriza a los líderes que son capaces de dar rienda suelta al tipo de magia humana que se ve en el trabajo en algunas de las empresas con mejor rendimiento. Esta filosofía sustenta los principios de liderazgo que creo que están en[_El corazón de los negocios_](https://www.hubertjoly.org/book/) hoy. ## Sea claro en cuanto a su propósito. Es decir,[su propósito](/2021/10/how-to-reframe-what-work-means-to-you), el propósito de quienes lo rodean y cómo eso se relaciona con el propósito de su empresa. El asombroso número de empleados que han dejado sus trabajos o que están pensando seriamente en ello en los últimos meses ha arrojado nueva luz sobre la comprensión previa a la Covid de que el propósito, tanto individual como colectivo, está en el centro de la empresa. He escrito sobre varios aspectos del objeto corporativo, desde[cómo definirlo](/2021/10/creating-a-meaningful-corporate-purpose) y[hacer que cobre vida](/2021/11/putting-your-corporate-purpose-to-work) a por qué es un[elemento esencial de motivación](/2022/01/the-secret-ingredient-of-thriving-companies-human-magic). Para que el propósito corporativo tenga éxito, los propios líderes primero deben tener claro qué es lo que los impulsa a ellos y a las personas que los rodean. Corie Barry, mi sucesora como directora ejecutiva de Best Buy, me dijo una vez que su propósito personal es dejar algo un poco mejor que cuando lo encontró, lo que relaciona con la misión de la empresa de enriquecer vidas a través de la tecnología. Todos los días, mantiene su conexión con ese propósito preguntándose cómo las cosas en Best Buy estuvieron un poco mejor ese día porque estuvo allí. Igual de importante para los líderes es entender lo que impulsa a las personas que los rodean. Hace poco, un CEO al que entreno pensó que los miembros de su equipo trabajaban principalmente para promover sus propias áreas funcionales y no para la organización en su conjunto. Juntos, nos dimos cuenta de que, aunque tenía claro su propósito y el de su organización, no sabía mucho sobre lo que impulsaba a las personas que lo rodeaban. Sin ese conocimiento, no pudo ayudar a conectar sus propósitos con los de la organización y a proporcionar una atracción común y general a todos los miembros del equipo. ## Sea claro en cuanto a su función. La función clave de un líder es crear energía e impulso, especialmente cuando las circunstancias son nefastas. Es para ayudar a los demás a ver las posibilidades y el potencial, creando energía, inspiración y esperanza. Habría descartado esta idea hace 30 años, pero es esencial para el papel de un líder decidido. Como se cree que dijo Dolly Parton: «Si sus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y convertirse en más, usted es un líder». El fallecido CEO de Marriott, Arne Sorenson[mensaje de vídeo a los empleados](https://twitter.com/marriottintl/status/1240639160148529160) durante lo peor de la pandemia de la COVID-19 ilustra poderosamente este «Ser». Primero ofreció apoyo a los empleados directamente afectados por el virus. A continuación, explicó que la pandemia estaba afectando gravemente al negocio hotelero de Marriott y lo que la empresa estaba haciendo para mitigar la crisis. No hubo edulcoración, pero tampoco pánico. Por último, se centró en las señales de recuperación en China antes de concluir con una nota esperanzadora, proyectando el día en que la gente empezaría a viajar de nuevo. Su mensaje era honesto, sincero y conmovedor, a la vez que alentador e inspirador. No puede elegir las circunstancias, pero puede controlar su forma de pensar. Su forma de pensar determina si genera esperanza, inspiración y energía a su alrededor o si derriba a todo el mundo. Así que, elija bien. Me acordaba de esto todas las mañanas cuando trabajaba en Carlson. En el vestíbulo de la sede de la empresa había una estatua de Curt Carlson, el fundador de la empresa, grabada con las palabras _Ilegitimi non carborundum_— latín simulado que se traduce mejor como «No deje que los bastardos lo aplasten». En términos más generales, su función como líder es crear el entorno adecuado para que otros prosperen en apoyo del propósito de la empresa. Por ejemplo, con Reed Hastings, Netflix, una empresa cuyo propósito es «entretener al mundo», ha creado una cultura de «libertad con responsabilidad» que valora a las personas por encima del proceso y la innovación por encima de la eficiencia, lo que se ha traducido en un crecimiento y una reinvención que han superado todas las expectativas. ## Deje claro a quién sirve. Sugerencia: No es usted. Un elemento fundamental de un liderazgo decidido es tener claro a quién sirve en su puesto, tanto en los momentos buenos como en los difíciles. Como líder, debe servir a las personas en primera línea, impulsar el negocio. Usted sirve a sus colegas. Trabaja en su junta directiva. Usted sirve a las personas que lo rodean, entendiendo primero lo que tienen que dar lo mejor de sí y usted puede hacer todo lo que pueda para apoyarlos. De hecho, ver _todos_ como cliente. La forma en que trate a los empleados o camareros de las compañías aéreas, por ejemplo, influirá en gran medida en el servicio que reciba. Esta es una lección que un alto ejecutivo de una de las empresas en las que trabajaba aprendió por las malas. Una vez se quedó atrapado en un aeropuerto tras la cancelación de su vuelo. Mientras hacía cola en el mostrador de servicio, esperando que lo desviaran, perdió la paciencia y se puso al principio de la cola. «¿Sabe quién soy?» silbó a la persona detrás del escritorio. «Señoras y señores, necesito su ayuda», dijo el empleado de la aerolínea, dirigiéndose a los viajeros que hacían cola. «Tenemos un caso de identidad olvidada. ¡Este hombre de aquí no sabe quién es!» Se necesita vigilancia y una buena dosis de autoconciencia para evitar caer en la trampa tendida por el poder, la fama, la gloria y el dinero. Antes de hablar o actuar, deje claro su motivación y a quién intenta servir. «Si cree que se desempeña a sí mismo, a su jefe o a mí como CEO de la empresa, no pasa nada, es su elección», dije una vez a los funcionarios de Best Buy. «Pero entonces no debería trabajar aquí. Deberían ascenderlo a cliente». Quería decir que no había espacio en Best Buy para las personas cuyo objetivo principal era promover sus propios intereses. Algunos líderes piensan que tener codos afilados y escuchar su ego les servirá en su carrera. Pero como mi amigo Jim Citrin, que dirige el consultorio de CEO de Spencer Stuart,[comentó sabiamente](https://www.linkedin.com/pulse/life-changing-power-small-things-james-citrin/): «Los mejores líderes no suben a la cima a costa de los demás, sino que los llevan a la cima». Y servir a los demás es como ocurre. ## Déjese llevar por los valores. Cuando trabajé para McKinsey al principio de mi carrera, pedí consejo de liderazgo a uno de mis socios. «Diga la verdad y haga lo correcto», dijo. En su mayor parte, todos estamos de acuerdo en lo que es correcto: honestidad, respeto, responsabilidad, imparcialidad y compasión. Sobre el papel, todas las empresas tienen grandes valores. Pero los valores no sirven si permanecen en el papel. Impulsarse por los valores es _haciendo_ cierto, no solo _saber o decir_ qué es correcto. La función de un líder es vivir según estos valores, promoverlos de forma explícita y asegurarse de que forman parte de la estructura de la empresa. Johnson & Johnson, por ejemplo, es famosa por su[credo](https://www.jnj.com/credo/), escrita por primera vez en 1943 por el hijo del fundador de la empresa. Su primera frase dice: «Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los pacientes, los médicos y el personal de enfermería, con las madres y los padres y todos los demás que utilizan nuestros productos y servicios». La decisión de la empresa en 1982 de detener rápidamente la producción de Tylenol, uno de sus productos más vendidos, y[retirar voluntariamente los 31 millones de botellas](https://www.ou.edu/deptcomm/dodjcc/groups/02C2/Johnson%20&%20Johnson.htm) que ya se había distribuido por todo el país, ilustra cómo los líderes de la empresa seguían su credo. La decisión se tomó después de que varias personas en el área de Chicago murieran tras ingerir pastillas que, según se descubrió, estaban contaminadas con cianuro. Mientras el retiro era[costoso a corto plazo](https://www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/IHT-tylenol-made-a-hero-of-johnson-johnson-the-recall-that-started.html), es ampliamente recordado como un modelo de buen liderazgo y gestión de crisis. Hacer lo correcto no siempre es sencillo, por supuesto, especialmente durante las crisis, cuando el estrés y la presión abrumadores pueden oscurecer nuestro sentido de los valores. Harry Kraemer, profesor de liderazgo en Kellogg y socio ejecutivo de la firma de capital privado Madison Dearborn, señala que uno de los principios principales que deben adoptar los líderes es[creen que van a hacer lo correcto y lo mejor que puedan](https://smile.amazon.com/Leadership-Time-Crisis-Forward-Changed-ebook/dp/B08KH4WLB6/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1646365728&sr=8-1). Si se rodea de personas en las que confía y cuyos valores se alinean con los suyos y los de la organización, no tendrá que averiguar por sí mismo lo que es correcto en estas situaciones. Determinarán juntos lo correcto y, después, actuarán en consecuencia lo mejor que puedan. Dejarse llevar por los valores también significa saber cuándo marcharse cuando no está alineado con su entorno, ya sean sus colegas, su jefe, su junta directiva o los valores y el propósito de su empresa. Tenga la sabiduría de saber la diferencia entre lo que puede y lo que no puede cambiar, como dice el refrán. ## Sea auténtico. Cuando dejé Best Buy en 2020, envié un correo electrónico a nuestros altos directivos y miembros del consejo de administración y un vídeo de despedida a todos los empleados de la empresa. «¡Te quiero!» era el título del correo electrónico. Terminé el vídeo para los empleados con sentimientos similares. Poner al descubierto mi corazón y mi alma de esta manera habría sido impensable unos años antes. Como muchos líderes de mi generación, siempre creí que las emociones no estaban destinadas a compartirse en un contexto empresarial. Me han dicho que el viaje más largo que realizará es el de 18 pulgadas entre la cabeza y el corazón. De hecho, es un viaje largo y arduo, y me llevó toda una vida abrazar el quinto (y para mí, con mucho, el más difícil) «Ser»: Sea usted mismo, su verdadero yo, todo su ser, la mejor versión de sí mismo. Sea vulnerable. Sea auténtico. Ser vulnerable y auténtico no significa dejar todo en manos de sus colegas. Para los líderes, significa compartir las emociones y las dificultades cuando sea apropiado y útil para los demás. Como muchos de nosotros nos vimos obligados a trabajar desde casa por vídeo en los últimos dos años, revelamos más de nosotros mismos: niños, perros, gatos, problemas con el wifi, etc. No siempre fue cómodo o fácil. Pero todos teníamos que vernos bajo una nueva luz, como seres humanos de pleno derecho. Los empleados esperan que los líderes también sean humanos. Esto comienza con hacernos vulnerables, incluso reconociendo lo que no sabemos. Brené Brown señala que la vulnerabilidad está en el centro de la conexión social. Y la conexión social, a su vez, está en el centro de los negocios. ### . . . La forma en que lideramos tiene profundas implicaciones en las personas que nos rodean y en la forma en que hacemos negocios. No podemos transformar las empresas y, en general, el capitalismo, a menos que reflexionemos sobre quiénes somos como líderes y, en particular, sobre las siguientes cuestiones: - ¿Ha decidido qué tipo de líder quiere ser? - ¿Cómo describiría su propósito? - ¿Cómo describiría su función? - ¿Qué está haciendo para crear un entorno en el que otros puedan prosperar y prosperar? - ¿A quién sirve? - ¿Qué valores lo definen? - ¿Hace todo lo que puede para ser auténtico, accesible y vulnerable? Pues empiece por usted mismo. Sea el líder que debe ser. Sea el cambio que quiere ver.