Los 3 desafíos a los que se enfrenta cada nuevo CEO

Cerca del 50 por ciento de los jefes ejecutivos dicen que el papel «no era lo que esperaba de antemano». Este fue un hallazgo de una serie de entrevistas que realizamos recientemente con 20 directores generales actuales y antiguos de grandes empresas públicas, incluyendo Bupa, Husky Energy, Standard Chartered, ATCO y Lloyds Banking Group. El objetivo era identificar algunos de los desafíos y mejores prácticas que los altos ejecutivos deberían tener en cuenta al asumir el rol de CEO en las empresas de hoy en día.

La desconexión entre la expectativa y la realidad de ser CEO —mencionada no sólo por aquellos en nuestras entrevistas cuyo mandato resultó ser corto y arduo, sino también por líderes exitosososos— podría ser una de las razones por las que el mandato medio de los directores ejecutivos de las empresas S&P 500 fue de sólo cinco años en el finales de 2017, por debajo de los seis años de 2013. Durante ese período de cinco años, más de 280 jefes ejecutivos del S&P 500 abandonaron sus puestos.

Nuestras entrevistas confirmaron que la mayoría de los directores ejecutivos consideran que la transición es un reto, incluso para profesionales experimentados de la industria. Se refieren a varios factores que los nuevos directores ejecutivos deberían considerar cuidadosamente: gestionar la energía y el tiempo de manera eficiente, establecer un marco claro para gestionar las relaciones con los miembros de la junta directiva y las partes interesadas externas, y garantizar que la información correcta fluya hacia dentro y fuera de la organización.

Gestión de la Energía

«Estar limitado en el tiempo es un hecho, pero la clave es administrar su energía. Soy muy consciente de dónde desvía y dirijo mi energía, dónde obtengo mi energía y qué la sobras», dijo Stuart Fletcher, ex CEO de Bupa. Al igual que Fletcher, los directores ejecutivos más antiguos y experimentados entienden la importancia crítica de la gestión de la energía.

Los ejemplos de cuestiones evitables que los directores ejecutivos informaron probablemente los obligarían a perder tiempo y, lo que es más importante, la energía eran la participación en informes directos desleales o débiles, agendas y misiones mal diseñadas de los comités, informes o presentaciones innecesariamente largos, y la tendencia a que las decisiones triviales fueran referido hacia arriba.

En muchos casos, el drenaje de energía puede ser menos una cuestión del tiempo empleado que de la actitud tomada. Por ejemplo, todos los directores ejecutivos pasan mucho tiempo relacionándose con el tablero. Muchos han descubierto que tratar a los colegas de la junta como fuentes de información y asesoramiento en lugar de una obligación puede convertir el compromiso de un drenaje en una fuente de energía. Como nos dijo un CEO: «Tomó un verdadero cambio de mentalidad por mi parte, pero convertir los compromisos con la junta directiva de un ejercicio agotador de energía en una fuente de apoyo y asesoramiento contribuyó en gran medida a mi éxito personal y a la sensación de que tenía defensores a mi alrededor».

Según la mayoría de los directores ejecutivos, otro factor clave para apoyar una mejor gestión del tiempo y la energía es establecer un equipo senior fuerte lo antes posible, y muchos nos dicen que deseaban haber avanzado antes en ocupar puestos clave. «Pasé demasiado tiempo trabajando en múltiples roles [CEO y rol anterior], cuando debería haber estado contratando nuevos empleados», dijo Paul Foster, CEO de Sellafield.

Gestión de Relaciones «Arriba y Fuera»

Los directores ejecutivos reconocen la importancia de fomentar la confianza y la alineación con todas las partes interesadas, con un enfoque prioritario en la junta directiva, los inversores, los medios de comunicación y los contactos gubernamentales pertinentes. Entre los entrevistados, la mayoría gasta en promedio alrededor del 50% de su tiempo manejando «arriba y fuera».

Casi la mitad de ese 50% se destina a la participación de la junta directiva. Casi todos los antiguos directores ejecutivos que no se centraban en desarrollar sus relaciones con los miembros de la junta directiva deseaban en retrospectiva que lo habían hecho. Dejados solos, los miembros de la junta pueden verse influenciados por inversores o medios de comunicación que se centran en objetivos a corto plazo, apoyando estrategias que pueden producir resultados a corto plazo, pero a menudo a expensas de estrategias para construir valor a largo plazo. Este riesgo será especialmente alto en el caso de los miembros de la junta directiva que realmente no entienden la estrategia de negocio de una empresa ni las oportunidades de creación de valor.

Los directores ejecutivos más exitosos que encuestamos señalaron que dedican mucho tiempo a construir y mantener fuertes relaciones individuales con directores individuales. Un CEO comparó el éxito aquí con un ejercicio de creación de equipos: «La junta directiva es en gran medida un equipo [ahora]. Trabajamos bien juntos para debatir cuestiones y hacer que las cosas sucedan».

Los directores ejecutivos informan que construir relaciones con inversores y otras partes interesadas externas (clientes, medios de comunicación, contactos del sector, agencias gubernamentales y reguladores) a menudo es más difícil y consume más tiempo de lo previsto. Bill Winters, CEO de Standard Chartered, señaló que este proceso a menudo implica una exposición «singular» para el CEO, que no puede confiar en la ayuda de otros ejecutivos. Pero la payoff puede ser considerable. Rob Peabody, CEO de Husky Energy, describió el proceso de «gestión» como ser capaz de «escribir su propio cuadro de mando», con oportunidades de construir apoyo para objetivos a largo plazo y paciencia entre los inversores. También es más probable que el apoyo de las partes interesadas externas en relación con el progreso de un CEO se refleje bien en las notas de los analistas y en los informes de los medios de comunicación.

CEOs como Peabody reconocen fácilmente que las buenas relaciones con partes interesadas externas son «calles bidireccionales». Los directores ejecutivos que se conectan frecuentemente con los inversores pueden utilizar sus comentarios para mejorar la comunicación en presentaciones y materiales de la empresa y en entrevistas con los medios de comunicación. Aquellos que dedican tiempo a construir relaciones con reguladores y legisladores a menudo están más alerta ante los cambios que potencialmente podrían afectar su negocio, permitiéndoles desarrollar mejores respuestas estratégicas.

Gestión del Flujo de Información

Varios directores generales mencionaron el reto de gestionar eficazmente las «asimetrías de información» en su función. Aunque los directores ejecutivos generalmente saben más acerca de la empresa que el consejo o las partes interesadas externas, a menudo saben menos acerca de las líneas de negocio individuales que los gerentes de división. La clave del éxito es estar informado sin microgestión.

A medida que asumen funciones de liderazgo, muchos directores ejecutivos tienen dificultades para tomar decisiones sin la comprensión detallada y cotidiana que tenían en funciones anteriores como gerentes regionales, de producción o de división. La clave para superar este desafío es proporcionar una estructura y una cultura en la que la información correcta fluya hacia arriba y hacia afuera hacia la junta directiva y otras partes interesadas.

A medida que los directores ejecutivos trabajan para gestionar el flujo de información, a menudo necesitan distinguir entre el conocimiento «tácito» a menudo intuitivo que los expertos utilizan generalmente para tomar decisiones cotidianas y el conocimiento más formal «explícito» sobre un tema en el que el consejo y las partes interesadas externas deben confiar. Para administrar bien, un CEO necesita traducir decisiones empresariales intuitivas en un marco lógico que se ajuste al conocimiento explícito que los miembros de la junta han acumulado. Los miembros de la junta tienen menos probabilidades de apoyar una decisión que parece estar basada en la intuición, según muchos directores ejecutivos. En cambio, a menudo es ventajoso explicar la lógica detrás de una decisión y cómo apoyará los objetivos a corto o largo plazo de la empresa.

El impacto de la información asimétrica es más evidente, y potencialmente más perjudicial, en la relación entre los directores ejecutivos y algunas partes interesadas externas. El precio de las acciones suele ser impulsado en parte por los mensajes que un CEO comunica a través de la interacción con inversores, analistas y medios de comunicación. Aprender a controlar este flujo de información se considera un factor clave en la longevidad profesional.

Los directores ejecutivos inexpertos a menudo vuelven a comportamientos antiguos y anteriormente exitosos en tiempos de estrés, pero finalmente se dan cuenta de que ya no son apropiados o efectivos en su nuevo rol. Los encuestados destacaron la necesidad de que los directores ejecutivos se adaptaran rápidamente, esbozaran claramente una estrategia personal y se evaluaran regularmente contra ella. Constantemente haciéndose preguntas como, «¿Estoy gastando demasiado tiempo en la gestión diaria?» «¿Recibo la información que necesito de las unidades de negocio?» y «¿Estoy dedicando suficiente tiempo a las relaciones individuales con los miembros de la junta?» es importante y puede ayudar a identificar los desafíos a tiempo o evitarlos por completo. También señalan que aunque el trabajo puede estar aislando, a menudo hay ayuda disponible. Los nuevos directores ejecutivos que descubren que están luchando para adaptarse deben considerar la posibilidad de buscar asesoramiento de un CEO más experimentado, consultor senior o entrenador para ayudar a guiar sus esfuerzos y aumentar las posibilidades de éxito.

— Neal H. Kissel Patrick Foley Via HBR.org