Lograr el equilibrio de género en todos los niveles de su empresa

Resumen.

Es común que las organizaciones tengan paridad de género o estén cerca de ella en roles de nivel de entrada, solo para ver que el porcentaje de mujeres empleadas disminuye a medida que se acerca a la cima. Un análisis más profundo de los datos revela que la caída de las mujeres se debe principalmente a las disparidades de género en las tasas de promoción, no a las diferencias de género en la contratación o la retención. Para abordar este desafío, los autores han identificado un concepto simple y directo: el principio de proporcionalidad de género (GPP), que estipula que un nivel dado en una organización debe apuntar a reflejar la composición de género del nivel inmediatamente por debajo. Han trabajado con varias organizaciones que informan que el GPP ha ayudado a lograr una mejora sostenible y predecible en la equidad de género en todos los rangos.

Considere el siguiente escenario: La fuerza laboral de nivel de entrada de una empresa es aproximadamente la mitad de las mujeres y la mitad de los hombres, pero la proporción de mujeres disminuye ligeramente en todos los niveles. Solo alrededor del 38% de los gerentes son mujeres, luego el 33% de los directores, el 28% de los vicepresidentes sénior y el 21% de los ejecutivos de altos cargos. Un análisis más profundo de los datos revela que la caída de las mujeres se debe principalmente a las disparidades de género en las tasas de promoción, no a las diferencias de género en la contratación o la retención.

Si este escenario me suena familiar, es porque lo es. Tomamos prestados los números específicos de la última McKinsey/Lean In Mujeres en el lugar de trabajo , que refleja las realidades demográficas promedio en 317 empresas norteamericanas. El informe subraya el hecho de que el avance profesional, en lugar de la contratación, es donde muchas empresas deben dirigir sus esfuerzos para promover la equidad de género en su organización. Si bien los esfuerzos para diversificar el «oleoducto» siguen siendo importantes, especialmente en industrias como la tecnología y las finanzas, si las empresas no son capaces de desarrollar y promover a las mujeres que contratan, les será muy difícil alcanzar la paridad de género, o cualquier cosa cercana a ella, en los niveles superiores.

Para abordar este desafío, hemos identificado un concepto que es tan simple y directo como parece: el principio de proporcionalidad de género (GPP). Es importante destacar que también es alcanzable y, en nuestra experiencia, a menudo se apoya ampliamente en todos los rangos de la organización.

El principio de proporcionalidad de género estipula que un nivel determinado en una organización debe tener como objetivo reflejar la composición de género del nivel inmediatamente por debajo de él. Por lo general, las mujeres están representadas en mayor número en niveles más bajos, por lo que la aplicación del principio de proporcionalidad de género haría que la representación de las mujeres aumentara con el tiempo.

Tomemos el ejemplo de la figura siguiente. Si las mujeres representan el 38% de los directivos de una organización, pero el 50% de los empleados de nivel de entrada, la organización debe establecer la meta de alcanzar el 50% de las mujeres directivas en un plazo razonable pero desafiante. Del mismo modo, la meta para el nivel de directora debe establecerse en un 38% de mujeres, ya que es ahí donde se encuentra actualmente el nivel de alimentador (gerentes). De esta manera, con el tiempo, el principio de proporcionalidad de género ayuda a las organizaciones a aumentar su diversidad de género en toda la jerarquía.

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Qué aspecto tiene la GPP en la práctica

Trabajamos con una empresa de servicios financieros que puso en práctica la CPE hace unos años, con excelentes resultados. La empresa comenzó analizando decisiones de promoción de cinco años, cubriendo aproximadamente 19,000 empleados y 1,900 promociones. Luego instituyó un simple cambio de proceso: se presentó a los jefes de empresas y funciones el desglose por género de todos los candidatos a la promoción antes de que se ultimaran las decisiones. También se les dio una expectativa explícita de que la combinación de géneros de los promocionados reflejaría la del nivel inferior (es decir, el grupo del que se seleccionaron los candidatos a la promoción). Además, para introducir una capa de responsabilidad, se les pidió a estos líderes que «cumplieran o explicaran», es decir, tenían que proporcionar una justificación si se desviaban de la proporcionalidad de género. En solo un año, la firma vio una mejora en las promociones proporcionadas de género en el 70% de sus funciones comerciales.

El GPP se puede aplicar a nivel organizativo, funcional, departamental o incluso de gerente individual. Las empresas deben introducir tarjetas de puntuación que documenten el historial de contratación, promoción y retención de cada gerente en comparación con el grupo disponible durante un período de tiempo adecuado, según la cantidad de promociones que el gerente haya supervisado. (Un plazo más largo hará que los datos sean más significativos; en nuestra experiencia, recomendamos de tres a cinco años).

¿Se puede aplicar el «principio de proporcionalidad» a otros grupos infrarrepresentados?

El GPP proporciona un mecanismo intencional e impulsado por objetivos para fomentar el talento interno en contextos donde el problema principal ya no es la disponibilidad de talento o la cartera, sino más bien cómo las organizaciones desarrollan y apoyan el talento que tienen.

Más allá del género, el principio de proporcionalidad se puede aplicar para promover la equidad para otros grupos de empleados, como diferentes grupos o nacionalidades raciales/étnicos. En teoría, también se puede implementar de manera interseccional para rastrear y promover el avance de diferentes grupos de mujeres y hombres (como las mujeres de color y/o los hombres negros específicamente), aunque en la práctica, los tamaños de las muestras se vuelven pequeños.

El principio de proporcionalidad tiene limitaciones cuando se aplica a grupos que están gravemente subrepresentados numéricamente en el lugar de trabajo, como, por ejemplo, los negros y los hispanos en la industria tecnológica de los EE. UU. En muchos casos, su representación actual, incluso en el nivel de entrada, es tan baja que aplicar la proporcionalidad en todos los niveles y con el tiempo produciría un progreso escaso.

En tales casos, se requiere un enfoque más holístico. La Informe Action to Catalyze Tech que dos de nosotros ayudamos a crear proporciona una hoja de ruta detallada para que el sector tecnológico haga realidad la diversidad, la equidad y la inclusión. Incluye un establecimiento de objetivos transparente, pero también proporciona herramientas basadas en evidencia para alcanzar esos objetivos.

Cuando presentamos el GPP en Unilever, trabajamos con la empresa para presentar esta información a los gerentes a través de correos electrónicos y en reuniones individuales con sus superiores. Los empleados de Unilever informan que desde entonces han visto un mayor conocimiento de DEI en momentos críticos y una toma de decisiones más reflexiva en torno a la contratación, la promoción y la retención, lo que contribuye a Unilever alcanzar su objetivo de paridad de género en roles gerenciales antes de lo previsto a principios de 2020.

En la mayoría de las empresas, la implementación de la CPE es sencilla porque la representación de género sigue la misma forma piramidal descrita en nuestro escenario de muestra ilustrado anteriormente. Sin embargo, el GPP también se puede adaptar a organizaciones con diferentes composiciones demográficas:

• El GPP se puede aplicar para diversificar el nivel de entrada de una organización: en este caso, el «nivel inferior» es el grupo de talentos disponible, que puede ser drásticamente diferente para un trabajo en ingeniería en comparación con un trabajo en marketing.
• Las empresas con mayor representación de género a nivel directivo que en el nivel de entrada pueden centrarse tanto en llevar esa diversidad de género existente a los niveles superiores como en diversificar por separado el nivel de entrada.
• Las empresas que tienen una estructura de representación de género tipo reloj de arena con pocas mujeres en los niveles medios, pero más en los rangos junior y senior pueden basar sus objetivos de proporcionalidad en los números de nivel de entrada.
• Las empresas cuyos datos actuales revelan que ya están cerca de la proporcionalidad en, por ejemplo, las promociones, pueden centrar sus esfuerzos de proporcionalidad en otras áreas en las que tienen dificultades, como la retención o las contrataciones externas sénior.

Es importante destacar que el GPP en sí es neutral en cuanto al género y se puede aplicar para diversificar la representación con respecto a cualquier género. Ayuda a enmarcar la igualdad de género como un esfuerzo colectivo para que todos participen y se beneficien de: Después de todo, el trabajo de diversidad, equidad e inclusión debe pertenecer a todos los empleados y no eximir a los que actualmente son mayoría.

¿Por qué abordar la paridad de género de esta manera?

En última instancia, la proporcionalidad de género se reduce a un argumento de equidad e igualdad de oportunidades. Si creemos que los hombres no se adaptan mejor sistemáticamente al lugar de trabajo que las mujeres, es lógico que mujeres y hombres debería avanzar proporcionalmente y, por lo tanto, ocupar una proporción igual de los puestos de nivel medio en comparación con los puestos de nivel de entrada, y también para los puestos superiores.

Cuando este no es el caso, o el campo de juego es desigual o las mujeres «eligen» no jugar. No creemos que esta última razón sea significativa: cuando el campo de juego es desigual, las mujeres no tienen mucha «opción». Si un equipo de fútbol tiene que jugar cuesta arriba mientras que el otro juega cuesta abajo, el primero puede dejar el deporte por completo. La proporcionalidad de género presenta un enfoque práctico para nivelar ese campo de juego.

Ahora hemos trabajado con varias organizaciones que informan que la GPP ha ayudado a lograr una mejora sostenible y predecible en la equidad de género en todos los rangos. Se puede poner en funcionamiento rápidamente y es fácil de rastrear porque se basa en un recuento de mujeres y hombres en cada nivel, datos que ya están disponibles en las organizaciones.

Admito que el GPP no resolverá los problemas de género de las empresas de la noche a la mañana, y el progreso basado en el principio de proporcionalidad puede ser más lento que en los objetivos arrolladores 50-50. Pero para muchas organizaciones, este es precisamente su atractivo. En las firmas donde los hombres actualmente constituyen la mayoría, si no en todos los niveles, hemos observado que los directivos de nivel medio y superior se desaniman ante los objetivos extremadamente ambiciosos de igualdad de género que se han impuesto de arriba hacia abajo. A menudo, estas metas se sienten tan abstractas que los gerentes se ven perdidas en cuanto a lo que deberían realmente hacer año tras año para lograrlos. El GPP soluciona este problema presentando un estándar mínimo simple y alcanzable a tener en cuenta en la diversificación de una organización.

— Escrito por Siri Chilazi, Oliver Hauser Siri Chilazi,