Los 3 principios de una cultura remota sólida

Crear y mantener una cultura sólida en un entorno de trabajo virtual es difícil, pero las principales firmas de consultoría lo llevan haciendo durante años. De hecho, la mayoría de los consultores pasan muy poco tiempo en la oficina. El autor, antiguo socio principal de McKinsey, identifica tres claves de su éxito. En primer lugar, crean culturas sociales y de aprendizaje sólidas: en McKinsey, las oficinas celebran «superviernes» una vez al mes, en los que la mayoría de los empleados están presentes físicamente, y «Días de los valores» todos los años para renovar el compromiso con la cultura empresarial. En segundo lugar, se centran en crear microculturas de equipo sólidas: McKinsey tiene unos 5 500 equipos repartidos por todo el mundo en un día determinado. Al principio de cada proyecto, los equipos redactan estatutos que especifican cómo programarán y llevarán a cabo las reuniones, compartirán la carga de trabajo, tomarán decisiones, se darán su opinión, combinarán las interacciones virtuales y presenciales y respetarán los estilos y preferencias individuales. Por último, perfeccionan constantemente su núcleo cultural para adaptarse a las circunstancias cambiantes.

••• Debido a la pandemia, ahora estamos realizando el mayor experimento conductual de la historia del trabajo. Las preguntas que nos hacíamos antes sobre el futuro del trabajo en una era de tecnología avanzada ya no tienen que ver solo con el futuro, sino con el presente. Y una de las preguntas más apremiantes es: ¿Cómo podemos crear y mantener una cultura sólida en nuestra organización si rara vez nos vemos en persona? ¿Podemos mantener un conjunto de normas, valores y creencias compartidos y muy arraigados? ¿De verdad podemos acercarnos al mismo nivel de cercanía, colaboración y tutoría sin una ubicación física compartida? Parece un territorio inexplorado, pero en realidad no lo es. Las principales firmas consultoras, entre otras, han demostrado consistentemente que es muy posible crear culturas virtuales o híbridas claramente fuertes. ¿Qué podemos aprender de su experiencia? ## **La experiencia de una empresa consultora** McKinsey & Company, la consultora en la que pasé 30 años de mi carrera, suele figurar entre corchetes entre los jesuitas y los marines en el[escalón más alto](https://www.economist.com/business/2018/03/01/a-new-boss-for-mckinsey) de las culturas organizacionales. Cada uno de ellos tiene normas, valores, creencias y suposiciones claramente definidos que se comparten ampliamente y se sienten intensamente en todos los niveles de la organización. McKinsey define su cultura con frases como «el cliente primero», «una empresa», «el conocimiento es el rey» y «arriba o fuera», y se basa en mecanismos institucionales como una declaración de pérdidas y ganancias única para toda la empresa, la toma de decisiones por consenso, el autogobierno y los líderes electos. A pesar de que la duración media de una carrera en McKinsey es de solo cuatro años, la cultura perdurable de la empresa ha permitido varias décadas de crecimiento rentable, además de ampliar su influencia en el mundo empresarial y más allá. Pero la cultura de las consultoras como la de McKinsey no se basa en que los empleados pasen mucho tiempo en la oficina, o al menos en _sus_ oficina. Más bien es todo lo contrario: si va a la oficina de una consultora un día normal, se preguntará dónde está toda la gente. La respuesta es —o debería ser— que están con sus clientes. A los nuevos consultores se les dice que no deben esperar pasar mucho tiempo en la oficina. Se espera que incluso los socios principales, que suelen hacer malabares con una cartera de clientes, trabajen de forma remota la mayor parte del tiempo: en el cliente, en aviones y trenes, en aeropuertos y hoteles y, por supuesto, en casa. A veces parece que trabajan en todas partes excepto en su propia oficina. Eso ha sido especialmente cierto en las últimas dos décadas, ya que la tecnología ha permitido prácticas de trabajo itinerantes. Entonces, ¿qué hacen las consultoras para mantener sus culturas, a pesar de la naturaleza dispersa y transitoria de su fuerza laboral? Mi propia experiencia profesional y mis investigaciones posteriores sugieren que hay tres claves de su éxito: ## **1. Cree entornos sociales y de aprendizaje sólidos** Una característica común de todas las oficinas de McKinsey es[«Súper viernes»](https://www.mckinsey.com/careers/meet-our-people/careers-blog/maria-gc)   — el único día designado de cada mes en el que se espera que todos estén presentes físicamente en la oficina. Para garantizar que este tiempo se aproveche bien, el socio director de la oficina organiza almuerzos especiales, ayuntamientos, reuniones de práctica y happy hours. Una o dos veces al año, programan retiros en la oficina en ubicaciones externas, y combinan debates sustantivos de interés compartido (normalmente iniciativas de conocimiento) con reuniones sociales. También aprovechan cualquier oportunidad para celebrar los ascensos e hitos personales. La empresa en su conjunto exige que todas las oficinas del mundo celebren un Día de los Valores cada año, con un enfoque explícito en renovar el compromiso de los empleados con las normas y creencias de McKinsey (y las suposiciones subyacentes) que sustentan la cultura de la empresa. La agenda suele ser una mezcla de juegos de rol basados en los desafíos de los valores, debates de trabajo sobre el fortalecimiento de las normas de la oficina y discursos de apertura de líderes de la empresa y expertos externos. De estas y otras formas, firmas como McKinsey han reconceptualizado la oficina física como[suplemento para el trabajo virtual que refuerza los valores](https://www.newyorker.com/culture/annals-of-inquiry/can-remote-work-be-fixed), en lugar del predeterminado, donde las personas hacen la mayor parte de su trabajo diario. Esta redefinición de la oficina como entorno social y de aprendizaje se refuerza a nivel empresarial. Las conferencias de socios globales, los programas de formación, las reuniones de práctica, los comités de evaluación del desempeño y los equipos multinacionales de servicio al cliente ayudan a crear y mantener la conexión social y el compromiso con el aprendizaje que enmarcan la cultura empresarial moderna. Cada año, por ejemplo, McKinsey invita a todos los directores de contratación recién ascendidos (normalmente tres años después de su carrera) a un programa de formación de una semana llamado[«Universidad EM»](https://poetsandquants.com/2019/03/26/meet-mckinseys-mba-class-of-2018/2/)   en la Universidad de Cambridge. El programa es valioso no tanto por lo que aprenderán como por las personas con las que se reunirán en un entorno memorable. Están creando los lazos sociales y los rituales compartidos que apuntalarán sus carreras en la firma. Puede que la gente no vea a sus colegas de la oficina y de la empresa con frecuencia, pero cuando lo hacen, hacen que cuente. ## **2. Centrarse en los equipos** Marcus Buckingham y Ashley Goodall[han mostrado](https://store.hbr.org/product/nine-lies-about-work-a-freethinking-leader-s-guide-to-the-real-world/10214) que la gente tiende a preocuparse mucho menos por la empresa para la que trabajan que por el equipo en el que están. Eso es especialmente cierto en el caso de las firmas consultoras, donde el trabajo se lleva a cabo casi en su totalidad en equipos pequeños. Así que, además de la cultura empresarial, las firmas de consultoría centran cada vez más su tiempo y esfuerzo en crear una cultura de equipo eficaz. Un día cualquiera, McKinsey tiene unos 5 500 equipos repartidos por todo el mundo. Muchos de estos equipos provienen de varias oficinas, por lo que no están vinculados a una sola ubicación física. Muchos de sus consultores, especialmente los más sénior, son miembros de más de un equipo y están dispersos geográficamente. Por lo tanto, es inevitable que muchas interacciones en equipo sean virtuales; eso era así mucho antes de que la pandemia limitara la capacidad de viajar. Saber todo esto ha aclarado la tarea de crear y mantener las miles de «microculturas» basadas en equipos que se suman al conjunto. Y dado que estos equipos están en constante movimiento, formando y reformando, el proceso de formación de microculturas es, en consecuencia, dinámico. En el entorno «ágil» basado en proyectos de una consultora, los empleados participan de forma directa y pragmática en la creativa tarea de crear una microcultura para sus equipos. Lo hacen al principio de cada proyecto desarrollando el suyo propio[cartas de equipo](https://www.smartsheet.com/essential-guide-creating-effective-team-charter) que especifican cómo programarán y llevarán a cabo las reuniones del equipo, compartirán la carga de trabajo, tomarán decisiones, se darán su opinión, combinarán las interacciones virtuales y presenciales y respetarán los estilos y preferencias individuales; en otras palabras, cuál será su cultura laboral. Y lo hacen cada vez que forman un nuevo equipo en un proceso que se autoperpetúa. Para reforzar el concepto de microculturas, los líderes de las consultoras ahora se centran intensamente en saber quiénes son sus mejores equipos y por qué. Han aprendido de[El proyecto Aristóteles de Google](https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html) la importancia de crear equipos que se caractericen por[seguridad psicológica](/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it) y[toma de turnos conversacional](/1995/09/the-power-of-talk-who-gets-heard-and-why). Hace algún tiempo, McKinsey lanzó el quincenal[Barómetro de equipos](https://www.vault.com/blogs/employer-posts/living-your-best-life-at-mckinsey) , lo que permite obtener información frecuente y oportuna sobre qué equipos tienen un buen desempeño y cuáles tienen dificultades. El objetivo de esos barómetros (o [«controles de pulso»](/2015/04/reinventing-performance-management) (como Deloitte denomina un mecanismo similar) es garantizar que los consultores puedan afirmar honestamente que «en mi equipo, estoy rodeado de personas que comparten mis valores» y que «mis compañeros de equipo me respaldan». Declaraciones como estas reflejan de manera más significativa la fuerza de la cultura de la empresa que cualquier otra cosa. Cada equipo recibe los resultados de su barómetro de equipos y puede actuar en función de cualquier inquietud que surja sobre la forma en que trabajan juntos. Los resultados también están visibles para los directores de personal y talento, que intervendrán si es necesario, y forman parte del proceso de revisión del desempeño de los directores de equipo. ## **3. Refinar el núcleo cultural** Las principales firmas consultoras han hecho muchas cosas bien, creando algunas de las instituciones más exitosas y duraderas del último medio siglo. Pero saben que tienen que seguir adaptándose a las circunstancias cambiantes; han visto que demasiados de sus clientes no lo hacen. Como el profesor del MIT Edgar Schein[notas](https://www.wiley.com/en-us/Organizational+Culture+and+Leadership%2C+5th+Edition-p-9781119212041): «La cultura es dinámica, ya que puede evolucionar con nuevas experiencias. Este cambio puede producirse de dos maneras: como resultado de una crisis clara y actual (el síndrome de la «plataforma en llamas») o mediante una evolución gestionada por un director experto y sofisticado». Para las principales firmas consultoras, como McKinsey, este proceso de «evolución gestionada» de su cultura ha implicado adaptarse a una escala global cada vez mayor con más estructuras y procesos organizativos; satisfacer las necesidades de los clientes de conocimientos más especializados; definir aspiraciones claras de diversidad racial y de género; y aumentar la gestión del riesgo y la responsabilidad en respuesta a los errores de juicio periódicos y a las controversias públicas. Ahora todas las organizaciones están pasando por un período de «crisis clara y actual», que puede requerir un refinamiento más fundamental del núcleo cultural. Al igual que otras firmas líderes, la respuesta de McKinsey ha sido «aprovechar» la crisis y comprometerse con una mayor conciencia[propósito social](https://www.mckinsey.com/about-us/social-responsibility) — no solo para sus clientes, sino también para las sociedades en las que opera en todo el mundo. En el proceso, ha reafirmado la observación de Buckingham y Goodall de que la cultura es una consigna de hacia dónde queremos que vaya nuestra empresa. «Más allá de explicar el ahora, la cultura se ha convertido en nuestra clave del próximo». Es casi seguro que el «próximo» al que nos enfrentamos todos implicará la continuación del «trabajo virtual» o, al menos, del «trabajo híbrido». Esto puede convertirse en el mayor cambio de comportamiento de nuestra historia. Ya no es una opción seguir con las mismas normas, valores y creencias. De hecho, puede que ya vivamos del tiempo prestado, dibujando el tejido social que habíamos creado anteriormente. Abordar este desafío es tarea de los líderes en la actualidad. Se puede abordar con el conocimiento de que ya existen culturas virtuales o híbridas y que funcionan.