¿Quiere unirse al movimiento Lean Start-up?

Me encanta Lean. En mi opinión, el trabajo que Steve Blank, Eric Ries y otros han realizado para proporcionar un marco convincente y accesible en torno a los conceptos académicos de la estrategia emergente es una de las contribuciones más importantes al movimiento de innovación de los últimos años.

He afirmado en repetidas ocasiones que la próxima oleada de innovación procederá de las empresas que aprovechen el poder de transformación que con demasiada frecuencia yace latente en el interior de sus organizaciones. Cada vez se tiene más la sensación de que las denominadas técnicas lean start-up -desarrollar un producto viable mínimo, aprender en el mercado y pivotar en función de las reacciones del mercado- pueden ayudar a liberar este potencial. De hecho, en el artículo de portada de este mes de Harvard Business Review, Blank señala que el desarrollo del conjunto de herramientas de la lean start-up llega “justo a tiempo” para “ayudar a las empresas existentes a hacer frente a las fuerzas de la disrupción continua”.

Si tuviera que objetar algo a las técnicas lean es la perspectiva extrema que adoptan algunos profesionales de que la investigación y el pensamiento son inútiles, que el aprendizaje sólo se consigue desarrollando prototipos y probando en el mercado. Eso no es correcto. Cualquier estrategia inicial para un nuevo negocio en crecimiento será parcialmente errónea, pero es probable que el pensamiento que se utilizó en ella también sea parcialmente correcto. Los buenos innovadores invierten el tiempo necesario para investigar sus oportunidades y formular hipótesis tan sólidas como puedan, de modo que centren el aprendizaje de sus experimentos.

Pensemos en la investigación que Jeff Bezos realizó antes de fundar Amazon.com y que le llevó a centrarse en los libros en lugar de en la música, la ropa o los aparatos electrónicos. El estudio del mercado del libro llevó entonces a Bezos a ubicar su empresa cerca de algunos de los principales distribuidores de libros. Claro que podría haber llegado hasta ahí a través de la experimentación, pero estudiar la dinámica del mercado le ayudó a recortar un par de esquinas. No hay duda de que la gente dentro de las grandes empresas sobredimensiona los planes de negocio, pero no deje que el péndulo oscile demasiado hacia el otro lado.

Por supuesto, el valor de una herramienta depende de su aplicación. La experiencia de campo de Innosight ayudando a grandes empresas a perseguir de forma más sistemática la creación de negocios de crecimiento disruptivo sugiere que los líderes que busquen aprovechar el lean deberían prestar atención a tres consejos.

• Cree mecanismos que permitan los experimentos. Uno de los puntos más importantes de Blank es que no hay respuestas dentro del edificio: los empresarios necesitan aprender en el mercado. Los líderes empresariales pueden tomar medidas para fomentar este tipo de aprendizaje basado en el mercado. Las empresas de bienes de consumo envasados pueden probar ideas en la tienda corporativa donde compran los empleados, por ejemplo. Las empresas de telecomunicaciones pueden crear una pequeña red secundaria donde probar ideas sin correr el riesgo de interrumpir el servicio a millones de clientes. Las empresas de servicios pueden tener un puñado de clientes que acepten ser conejillos de indias para las nuevas ideas. Este tipo de mecanismos ayudan a reducir la fricción de las pruebas y aceleran el proceso de aprendizaje.
• Elija a las personas con cuidado. Yo lo llamo la falacia Jordan, en homenaje al año que Michael Jordan pasó con la filial AA de los Chicago White Sox. Jordan fue sin duda uno de los mejores jugadores de baloncesto que hemos visto nunca. Pero cuando dejó el baloncesto para jugar a otro deporte, no pudo competir con atletas que habían pasado toda su vida perfeccionando su oficio. Claro que era mejor en el béisbol que el 99% de la población, pero simplemente no era de clase mundial. Las empresas caen en la falacia de Jordan cuando piden a sus mejores operarios, expertos en la ejecución de un modelo de negocio conocido, que se transformen de la noche a la mañana en empresarios expertos en la búsqueda de un modelo de negocio desconocido. Eso no significa que las empresas deban externalizar la tarea o traer sangre totalmente fresca. Es vital incluir en las iniciativas de innovación a personas que sepan manejar los sistemas internos y conozcan bien los activos únicos y difíciles de reproducir que crean la ventaja competitiva de su empresa. Los mejores candidatos para este papel podrían estar escondidos no entre sus mejores trabajadores, sino entre los “extraterrestres” que viven en los márgenes de su organización.
• Prepárese para las consecuencias del lean. Mi colega Mark Johnson señala cómo el modelo de negocio de una empresa acaba dando lugar a un conjunto de reglas, normas y métricas implícitas que rigen su funcionamiento. Seguir la metodología “lean start-up” puede exigir tomar decisiones rápidas sobre la financiación de una determinada empresa; acabar rápidamente con las ideas que se topen con demasiados obstáculos; o lanzar una idea antes de que haya pasado por el típico proceso de control de calidad. Las empresas con rigurosos procesos de planificación anual o con mecanismos de decisión muy deliberados y basados en el consenso tendrán dificultades para adoptar realmente el enfoque lean start-up porque irá en contra de muchos de estos sistemas. Los líderes tienen que asegurarse cuidadosamente de que sus sistemas de asignación de recursos, gestión de carteras e incentivos fomentan la experimentación rápida que caracteriza a una lean start-up.

De hecho, existen oportunidades sustanciales para que las empresas construyan culturas propicias a las lean start-up. Blank señala que Qualcomm, General Electric e Intuit ya lo han hecho. Recordando estos tres puntos, los líderes pueden maximizar sus posibilidades de unirse a esta lista en la práctica, no sólo en teoría.