Los 4 tipos de gestor de proyectos
Pocos problemas atraen más atención entre los ejecutivos superiores que la mejor manera de hacer crecer sus organizaciones. Sin embargo, pocos ejecutivos trabajan sistemáticamente con los tipos de empleados que necesitan para aprovechar diversas oportunidades de crecimiento. Las oportunidades de crecimiento de su organización se dividen en cuatro categorías diferentes, y para desarrollar su negocio de una manera comercialmente sostenible, necesita cuatro tipos específicos de gerente de proyecto para perseguirlas. Estos tipos surgieron de nuestro trabajo continuo de entender cómo los diferentes proyectos de desarrollo empresarial pueden impulsar la renovación estratégica en las organizaciones, y la siguiente matriz ha ayudado a captar posibles desajustes entre los empleados y los proyectos.
Los tipos de empleados y las oportunidades de crecimiento que mejor buscan pueden posicionarse en dos dimensiones: (1) ¿Está la oportunidad de crecimiento en línea con nuestra estrategia existente? (2) ¿Se puede hacer un caso de negocio confiable? Estas dos preguntas crean una matriz que distingue a los cuatro tipos diferentes de líderes de proyecto, cada uno de los cuales es ideal para un tipo diferente de proyecto.
¿Necesitará cada organización los cuatro tipos de empleados para desarrollar y hacer crecer de manera sostenible sus organizaciones? Argumentamos que incluso las industrias más estables y conservadoras pueden verse amenazadas por la perturbación, y las industrias más dinámicas e hipercompetitivas también entrañan oportunidades de crecimiento incrementales que pueden cuantificarse y evaluarse de manera realista. En consecuencia, a menudo hay un trabajo para los cuatro tipos de empleados en la mayoría de las organizaciones, aunque la dosis óptima de cada uno puede diferir. Por lo menos, los ejecutivos deben ser conscientes de la variedad de oportunidades de crecimiento en las que pueden estar perdiendo apoyándose en gran medida en un solo tipo de gestor de proyecto.
Los cuatro tipos
Los cuatro tipos persiguen diferentes oportunidades de crecimiento y siguen diferentes lógicas comunicativas para obtener soporte dentro de la organización (ver la tabla a continuación). En otras palabras, las necesitas todas porque ven y apoyan diferentes tipos de oportunidades de crecimiento. En ese sentido, se complementan entre sí. Esto no significa necesariamente que necesite un número igual de cada uno, ya que la mayoría de las organizaciones deben confiar principalmente en ejecutores a fin de asegurar la alineación y viabilidad necesarias para mantener los beneficios a corto plazo. Sin embargo, necesitará algunos profetas, jugadores, y expertos para poder identificar y buscar oportunidades de crecimiento en la periferia que le ayuden a renovar su organización más allá del camino elegido. A continuación, explicamos las características de cada uno de los diferentes tipos.
Profeta. Este tipo de gerente de proyecto busca activamente oportunidades de negocio que se encuentran fuera de los límites estratégicos existentes en un área donde es extremadamente difícil obtener datos fiables sobre la probabilidad de éxito. Por lo tanto, el profeta busca obtener seguidores organizacionales para una gran visión de una oportunidad de crecimiento que es estratégicamente diferente del status quo — y sin evidencia cuantitativa confiable, confiando en consecuencia en miembros de la organización dando un salto de fe en apoyo de la visión. Obviamente, ejecutar este tipo de proyectos es arriesgado, ya que es probable que las oportunidades de crecimiento no se materialicen, y por lo tanto que el empleado puede ser un «falso profeta». Sea como fuere, se necesita un profeta para desafiar la estrategia existente y perseguir oportunidades de crecimiento ignoradas.
Un uso constructivo de este tipo de empleado se encuentra en Google, que tiene una unidad llamada X (anteriormente Google X), que es un fábrica de disparos lunares. Los empleados de esta unidad buscan resolver grandes problemas utilizando tecnologías innovadoras y soluciones radicales. Por lo tanto, los proyectos en X tienden a estar fuera del dominio actual y el enfoque estratégico de Google. En tales proyectos, es típicamente imposible evaluar de manera realista la probabilidad de éxito antes de que se prueban.
Jugador. Este tipo de gerente de proyecto busca activamente oportunidades de negocio que se encuentran dentro de los límites estratégicos existentes, pero no tienen un buen caso de negocio adjunto, ya que no se dispone de datos fiables sobre la probabilidad de éxito. Por lo tanto, el jugador busca ganar seguidores de la organización para una gran apuesta en una oportunidad de crecimiento que es consistente con la estrategia actual, pero sin evidencia cuantitativa confiable. En otras palabras, los jugadores juegan según las reglas del juego mientras buscan oportunidades de crecimiento dentro de la estrategia existente, pero no pueden predecir la probabilidad de éxito. En consecuencia, el jugador busca involucrar a otros miembros de la organización que también les gustan las apuestas. Obviamente, esto puede considerarse un camino incierto, ya que existe cierta probabilidad de que las oportunidades de crecimiento no sean factibles y que, por lo tanto, puedan resultar en pérdidas significativas. Sin embargo, los jugadores son necesarios, ya que pueden actualizar la estrategia existente persiguiendo las oportunidades de crecimiento analizadas analíticamente.
Este tipo de campeón del proyecto está documentado en un estudio de Paddy Miller y Thomas Wedell-Wedellsborg, que muestra que el primer programa interactivo e integrado digitalmente de MTV, Selección superior, fue juzgado inicialmente bajo el radar antes de que los patrocinadores del proyecto tuvieran pruebas suficientes de concepto para obtener la aprobación del personal directivo para continuar. Este proyecto fue impulsado por los jugadores, ya que permanecieron dentro de los límites estratégicos existentes, pero no pudieron documentar la probabilidad de éxito antes de que la idea hubiera sido probada.
Experto. Este tipo de gerente de proyecto busca activamente oportunidades de negocio que se encuentran fuera de los límites estratégicos existentes, pero para las cuales datos confiables crean un sólido caso de negocio. Por lo tanto, los expertos desean ganar seguidores de la organización para un cambio en la acción a favor de una oportunidad de crecimiento que sea incompatible con la estrategia actual, pero que esté respaldada por pruebas cuantitativas sólidas y fiables. En consecuencia, los expertos confían en que los miembros de la organización escuchen realmente sus consejos. Aunque las oportunidades de crecimiento están bien apoyadas y, por lo tanto, deben ser viables, el principal desafío consiste en sensibilizar a los miembros de la organización de la necesidad de un cambio estratégico y de la urgente necesidad de actuar en este sentido. El experto debe desafiar la estrategia existente mediante la búsqueda de oportunidades de crecimiento bien apoyadas que quedan fuera de la estrategia actual de la organización.
Los expertos en acción se ven en la conocida historia de la transición de Intel de los chips de memoria a los microprocesadores, donde los empleados clave de la organización intentaron persuadir a la administración de Intel del valor de la oportunidad durante algún tiempo. Tomó el equipo ejecutivo varios años de búsqueda interna antes de que estuvieran dispuestos a realizar la transición organizativa. En este caso, la oportunidad de crecimiento estaba fuera de la estrategia existente, pero fue posible documentar con cierta certeza el potencial comercial y la probabilidad de éxito.
- Ejecutor. Este director de proyecto busca activamente oportunidades de negocio que se encuentran dentro de los límites estratégicos existentes y tienen grandes casos. El ejecutor gana seguidores de la organización para una oportunidad de crecimiento segura que es consistente con la estrategia actual y está respaldada por evidencia cuantitativa confiable. En otras palabras, no hay riesgo, incertidumbre ni desafío, sólo una necesidad de ejecución. En consecuencia, los ejecutores dependen de los miembros de la organización para seguir sus rigurosos análisis de un proyecto estratégicamente adoptado. Esto puede considerarse el camino más seguro hacia el éxito, ya que la oportunidad de crecimiento está bien documentada y alineada con la estrategia existente. Sin embargo, el ejecutor solo puede apuntar a un número limitado de oportunidades de crecimiento que son fruto bajo: el ejecutor no puede proporcionar información sobre las oportunidades de negocio más radicales y desconocidas. Muchos de los que llevan el título formal de desarrollador de negocios sistemáticamente analizar, preparar y apoyar las oportunidades de crecimiento que se encuentran dentro de los límites estratégicos y para los cuales es posible evaluar de manera realista la probabilidad de éxito.
Por ejemplo, DuPont tiene un enfoque sistemático para evaluar e implementar las oportunidades de crecimiento. Lo conlleva un tratamiento gradual y sistemático de las nuevas oportunidades dentro de un marco disciplinado basado en las mejores prácticas, proporcionando orientación estandarizada a lo largo del proceso, desde el concepto inicial hasta la posterior comercialización. UNA caso de negocio integral es esencial para iniciar el proceso, y dado que el enfoque implica flujos de trabajo clave y «bloques de trabajo» que el equipo central debe planificar y ejecutar de manera eficaz, es especialmente adecuado para los ejecutores.
¿Cómo interactúan?
Los diversos tipos de gestores de proyectos pueden tener dificultades en sus interacciones entre sí. Por ejemplo, un profeta puede ver a un ejecutor demasiado burocrático y rígido, mientras que un ejecutor puede ver a un profeta como poco realista y desorganizado. En consecuencia, los conflictos tienden a florecer entre los diferentes tipos.
Lo que suele suceder es que el lógica de uno de los tipos se convierte en dominante en toda la organización. El hecho de que una sola lógica impregna la organización a expensas de los demás puede significar que los empleados clave de un tipo diferente abandonen la organización y llevar sus ideas con ellos. Además, confiar en un único tipo de lógica puede conducir a la inercia organizacional, que es peligrosa en mercados dinámicos y en evolución. Debe garantizar suficiente espacio para todas las lógicas dentro de la organización, idealmente introduciendo individuos que abarcan límites que pueden navegar entre estas lógicas. A este respecto, resulta beneficioso que los altos directivos adopten una función de «puente» que permita la convivencia y la diversidad.
Como ejecutivo, también puede buscar estimular una comprensión y una interacción fructíferas entre los diferentes tipos de empleados. Por ejemplo, después de haber identificado los diferentes tipos dentro de su organización, puede configurar un taller donde un tipo se reúne y discute con su alter ego (es decir, los ejecutores hablan con los profetas y los jugadores hablan con expertos). Esta interacción puede ayudar a aclarar las diferencias en opiniones, rutinas y valores, lo que puede ayudar a crear una mayor comprensión mutua y respeto entre los diferentes tipos de empleados.
¿Contribuyen los ejecutivos al problema?
Los ejecutivos contribuyen en parte a proyectos fallidos y oportunidades de crecimiento no realizadas cuando no piensan quién debe ser asignado a qué proyectos. Los profetas, jugadores, expertos y ejecutores tienen sus propias fortalezas y debilidades que se adaptan de manera óptima a ciertos tipos de proyectos. Por lo tanto, ningún tipo es intrínsecamente mejor o más raro que los otros.
Los ejecutivos contribuyen al fracaso organizacional cuando desalinean proyectos y directores de proyectos, pero este hecho a menudo se oculta en las ruinas de un proyecto fallido. Puede haber una tendencia a ver profetas y jugadores aparecer en portadas prominentes de revistas o tomar titulares de periódicos si tienen éxito con sus proyectos de alto perfil. Por esta razón, los ejecutivos tienden a asumir que los profetas y los jugadores son los mejores. En tales casos, es probable que los ejecutivos promuevan buenos ejecutores para ejecutar un proyecto tipo profeta, ya que la alta dirección puede pensar que el ejecutor finalmente está listo para esta gran oportunidad (con resultados potencialmente desastrosos). O bien, los ejecutivos pueden suponer que deben aprovechar a los profetas para ejecutar un proyecto que realmente necesita un gran ejecutor, lo que puede llevar a una confusión gerencial cuando el profeta no tiene éxito. En lugar de suponer que ciertos tipos son mejores que otros, los ejecutivos deben ser conscientes de, valorarlos y dar espacio apropiado a los cuatro tipos, y adaptarlos con los proyectos correctos.
La conclusión es que la diversidad de estilos ofrece una ventaja competitiva en términos de desarrollo empresarial, y los cuatro tipos son piezas necesarias de su constelación organizativa, a pesar de que la dosis óptima de cada uno puede diferir. Como ejecutivo, es crucial que usted:
- Asegúrese de que tiene cada tipo dentro de su organización
- Hacer espacio para que cada tipo funcione a su manera
- Dar sentido a sus respectivas ideas, siguiendo sus respectivas lógicas
- Dar tiempo para hacer coincidir correctamente los proyectos y los gestores de proyectos
Conferir los diferentes tipos donde se encuentran, y prestar atención a sus diversas formas de pensar, le ayudará a obtener la diversidad necesaria entre sus empleados para desarrollar su negocio. Además, esto resuena con hallazgos que enfatizan que el sello distintivo de los grandes gerentes es que descubra y aproveche las ventajas únicas de los empleados individuales.
El crecimiento y el desarrollo empresarial son las principales prioridades en la mayoría de las suites C de todo el mundo, pero muy pocos ejecutivos se centran en mantener una amplia gama de personas para asegurar la identificación de nuevas oportunidades. Por lo tanto, los ejecutivos que quieran desarrollar sus negocios necesitan primero desarrollar la cantidad adecuada de diversidad de personal para impulsar una cartera diversa de oportunidades de crecimiento. Sólo cuando hay personas diversas a bordo puede una organización impulsar un crecimiento comercialmente sostenible.
— Escrito por Carsten Lund Pedersen Carsten Lund Pedersen Thomas Ritter
