Los 5 Elementos de un Fuerte Liderazgo
Las inversiones en el desarrollo de liderazgo tradicional a menudo mal guiado y un desperdicio de dinero.
No es que el desarrollo en sí no sea importante. En un estudio de Deloitte de 7.000 organizaciones este año, el 89% de los ejecutivos calificaron» fortalecimiento de la tubería de liderazgo» una cuestión urgente. Eso ha subido desde el 86% del año pasado, y la tendencia tiene sentido. Las organizaciones están promoviendo continuamente a las personas en la gestión, y esos nuevos líderes luchan con la transición. Para ayudarlos en sus nuevos roles, las empresas gastan casi $14 mil millones al año en cursos, libros, videos, entrenadores, exámenes y programas de educación ejecutiva, y ese gasto aumentó un 10% el año pasado.
Pero hay poca evidencia de que gran parte de esto funcione. Bárbara Kellerman de Harvard, Jeffrey Pfeffer de Stanford, y muchos otros expertos han señalado que el mercado del desarrollo está lleno de modas (modelos de comportamiento ingeniosos y herramientas divertidas y atractivas) que realmente no mueven la aguja.
En este momento, por ejemplo, el tema candente es el «liderazgo digital», lo que impulsa a las organizaciones a ser más innovadoras, iterativas y colaborativas a medida que desarrollan estrategias digitales para generar disrupción o transformar su negocio actual. Investigación de Deloitte con el MIT muestra que el 90% de los ejecutivos creen que sus empresas no se están «convirtiendo en digitales» lo suficientemente rápido, y el 70% cree que no tienen las habilidades para liderar este cambio. Así que están buscando formas de cultivar esas competencias y, en el proceso, alimentar el mercado de desarrollo de liderazgo impulsado por la vanguardia.
Deberían estar dirigiendo su atención a otra parte. Para explicar por qué, voy a compartir algunos hallazgos de un estudio que mis colegas y yo acabamos de completar en Deloitte. Encuestamos y entrevistamos a ejecutivos de más de 2.000 empresas, haciendo extensas preguntas sobre cómo desarrollan líderes, cómo se gestionan sus empresas, cómo coordinan su trabajo y cómo se ve su cultura organizacional. Hemos mapeado estos datos con decenas de métricas financieras y de liderazgo, agrupando empresas en cuatro grupos (desde bajo hasta alto rendimiento). A diferencia de otros estudios en este sentido, no examinamos el desarrollo de liderazgo, per se; analizamos el impacto de diferentes prácticas de gestión en el desempeño empresarial en su conjunto.
Esto es lo que aprendimos sobre las empresas que tienen sólidos conductos de liderazgo y resultados financieros sólidos:
Primero, se centran intensamente en la cultura. Hablan de ello, y viven de ella. Las personas de la empresa saben lo que significa, y esto les da libertad para liderar de maneras diferentes pero complementarias. La cultura de GE, por ejemplo, se centra en la ejecución, la simplicidad y la innovación. Y estos valores se refuerzan en cada división y departamento, y cada vez que alguien asume un papel de liderazgo.
En segundo lugar, estas empresas creen en la gestión de matrices y en la toma de riesgos; ambos atributos son altamente predictivos de ingresos a largo plazo por empleado y margen de beneficio bruto. Una organización matrizada obliga a los líderes a colaborar más allá de las fronteras. Para ser eficaces, deben crear redes, pasar de un rol a otro y profundizar en la comprensión en todo el negocio. El crecimiento de los líderes en estas áreas conduce a un crecimiento duradero para la empresa.
En tercer lugar, estas empresas creen en aprender a través de la exposición. Desarrollan líderes a través de interacciones y relaciones con colegas, expertos en su campo y clientes, y a través del trabajo en nuevos contextos. En W.L. Gore, por ejemplo, todos los líderes son «patrocinadores» de otros — asumen la responsabilidad de exponer a sus equipos a tareas de crecimiento.
En cuarto lugar, estas empresas creen en el intercambio de conocimientos. Tienen críticas después de la acción, hablan de malas noticias, y exhiben rasgos de lo que llamamos una «cultura de aprendizaje». Son inclusivos y crean un entorno donde todos pueden hablar, por lo que los problemas se sacan a la superficie rápidamente.
Y quinto, si bien estas empresas tienen «programas» de liderazgo, están integradas en el negocio, y RRHH no opera solas. Uno de los principales proveedores farmacéuticos incorpora líderes sénior de recursos humanos en cada unidad para asegurarse de que las discusiones de liderazgo, los programas y las tareas en curso sean relevantes para el negocio, pero también coordinados con otros esfuerzos en toda la empresa. Y estos socios de recursos humanos se rotan dentro y fuera de las unidades de negocio, por lo que todos tienen experiencia en liderazgo de línea.
Las organizaciones que siguen estas reglas básicas traen un 37% más de ingresos por empleado, tienen cuatro veces más probabilidades de ser eficientes (medido a través de la rentabilidad) y son tres veces más propensas a ser líderes del mercado e innovadoras por naturaleza que los de bajo rendimiento que estudiamos.
La industria de formación de liderazgo a menudo nos vende «cosas» que no necesitamos comprar. Las herramientas más eficaces para crear líderes son la cultura, la gestión basada en redes, el aprendizaje por exposición, el intercambio de conocimientos y un enfoque de recursos humanos impulsado por el negocio.
— Escrito por Josh Bersin
