L'Oréal domina el multiculturalismo

En el centro de todos los negocios globales hay una tensión que nunca se resuelve del todo: lograr economías de escala y alcance exige cierta uniformidad e integración de las actividades en todos los mercados. Sin embargo, atender a los mercados regionales y nacionales requiere la adaptación de los productos, servicios y modelos de negocio a las condiciones locales. A medida que las empresas estadounidenses y europeas busquen cada vez más clientes en las economías emergentes, tanto las ventajas de la escala global como la necesidad de diferenciarse a nivel local no harán más que aumentar.

Es fácil equivocarse en el equilibrio. Algunas ofertas pueden parecer productos básicos (por ejemplo, refrigeradores y lavadoras), pero a menudo hay variaciones importantes en la forma en que las personas las utilizan. Una lavadora italiana, por ejemplo, tiene que fabricarse con especificaciones bastante diferentes a las de una sueca. Otros, como restaurantes y cafés, parecen intrínsecamente locales, pero las fórmulas y marcas globales tienen éxito, como Benihana, Wagamama y Starbucks.

La tensión entre la integración global y la capacidad de respuesta local es especialmente alta cuando el desarrollo de productos y el marketing requieren conocimientos complejos. Este tipo de conocimiento —normalmente tácito y colectivo, que solo se revela en la acción y la interacción— suele ser la fuente principal de la ventaja competitiva de una empresa. El problema es que el conocimiento tácito funciona mejor dentro de las fronteras nacionales, donde los trabajadores comparten un idioma y normas culturales e institucionales y pueden recurrir a sólidas redes interpersonales. Sin una interacción estrecha y cara a cara entre los creadores del conocimiento y los usuarios, es posible que se pierda la comprensión de cómo encajan los fragmentos de información y que el conocimiento quede inutilizable. Además, cuando el conocimiento tácito debe cruzar las fronteras, a menudo se reduce a información que se mueve con facilidad (palabras y números, por ejemplo), pero que luego puede caer presa de interpretaciones erróneas locales que son difíciles de detectar desde lejos.

El gigante francés de cosméticos L’Oréal ejemplifica esta tensión entre el mundo y el local. Ha creado una cartera de marcas de muchas culturas: francesas, por supuesto (L’Oréal Paris, Garnier, Lancôme), pero también estadounidenses (Maybelline, Kiehl’s, Softsheen-Carson), británicas (The Body Shop), italianas (Giorgio Armani) y japonesas (Shu Uemura). La empresa tiene ahora oficinas en más de 130 países y, en 2012, más de la mitad de sus ventas procedieron de nuevos mercados fuera de Europa y Norteamérica, principalmente en las economías emergentes, frente a solo un tercio en 2009.

En 2012, las ventas crecieron en la región de Asia Pacífico un 18,4% y en África y Oriente Medio un 17,6%, sin adquisiciones importantes. A pesar de las crisis financieras en Europa y Norteamérica, L’Oréal ha ido creciendo y ganando cuota de mercado, sobre todo a expensas de sus competidores. Es el líder mundial indiscutible en cuidado de la piel, maquillaje y color de pelo, y muy cerca de P&G en cuidado del cabello en todo el mundo. Desde 2004, los ingresos de L’Oréal se han incrementado a la mitad y sus beneficios casi se han duplicado, con un aumento de los beneficios netos del 17,6% solo en 2012.

Sin embargo, este notable éxito mundial lo creó en gran medida un equipo de dirección muy arraigado en su cultura natal. Tradicionalmente, los empleados pasaban a formar parte de la dirección durante muchos años, tejiendo una densa red de relaciones a través de la cual se internalizaban los conocimientos sobre los productos, las culturas y cómo trabajar juntos. Desde su creación, hace más de un siglo, L’Oréal solo ha tenido cinco directores ejecutivos (incluido el fundador), todos menos uno con mandatos prolongados y todos ascendidos desde dentro. Solo unos pocos extranjeros se han convertido en altos ejecutivos. Lindsay Owen-Jones, que fue CEO de 1988 a 2006, fue una de ellas. A pesar de ser inglés, los miembros de la familia fundadora de L’Oréal lo describieron como Français dans l’âme («El francés en su alma»). Durante décadas, L’Oréal reclutó a pocos altos ejecutivos de fuera. Después de varios años, las excepciones se esforzaron en explicar que habían trabajado para L’Oréal durante mucho tiempo y se enorgullecían de su francés perfecto.

A medida que aumentaban las tensiones entre el mundo y lo local, L’Oréal las ha gestionado mediante el despliegue de profesionales con antecedentes multiculturales en el desarrollo de nuevos productos, la fuente más importante de ventaja competitiva de la empresa. Esa estrategia, según la alta dirección, es la razón principal del impresionante éxito de L’Oréal en los mercados emergentes. A medida que la empresa ha pasado de ser una empresa de productos de belleza muy francesa a convertirse en líder mundial, los ejecutivos multiculturales han pasado a desempeñar un papel fundamental en el desarrollo de productos no solo en París, sino también en Nueva York, Tokio, Shanghái, Río y Bombay.

Lograr el equilibrio entre el mundo y lo local

Las principales categorías de productos de consumo de L’Oréal son todas muy sensibles a las economías de escala y alcance mundiales, pero para ganar clientes también deben responder a las preferencias locales. Esta tensión quizás sea más crítica en la marca L’Oréal Paris, que se vende en los mercados masivos de todo el mundo y representa la mitad de las ventas de la división de productos de consumo.

L’Oréal también tiene que mantener un flujo constante de nuevos productos (cada año, aproximadamente el 20% son nuevos) para ampliar su cuota de mercado ante la fuerte competencia de rivales como Estée Lauder y Revlon y de unidades de gigantes mundiales como Unilever y P&G. L’Oréal, que invierte el 3,5% de sus ingresos en I+D, gasta más que todos sus principales competidores: Revlon, por ejemplo, gasta un 1,7% en I+D, y Estée Lauder alrededor del 1%.

A medida que los directivos de L’Oréal se enfrentan a esos desafíos, deben tener en cuenta que sus productos son mucho más que mezclas químicas. Son símbolos mundiales de la moda y la sofisticación, que apelan a la imagen idealizada de los clientes. La innovación técnica y la capacidad de respuesta a los gustos locales no deben socavar la marca.

Los enfoques tradicionales de la internacionalización probablemente no habrían resuelto las tensiones globales y locales de L’Oréal. Las soluciones estructurales, como la creación de filiales y entidades regionales mayoritariamente autónomas (que podrían haber comprometido las economías de escala) o unidades de negocio globales (que podrían haber ignorado la riqueza de las diferencias culturales entre los mercados), no habrían funcionado para la mayoría de los productos de L’Oréal, dada su necesidad tanto de capacidad de respuesta local como de integración global. Recentrar la empresa en una cartera más local o más global habría consistido en dejar que la cola meneara al perro y perder las numerosas ventajas de marketing y distribución de L’Oréal.

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La única alternativa a la internacionalización de la estructura era internacionalizar el equipo directivo. Eso es lo que hizo L’Oréal, pero con un toque diferente. La rápida afluencia de ejecutivos extranjeros habría perturbado la unida comunidad de altos directivos, tan fundamental para el éxito de L’Oréal. Confiar en los equipos globales, ya sean basados en funciones o proyectos, habría sido igual de difícil. Los equipos con diversidad cultural suelen sufrir el llamado síndrome de la Torre de Babel: sus miembros hablan unos sobre otros y el trabajo en equipo se interrumpe. Las empresas se dan cuenta rápidamente de que en realidad se comparte poco conocimiento; incluso el conocimiento aparentemente universal y explícito, como las matemáticas, está abierto a la interpretación.

L’Oréal ha abordado estas deficiencias mediante la contratación y la creación de equipos en torno a los directivos individuales, quienes, gracias a su formación y experiencia, se han familiarizado con las normas y los comportamientos de varias culturas y pueden cambiar fácilmente de una a otra.

Talento internacional

Desde finales de la década de 1990, cuando L’Oréal comenzó a contratar personal internacional para puestos en la sede, L’Oréal Paris, la unidad en la que realizamos nuestra investigación, ha colocado a ejecutivos de orígenes culturales mestizos en su actividad más importante: el desarrollo de nuevos productos. Estos directivos representan una pequeña proporción de los empleados de L’Oréal Paris, pero representan más de un tercio de los directores del equipo de desarrollo de productos de la unidad, un equilibrio que la unidad ha mantenido durante más de 10 años.

Desde finales de la década de 1990, L’Oréal Paris ha colocado a ejecutivos de orígenes culturales mestizos en su actividad más importante: el desarrollo de nuevos productos.

L’Oréal Paris tiene por lo general unos 40 equipos de desarrollo de productos, cada uno de los cuales trabaja en un concepto diferente. Un equipo está formado por tres o cuatro personas, dos de las cuales pueden ser multiculturales. Por ejemplo, en un equipo con el que hablamos que trabaja en productos de cuidado del cabello femenino para Latinoamérica, un gerente libanés-hispanoestadounidense se encargó del color del cabello, mientras que un franco-irlandés-camboyano se encargó del cuidado del cabello. Compartían una oficina para poder intercambiar ideas.

Desarrollar un nuevo producto requiere al menos un año de intercambio de conocimientos entre el equipo de desarrollo de productos, las filiales regionales y las unidades funcionales de Francia, como la I+D. Además de interactuar con sus homólogos, que pueden provenir de diferentes culturas, los directores de equipo deben hablar de su trabajo con la alta dirección, de manera formal e informal, a medida que avanza.

Cuando el concepto de un nuevo producto está listo, el equipo lo presenta en Réunion Internationale, el evento anual de la división de productos de consumo, que se celebra en la sede de París. Los equipos presentan sus planes de acción de lanzamiento a los directores regionales de todo el mundo, que vienen en busca de ideas que podrían estar listas para salir al mercado en uno o dos años.

Los directivos multiculturales provienen de tres grupos. Los más experimentados provienen de las filiales internacionales de la empresa y tienen al menos cinco años de experiencia en ventas y marketing. Algunos son contratados por otras empresas globales. El tercer grupo, y el más joven, está formado por graduados de las principales escuelas de negocios internacionales. Los reclutas siguen un programa de formación de 12 meses en París, Nueva York, Singapur o Río, seguido de programas de desarrollo gerencial en el Cedep, un consorcio de educación ejecutiva en Francia.

Tras dedicar dos o tres años al desarrollo de productos globales en la sede, los directivos con más experiencia suelen regresar a sus regiones de origen como directores y son responsables de la gestión de una marca o función. La mayoría de las personas contratadas en escuelas de negocios permanecen unos años más en el desarrollo de productos en la sede. Después de esta segunda gira, ellos también suelen ir a una oficina regional a nivel de director, aunque algunos permanecen en París. Sus perspectivas de ascenso, como las de todos los empleados, dependen del desempeño.

Un número cada vez mayor de personas multiculturales están empezando a ocupar puestos en la alta dirección de la empresa, una señal del éxito de este enfoque. Entre las personas que conocimos, un director de proyectos de Hong Kong, Gran Bretaña y Francia (contratado en la sede) fue ascendido posteriormente para dirigir el equipo de desarrollo de todos los productos faciales para el mercado de Asia Oriental, y un director de proyectos indio-estadounidense y francés (contratado en la filial india) se trasladó a otra división con un ascenso significativo.

En resumen, y aquí hay un mensaje importante para otras empresas multinacionales, L’Oréal fomenta un grupo de directivos multiculturales y los coloca en el centro de las interacciones basadas en el conocimiento entre las marcas, las regiones y las funciones. Veamos lo que estos jóvenes ofrecen a la empresa a cambio.

Las ventajas de los multiculturales

Una persona arraigada en más de una cultura suele ser capaz de detectar y conciliar las diferencias de comprensión y comunicación, lo que sirve de amortiguador tanto en los equipos como, en términos más generales, en la organización. Además, probablemente esté más dispuesto a adaptarse a múltiples mentalidades y modos de comunicación; es bien sabido que a las personas les resulta más fácil aprender nuevos idiomas si han crecido hablando más de uno. Estas habilidades permiten a los multiculturales de L’Oréal desempeñar cinco funciones fundamentales.

Emular a los directivos multiculturales

Los directivos arraigados en más de una cultura tienen muchas habilidades que les permiten desempeñar cinco funciones cruciales. Otros directivos pueden aprender a desempeñar las

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Reconocer las oportunidades de nuevos productos.

L’Oréal Paris considera que los multiculturales están en mejores condiciones que otros para establecer analogías entre los grupos culturales. Según un director que trabajó con artistas multiculturales durante cinco años, «su experiencia es una especie de clase magistral sobre la enseñanza de más de una idea al mismo tiempo. Piensan como si fueran franceses, estadounidenses o chinos, y todos juntos a la vez».

Esta perspectiva tan flexible puede generar oportunidades inesperadas de innovación de productos. Por ejemplo, un gerente franco-irlandés-camboyano que trabajaba en el cuidado de la piel se dio cuenta de que muchas cremas faciales tintadas en Asia tenían un efecto lifting, lo que minimizaba las arrugas. En Europa, las cremas solían teñirse (y considerarse maquillaje) o levantadoras (y considerarse como cuidado de la piel). Basándose en sus conocimientos sobre las tendencias de belleza asiáticas y su creciente popularidad en Europa, su equipo y él desarrollaron una crema tintada con efectos lifting para el mercado francés, que resultó ser un éxito.

Aunque las personas arraigadas en una cultura también pueden descubrir esas oportunidades, es más probable que los multiculturales las hagan (y lo hagan más rápido) porque han estado lidiando con complejidades culturales desde la infancia. Como explicó un director indio-estadounidense y francés de un equipo que lanzó una línea de cuidado de la piel masculina en el sudeste asiático: «Puedo hacerlo porque tengo un stock de referencias en diferentes idiomas: inglés, hindi y francés. Leo libros en tres idiomas diferentes, conozco gente de diferentes países, como alimentos de diferentes países, etc. No puedo pensar en las cosas de una manera».

Evitar pérdidas en la traducción.

Incluso cuando hay una sintaxis o un lenguaje común, como en las fórmulas matemáticas y químicas, las diferencias semánticas interculturales pueden provocar confusión. Lo que quiere decir la persona que inicia una comunicación no es necesariamente lo que escucha la persona que recibe la comunicación. Por lo tanto, el problema pasa a ser quién interpreta qué y con qué precisión, una cuestión fundamental en el diseño de nuevos productos.

Por ejemplo, una prueba de producto de un gerente francés no pasó porque le pidió a un colega alemán del laboratorio que le tradujera la caracterización de algunos rasgos del cabello. Tras conversaciones con un entrenador inglés, francés y alemán, el entrenador francés descubrió que había habido una brecha entre lo que quería decir y lo que escuchaba el alemán. Era una diferencia matizada: las palabras eran las mismas, pero su significado no. Tuvo que volver a hacer la prueba, con un coste significativo. Desde entonces, el director multicultural que vio la diferencia ha sido llamado con frecuencia para decodificar las comunicaciones entre la sede y la oficina alemana.

Integrar a los forasteros.

A los equipos compuestos por personas que no son multiculturales les resulta difícil asimilar a los recién llegados con diferentes comportamientos y modos de comunicación, especialmente cuando el equipo ha desarrollado sus propias normas o sus miembros pertenecen predominantemente a una cultura. Dada la intensidad de las interacciones internas de un equipo, los miembros actuales del equipo pueden recurrir rápidamente a los estereotipos sobre un recién llegado y la situación puede volverse tóxica. La presencia de un miembro multicultural puede ayudar a impedir que esta dinámica se afiance.

Pensemos en la experiencia de un director hongkonés, británico y francés: «Cuando una nueva persona se uniera a mi equipo desde la oficina de Shanghái, un miembro se quejó de que había sido ‘muy grosera’. Le dije: «Démosle más tiempo para que se adapte. Tal vez no esté siendo grosera y así es como se expresa. ¿Por qué no trata también de adaptarse a ella? Cuando fui a Shanghái, tuve una reunión con mi nueva integrante del equipo y descubrí que no estaba siendo grosera. La forma en que se expresó fue directa, sin mala intención. No le hablé de las quejas, pero le di algunos consejos sobre cómo trabajar mejor con personas cuyas culturas son diferentes. Cuando regresé a la sede, conté a mi grupo mi experiencia con el nuevo miembro. Las cosas mejoraron mucho».

Si un recién llegado es disruptivo por su estilo o personalidad personal, puede que sea poco lo que alguien pueda hacer. Pero si el problema se origina en las diferencias culturales, cosa que ocurre a menudo, los multiculturales pueden ayudar a integrar a los forasteros. Pueden realizar esta función porque son expertos en pasar de un modo de interacción a otro. Crecieron haciéndolo, cambiando de un padre a otro o de la escuela a casa.

Mediar con los jefes.

El papel del amortiguador cultural es importante en L’Oréal Paris, especialmente para reducir la posibilidad de conflictos entre los equipos multiculturales de desarrollo de productos y las personas ante las que dependen, que son, en su mayoría, francesas. Así es como un director multicultural explicó un aspecto de su papel como líder de equipo: «Mi jefe francés nunca empieza las reuniones a tiempo. Así que cada vez que tenemos planificada una reunión con él, podemos sentirnos frustrados si no somos flexibles. Si voy por detrás, me aseguro de decir a los miembros de mi equipo por adelantado por qué estoy atrasado y de preguntarles sus próximas disponibilidades. Puede que sigan existiendo conflictos en mi equipo, pero los gestionamos con más tolerancia».

Superar las diferencias entre las filiales y la sede.

Los directivos multiculturales han reducido con frecuencia las amargas comunicaciones entre una filial y L’Oréal Paris. Por ejemplo, en un proyecto para desarrollar un champú orgánico para el mercado europeo, el equipo de desarrollo de productos de París pidió a la unidad india que encontrara una planta local poco común que proporcionara un ingrediente clave. Los Indios dijeron al equipo que «harían todo lo que pudieran», pero aceptaron la petición. Como nos dijo el líder indio-estadounidense y francés del equipo: «Al final, el director indio dijo: ‘Necesitamos que nos confirmen que este ingrediente realmente puede gustar a los consumidores’».

Un número cada vez mayor de personas multiculturales están empezando a ocupar puestos en la alta dirección, una señal del éxito del enfoque.

En ese momento, el líder del equipo comprendió que la inicial «Haremos todo lo que pueda» (que los franceses interpretaron como un sí rotundo) era en realidad una forma educada de decir que no harían nada. El seguimiento de «Necesitamos confirmación» indicó que la solicitud era demasiado difícil, pero los indios no querían salir y decirlo y, por lo tanto, incumplir un compromiso. El líder se dio cuenta de que si le decía al cuartel general que la India no proporcionaría la mercancía, se arriesgaba a provocar un conflicto abierto entre las dos partes. En cambio, trabajó con ambos para explorar otros ingredientes que no fueran tan difíciles de conseguir.

El líder del equipo comprendió que aún no había habido suficiente colaboración o interacción social entre los dos equipos como para que pudieran decodificar las expresiones de expectativas del otro. También podría darse cuenta de que este malentendido en particular podría socavar la confianza y dificultar las tareas más importantes. (Al final, encontró un ingrediente sustituto y dejó el asunto.) Este gerente podía desempeñar una función de puente porque tenía un profundo conocimiento de las formas de expresar el compromiso de la India y la francesa, sólidas habilidades de comunicación, una intensa sensibilidad cultural y una gran flexibilidad, un conjunto de cualidades que rara vez se encuentran entre los directivos arraigados en una sola cultura.

Para que una empresa global despliegue los multiculturales de manera estratégica, Recursos Humanos debe nombrar a un gerente que dirija un programa para desarrollarlos y fomentarlos. Obviamente, este gerente debería conocer las competencias y habilidades de estas personas y en qué se diferencian de las de los demás empleados. Debido a la considerable variación entre los propios multiculturales, el director necesita adaptar un sistema de formación para cada uno de ellos. Con este apoyo, el compromiso de los altos directivos con el programa y la concesión de cierta autonomía en su trabajo, los directivos multiculturales pueden marcar una enorme diferencia a la hora de que una empresa sea capaz de equilibrar los imperativos globales y locales aprendiendo de las diferencias culturales o, en cambio, las sufra. A medida que los mercados y las competencias se dispersan y diferencian cada vez más con el impulso estratégico hacia las regiones emergentes, las empresas tienen que invertir los antiguos flujos de conocimiento (de su país de origen a las lejanas filiales) y, en cambio, aprender de sus periferias. Culturalmente, esto es difícil. Exige pasar de un enfoque etnocéntrico a una red verdaderamente global. El uso estratégico de los directivos multiculturales por parte de L’Oréal ofrece un atajo: estos directivos pueden integrar los conocimientos de muchos lugares para desarrollar nuevos productos exitosos y minimizar los conflictos entre los ejecutivos nacionales e internacionales. Es un enfoque que se puede transferir fácilmente a otros contextos industriales y funcionales, en los que se deben coordinar y compartir conocimientos complejos de múltiples culturas.