Loriqueando las horas

Resumen.

Reimpresión: F0405C

Si conocen las reglas no escritas sobre cómo se quejan las personas de sus empresas, a quién y sobre qué, los gerentes pueden determinar dónde no para poner sus energías para resolver problemas.

Cuando Mark Twain dijo: «Todo el mundo habla del clima, pero nadie hace nada al respecto», expuso un compunto que es crucial para el buen funcionamiento de las organizaciones: el impulso de quejarse cuando está claro que nada cambiará.

Las personas se quejan de sus empresas por las mismas razones por las que se quejan del clima, no porque tengan la esperanza de cambiar algo, sino porque estos pequeños rituales de negatividad unen a las personas afirmando sus experiencias compartidas y su sufrimiento compartido. La recitación de quejas inocuas se convierte en parte de una cómoda rutina que hace que las personas se sientan cómodas entre sí. Estas quejas pueden ayudar a fortalecer los lazos sociales y crear un sentido de comunidad.

Vi esta dinámica en juego durante el año que pasé estudiando un gran banco minorista británico. La gente entonó repetidamente las mismas derogaciones bien usadas sin esperar que nada cambiara. Todos, desde el CEO hasta el empleado más joven, se unieron a un coro de quejas: el banco era demasiado burocrático, demasiado impulsado por las reglas, no estaba lo suficientemente centrado en los clientes, no era lo suficientemente emprendedor, demasiado rígido, demasiado propenso a mirar el ombligo, estaba demasiado centralizado y era demasiado negativo. Cuando llegó el cambio, que sorprendió a muchos, la gente demostró ser extraordinariamente adaptable. Rápidamente encontraron cosas nuevas de las que gemir.

En ocasiones, las quejas pueden ser más poderosas que las herramientas tradicionales que utilizan las empresas para aumentar la alineación y la lealtad, como la visión corporativa y las declaraciones de objetivos. En un momento dado, el banco que estaba estudiando emprendió un despliegue a gran escala de su nueva visión corporativa para convertirse en «la primera opción para clientes, inversores y personal». Periódicamente, la sede central enviaba vídeos motivacionales a cada sucursal y departamento para recordar a los empleados la visión y ponerlos al día sobre su implementación. Muy pulidos y protagonizados por altos ejecutivos junto a un conocido lector de noticias de la BBC, los videos eran ridiculizados rutinariamente por la dirección y el personal por igual. Se burlaron de los manierismos, se criticó la ropa, se destacaron los errores y se resopló el waffling ejecutivo. Los gerentes prefaciaban las visitas con disculpas por el material y típicamente se unían a la diversión bondadosa que siguió. Los videos promocionaron la vinculación, aunque es cierto que no de la manera que el CEO había pretendido.

En cualquier organización, a medida que las personas interiorizan la cultura, aprenden no solo cómo se hacen las cosas por ahí, sino también cómo se quejan las cosas. Los empleados aprenden de qué es seguro quejarse (nada demasiado sensible), a quién es seguro quejarse (nadie demasiado mayor), cuándo es seguro quejarse (no demasiado públicamente) y qué es tabú. La mayoría de las veces, cuando la gente sigue estas reglas culturales, el resultado son quejas sociales inocuas que son útiles para todo excepto para crear cambios. Otras veces, los empleados pretenden que sus quejas generen cambios. Ser capaz de distinguir la negatividad recreativa de la disidencia constructiva es una habilidad importante para los directivos en una cultura de queja. Los gerentes necesitan conocer bien las reglas no escritas que rigen cómo, a quién y sobre qué se quejan ritualmente las personas. De esta forma, pueden determinar dónde no para poner sus energías para resolver problemas. No hay nada de lo que a la gente le guste quejarse más que un gerente entrometido que anda por ahí tratando de arreglar cosas que nadie, en realidad, quiere o espera que se arreglen.

— Escrito por John Weeks