Logística: esencial para la estrategia

Las consideraciones logísticas siempre han desempeñado un papel estratégico en los negocios. Entre los minoristas y mayoristas, van más allá de la gestión del inventario y el transporte para incluir uno de los factores más importantes del éxito empresarial: la ubicación en relación con los mercados o las fuentes de suministro. Entre los fabricantes, la logística se ocupa de asuntos tan básicos como la ubicación de la planta, el abastecimiento de las materias primas y los estándares del servicio de atención al cliente. En los últimos años, los cambios en el entorno empresarial han obligado a las empresas, tanto grandes como pequeñas, a prestar especial atención a la relación de esta función con las demás. La regulación gubernamental, el estado del sistema de transporte nacional, las restricciones energéticas y los avances tecnológicos representan consideraciones importantes en la formulación de una estrategia empresarial. Como muestra el autor en este artículo, muchas empresas han respondido a estos desafíos desarrollando estrategias competitivas basadas en parte en conceptos como el aplazamiento y la especulación, la estandarización, la consolidación y la diferenciación. Se trata de empresas en las que la dirección ha realizado auditorías logísticas formales o informales, ha rediseñado los sistemas para ofrecer un apoyo más eficaz a las estrategias corporativas y ha tomado medidas para garantizar una evaluación continua de las oportunidades a largo plazo.

La logística puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios. Por ejemplo, hace unos años, un joven ingeniero y empresario comenzó a crear una empresa desde cero. Su primer producto fue lejía líquida. De hecho, no sabía mucho del negocio en esa época. Sabía que la lejía líquida es casi toda agua y que el mercado estadounidense se divide entre dos grandes fabricantes, Clorox y Purex, y varios productores más pequeños que venden lejía de marca y de marca privada a nivel regional. También sabía que el mercado de lejías de marca privada en Nueva Inglaterra, donde quería estar, estaba dominado por un fabricante ubicado en Nueva Jersey.

Así que el empresario decidió fundar una empresa privada de fabricación de lejía cerca de Boston. Esta ubicación proporcionaba a su empresa una clara ventaja en materia de costes de transporte con respecto a su principal competidor. Pero no se detuvo ahí. Ubicó su planta cerca de una concentración de cadenas de tiendas minoristas de supermercados. Esto le permitía vender su lejía en virtud de un acuerdo en el que los camiones de los minoristas se cargaban con su lejía después de hacer las entregas minoristas y antes de devolverlos a sus respectivos centros de distribución. Con esta ventaja del doble coste, pudo ir un paso más allá. Al añadir otros artículos a su línea de productos, pudo obtener pedidos eficientes de camiones cargados de los clientes de su cadena minorista.

Dos estudiantes con honores crearon otra nueva empresa en la que la logística desempeña un papel importante. Al graduarse de la escuela de negocios, idearon una forma innovadora y económica de distribuir un gran volumen de leche y otros productos. Al construir una «tienda» minorista que consistía en una parte delantera de autoservicio orientada a la comodidad y un muelle grande para camiones en la parte trasera, entregan leche cruda en camiones cisterna y la ponen en cubas en la parte trasera de la tienda. A continuación, la leche y la nata se separan, homogeneizan y embotellan in situ para venderlas directamente a los consumidores a precios significativamente más bajos que en los canales tradicionales. Tras haber ampliado su línea para incluir otros productos alimenticios que se suelen comprar en grandes cantidades, este minorista disfruta ahora de una de las proporciones de ventas por pie cuadrado más altas de todos los minoristas de los Estados Unidos y realiza un volumen de ventas a través de su relativamente pequeña tienda que muchos operadores de supermercados estarían encantados de conseguir.

Las estrategias orientadas a la logística también son importantes en las grandes empresas. Por ejemplo, uno de los mayores fabricantes de productos químicos del mundo tuvo que reemplazar sus barcos recientemente. Los barcos transportaban materiales a granel desde las plantas del Caribe hasta los puertos del Golfo y la Costa Este para su posterior traslado a barcazas y vagones de tren para su entrega a las terminales en las que los pedidos de los clientes se empaquetaban en contenedores para su entrega final en tren y camión. En lugar de limitarse a sustituir sus barcos por versiones más modernas del mismo diseño, la empresa está convirtiendo todo su sistema de distribución en uno que utiliza contenedores.

Este sistema exige que los pedidos procesados en Puerto Rico se envíen en contenedores que se entreguen directamente a los clientes del este de los Estados Unidos en una combinación de barcaza fluvial, ferrocarril y camión. Como resultado, (1) eventualmente se eliminará el reembalaje en todas las terminales interiores, (2) los costes y la capacidad de manipulación de materiales en las instalaciones portuarias del Golfo y la costa este se reducirán considerablemente y (3) debido al aumento de la frecuencia de salidas de barcazas de contenedores oceánicas de las plantas, los pedidos se entregarán a los clientes con poco o ningún aumento en el tiempo de respuesta de los pedidos y solo un pequeño aumento en el inventario total del sistema. Debido al volumen de ventas de la empresa, es poco probable que la competencia pueda emular el programa a pesar de que sus patrones geográficos de producción y transporte sean similares.

¿Qué tienen en común estos ejemplos? Todas implican decisiones que tienen implicaciones a largo plazo. Todas implican acciones que cuestan mucho dinero en relación con el tamaño total de las empresas en las que se implementan. Todas ofrecen una ventaja competitiva que, a diferencia de los precios u otras medidas, es difícil de duplicar para la competencia. Y todos se basan en enfoques logísticos no tradicionales, y abarcan las actividades que facilitan el movimiento de los productos y la coordinación de la oferta y la demanda para lograr objetivos de costes y servicio específicos, como se sugiere en el gráfico I.

Prueba I El proceso logístico

Estas son solo tres de un número creciente de empresas que confían en gran medida en la logística en sus estrategias empresariales. En este artículo analizaré las razones del renacimiento del interés por este método de desarrollar ventajas competitivas, los elementos comunes del éxito de las estrategias orientadas a la logística, las preguntas que hay que hacerse al auditar hasta qué punto su dirección ha aprovechado las oportunidades para hacer de la logística una parte integral de su estrategia y las formas de incluir la logística en la formulación de la estrategia.

La creciente influencia de la logística

Hay varias razones que explican la creciente influencia de la logística en la estrategia empresarial. Entre ellas se incluyen:

1. Un número cada vez mayor de alternativas para cumplir con las normas de costes y servicio: contenedorización, miniordenadores, transporte aéreo y sistemas de comunicaciones por satélite en todo el mundo.

2. La amenaza de escasez de energía. Durante los períodos de escasez de energía, los costes de transporte pueden figurar más en las decisiones de ubicación de la planta y el almacén. Y la ubicación de las instalaciones minoristas, desde centros turísticos hasta grandes almacenes, puede verse influida más fuertemente por su proximidad a los principales mercados.

3. Un análisis más detenido de la tendencia de larga data hacia líneas de productos complejas. En mayor medida, la amenaza de escasez de material está incorporando consideraciones logísticas y no de marketing en las decisiones de la línea de productos.

4. El reciente énfasis en la gestión eficaz del inventario a través de amplias oscilaciones en los ciclos económicos, caracterizadas por diferentes tasas de aumento de los costes laborales, la fluctuación de los costes de los intereses y los cambios en los tipos de venta. Esta presión ha ido acompañada de la suposición por parte de la dirección de que los avances en los métodos de control de inventario orientados por ordenador han seguido con creces el ritmo de las necesidades de los usuarios, una suposición que no siempre se confirma en la práctica.

5. La creciente participación de las agencias federales y estatales en temas que van desde la seminacionalización de una parte de la red de transporte hasta la disponibilidad de productos de venta anunciados en las estanterías de los establecimientos minoristas.

Todas estas presiones están llevando a muchas empresas a reexaminar su visión de la logística. ¿Qué tipo de respuestas han suscitado estas presiones?

Patrones en las respuestas poco comunes

El aumento del tamaño y la complejidad de las operaciones empresariales, combinado con la aplicación de técnicas de resolución de problemas y tecnología informática, han hecho posible que muchas empresas se planteen respuestas logísticas menos comunes a las percibidas desventajas competitivas en materia de costes o servicios. Entre ellas se encuentran las estrategias que implican el aplazamiento y la especulación, la estandarización, la consolidación y la diferenciación.

Posponer y especular

Aunque lo han hecho de forma intuitiva durante años, muchas empresas están estudiando de forma más sistemática las formas de posponer su compromiso de recursos para productos finales específicos el mayor tiempo posible en los canales de distribución a fin de reducir el riesgo de acumular existencias obsoletas o inutilizables. Otros corren voluntariamente el riesgo de la especulación, lo que implica preparar las existencias antes de que sea necesario, a fin de lograr economías de escala y reducir los costes de producción. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, han seguido estrategias de aplazamiento y especulación en las diferentes etapas de producción y distribución.

Los fabricantes de automóviles practican el aplazamiento operando centros de distribución orientados al mercado en los que se lleva a cabo una fabricación relativamente ligera. Aunque estas instalaciones se denominan comúnmente plantas de ensamblaje, en realidad son centros de distribución equipados para recibir pedidos, ensamblar automóviles según los deseos individuales de millones de posibles propietarios de automóviles a partir de existencias de componentes estándar y entregar automóviles diseñados individualmente a los concesionarios y clientes en un período de tiempo razonable.

Del mismo modo, los centros de servicio (distribución) de acero se han convertido en importantes eslabones de distribución del acero fabricado al doblar, cortar, dar forma e incluso soldar productos básicos de acero por encargo. La ola de empaques descentralizados de productos estándar que se envían al por mayor a los centros de distribución sugiere que el aplazamiento seguirá siendo una forma eficaz de proporcionar una amplia gama de artículos deseados a partir de un número menor de componentes o ingredientes terminados producidos en masa y enviados a granel.

De hecho, el aplazamiento en un nivel del canal de distribución con la consiguiente disociación de las funciones de las que se realizan «antes» ha permitido a los fabricantes de automóviles disfrutar de los beneficios de la especulación derivada de la producción en masa de un número relativamente pequeño de motores, carrocerías y otros componentes principales estándar, a menudo en ubicaciones alejadas de los mercados finales. Los fabricantes de acero han podido concentrarse en la producción en masa gracias al crecimiento de los centros de servicio siderúrgicos. Y los enlatadores de productos alimenticios de marca privada procesan y empacan sus productos en formas «brillantes» y sin etiqueta para etiquetarlos bajo pedido en respuesta a pedidos posteriores de cientos de minoristas.

Estandarizar los productos

Es lógico que la estandarización de las líneas de productos pueda reducir los costes de producción, reducir los inventarios y aumentar la cobertura de las existencias de campo, al tiempo que proporciona la base para diferenciar los productos finales. Por ejemplo, General Motors es capaz de producir un sinfín de líneas, marcas y modelos de automóviles a partir de sus carrocerías A, B y C.

Los fabricantes de productos electrónicos de consumo e industriales han creado una respuesta estandarizada a una variedad de posibles fallos de los productos mediante el diseño de los productos en torno a módulos compuestos por varios componentes. Dado el fallo de uno u otro de estos componentes, el módulo compuesto por componentes operativos y defectuosos se puede sustituir rápidamente y con poca experiencia.

En las compras, una técnica llamada análisis del valor ha llevado en ocasiones a tomar la decisión de comprar menos artículos y en mayores cantidades. Esto se ha traducido en descuentos en los precios y ahorros logísticos que compensan con creces la aplicación de componentes estándar a tareas para las que componentes más pequeños y menos costosos podrían ser adecuados en los programas que no hacen hincapié en la estandarización.

El potencial de estandarización de los productos representa un elemento importante de la «holgura» en la capacidad productiva de muchas empresas. A modo de ejemplo, tras reducir su línea de productos a la mitad a finales de 1973 en respuesta al aumento de la demanda y a la restricción de la capacidad, un fabricante de libros blancos descubrió que podía conseguir 116% de la capacidad teórica de sus fresadoras mediante la reducción de las configuraciones de las máquinas. Este descubrimiento ha dado lugar a la elaboración de directrices más estrictas en la empresa para la evaluación de las propuestas de nuevos productos.

Consolide los servicios

En su mayor parte, la consolidación implica prácticas que fomentan el almacenamiento, el transporte de larga distancia o la entrega simultáneos de dos o más productos o pedidos para lograr economías de escala. No tiene que lograrse a costa de reducir el servicio de atención al cliente. Un ejemplo es que, durante la recesión más reciente, muchas empresas empezaron a programar la entrega de los pedidos una o dos veces por semana, en lugar de hacerlo cada vez que los recibían. Los proveedores podrían mantener la rapidez del servicio para muchos clientes con estos programas informándoles de las fechas de envío programadas para que los que se encuentren en áreas concretas a las que se destinan los envíos consolidados pudieran programar sus pedidos para que coincidieran con los horarios. Esta práctica proporcionaba un nivel de servicio aceptable, al tiempo que maximizaba el uso limitado de combustible y reducía significativamente los costes de entrega.

El uso de servicios compartidos o mancomunados, como el transporte de transportistas comunes, las cooperativas de cargadores y los almacenes públicos, es otra forma de consolidación.1 Los posibles ahorros derivados del uso de servicios compartidos han llevado a muchos fabricantes a considerar la posibilidad de hacer esfuerzos conjuntos con los fabricantes de productos complementarios que requieren esfuerzos logísticos similares. En un caso, un gran fabricante de productos de abarrotes buscó recientemente otras empresas que vendieran productos a tipos de clientes idénticos para explorar enfoques conjuntos de distribución para uno de los «niños problemáticos» de su línea de productos, un artículo de volumen limitado con necesidades de distribución un tanto distintas.

En otro caso, una empresa de fabricación de pasta distribuía su producto a diario en Manhattan en camiones que solo podían cargarse parcialmente debido al reducido número de entregas posibles en un día determinado en la ciudad. Por lo tanto, buscó otro fabricante de productos comestibles que deseara realizar entregas frecuentes en Manhattan para una empresa de distribución conjunta. Y los fabricantes de cerveza de Canadá llevan algunos años manteniendo una empresa conjunta para la entrega minorista de sus productos. Muchos de estos esfuerzos se deben a la constatación de que, una vez que un vehículo de reparto se detiene, los costes de entrega son relativamente insensibles al tamaño de la entrega.

Los programas de consolidación requieren productos con características o necesidades logísticas homogéneas. Por lo tanto, no sorprende que los programas de consolidación más exitosos emprendidos con otros fabricantes se hayan llevado a cabo en la distribución de grupos de productos, como alimentos congelados, productos farmacéuticos y productos de abarrotes secos. Muchos de estos programas han podido reducir los costes reales de distribución más allá del almacén de campaña hasta en un 40%%.

Diferenciar la distribución

Durante algunos años, muchos gerentes han reconocido intuitivamente las economías potenciales a partir del tratamiento diferenciado de varios artículos de la línea de productos en su distribución. Por ejemplo, al utilizar métodos de inventario ABC, los gerentes establecen normas de inventario más restrictivas para los artículos de gran valor y bajo volumen de ventas que para otros de una línea de productos. Este esfuerzo reduce los costes de almacenamiento de inventario en relación con un volumen de ventas determinado. Representa una forma en la que la relación «80/20» se puede utilizar de forma eficaz como parte integral de la estrategia de la empresa, como se sugiere en la barra lateral «Cómo se aplica la relación 80/20 a la estrategia logística».

Cómo se aplica la relación «80/20» a la estrategia logística

Es un hecho bien aceptado que algunos empleados presentan la mayoría de las quejas laborales o sufren la mayoría de los accidentes con pérdida de tiempo, que una minoría de los

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Dado el creciente número de opciones logísticas disponibles para las empresas de la competencia, se presentan oportunidades para desarrollar programas más amplios de distribución diferenciada de productos. A modo de ejemplo, hace varios años, un importante fabricante de equipos agrícolas, al enfrentarse a una línea creciente de piezas de repuesto y al deterioro del servicio a sus concesionarios y clientes, renovó su estrategia de distribución de piezas.

Hasta entonces, su sistema logístico de piezas consistía en un programa de pedidos por correo y teléfono en el que un concesionario se ponía en contacto con el depósito regional de piezas más cercano al fabricante, ubicado en los Estados Unidos. Los depósitos regionales rellenarían todo o parte de un pedido y remitirían el resto a un depósito hermano, que podría tener o no los artículos que se encontraron agotados en la primera sucursal.

La actualización semanal de los inventarios de los depósitos regionales a menudo producía un conocimiento inexacto de la disponibilidad del inventario por parte de los responsables de los pedidos. Los llamados pedidos «estándar» se enviaban a los concesionarios por métodos superficiales. Los concesionarios podían designar los pedidos de emergencia, que luego se enviaban por el método más rápido y los gastos de transporte se facturaban al concesionario. Un indicador de la ineficacia del sistema fue que una proporción cada vez mayor de los pedidos eran de emergencia.

Como resultado de su revisión, la empresa decidió reducir el número de artículos en sus depósitos regionales y crear un stock completo de todos los artículos en un depósito principal ubicado cerca de Chicago. Se creó un método de contabilidad de inventario en tiempo real. Se proporcionaron terminales electrónicos a muchos concesionarios. Al recibir un pedido, un depósito regional enviaba los artículos con un gran volumen de ventas de sus existencias por métodos superficiales a su concesionario. Los artículos que no están en stock se pidieron en Chicago. Estos artículos se empacaron inmediatamente para su envío a la mañana siguiente por vía aérea en contenedores con destino a cada depósito regional.

Como resultado de este programa, los concesionarios tenían asegurada una disponibilidad casi total de los pedidos en poco tiempo; las reducciones en los costes de mantenimiento del inventario compensaron con creces a la empresa por el aumento de los costes de transporte; y la buena voluntad de los clientes mejoró significativamente. De hecho, el fabricante se ganó una reputación en todo el sector por tener un excelente programa de suministro de piezas que se lograba mediante un sistema de distribución diferenciado.

Si bien el aplazamiento y la especulación, la estandarización, la consolidación y la diferenciación son todos medios para lograr una ventaja competitiva estratégica, se debe mantener un programa de revisión consciente para garantizar que no se pasen por alto a la hora de formular la estrategia.

Incluir la logística en la estrategia

Para emplear la logística como una palanca competitiva eficaz y como un componente importante de la estrategia, la dirección debe tomar dos medidas. En primer lugar, debe adaptar los programas de logística para apoyar las estrategias corporativas actuales a corto plazo. En segundo lugar, debe tener en cuenta la logística en el diseño de las estrategias operativas empresariales de forma continua y a largo plazo. Las medidas necesarias para garantizar esto incluyen la realización de una auditoría de la estrategia logística, el posible rediseño del sistema logístico y el mantenimiento de los procedimientos para garantizar que se siga prestando atención a la logística como elemento integral de la estrategia corporativa.

Auditoría de estrategia

El primer paso para lograr este objetivo puede empezar inmediatamente con una auditoría para explorar cuestiones estratégicas como las siguientes.

1. ¿Qué niveles de servicio (a) esperan nuestros clientes? (b) ¿ofrecen nuestros competidores?

Los factores que influyen en las respuestas a estas preguntas incluyen el grado de lealtad que muestran los clientes al comprar los productos de la empresa y los de la competencia, la importancia de los productos de la empresa para los clientes, la influencia de su servicio en las ventas y los costes de ofrecer diferentes niveles de servicio. Como he mencionado en el prospecto reglamentado, las expectativas de los clientes y los niveles de servicio competitivos pueden variar de un producto a otro y de un área geográfica a otra.

No es sorprendente que quizás los niveles más altos de servicios de soporte de productos los presten los fabricantes, que mantienen la propiedad de los productos que distribuyen. Los ingresos de Xerox Corporation, que se derivan en gran medida de las regalías que se cobran por cada página de copia producida por sus máquinas, reflejan inmediatamente el tiempo de inactividad de las máquinas.

Como resultado, el personal de servicio de Xerox ha alcanzado el tamaño de la división (unos 12 000) y su sistema de distribución de piezas ha sido objeto de un gran escrutinio en su esfuerzo por mantener un programa de servicio que pueda volver a poner en funcionamiento una máquina averiada en cualquier parte del territorio continental de los Estados Unidos tres horas después de su cese de producción.

En un momento en que su liderazgo tecnológico se ve amenazado por la caducidad de las patentes y la ansiedad de la competencia, es muy posible que empresas como Xerox e IBM tengan que confiar en sus programas de servicios para mantener la ventaja estratégica de la que han disfrutado en sus respectivos sectores durante años.

Los mayoristas y los minoristas deben hacerse las mismas preguntas. Las respuestas pueden provocar cambios en las políticas de compra y almacenamiento, así como en el almacén y la ubicación de la tienda. Tanto para los comerciantes como para los fabricantes, los objetivos del servicio influirán en los niveles y ubicaciones del inventario, así como en los métodos de transporte y procesamiento de los pedidos de los clientes empleados.

2. ¿Cómo logran los competidores los niveles de servicio que creemos que alcanzan?

Las respuestas a esta pregunta requieren la preparación de un plan de flujo de productos competitivo, basado en la información sobre las ubicaciones de las plantas, las estrategias de producción, las ubicaciones de los almacenes y los métodos de transporte de la competencia. La mayoría de esta información, si no toda, existe en el conocimiento colectivo y no registrado de los miembros de la organización que dedican gran parte de su tiempo sobre el terreno a estar en contacto con los clientes y otras personas. Solo es necesario recopilarlo y organizarlo de forma sistemática.

Hoy en día hay pocas razones por las que no se puedan simular los flujos de productos logísticos de la competencia y los costes consiguientes de la misma manera que los de las operaciones logísticas internas. En una encuesta informal entre directores de logística que asistían a un seminario profesional, descubrí que los gerentes de unos 15% de las empresas con representantes en la reunión ya recopilan estos datos de forma informal. La información de este tipo es importante para responder a las dos preguntas siguientes.

3. ¿En cuántos puntos de venta debemos distribuir nuestros productos? ¿De qué tipo? ¿Dónde?

Hace tiempo que los minoristas identificaron la ubicación como un elemento importante del servicio y las ventas en sus negocios. El área de la que un punto de venta minorista extrae su negocio depende del tipo de productos vendidos, del tamaño de la tienda, del grado en que las tiendas de la competencia venden productos idénticos o comparables y de la importancia que se asocie a la compra de sus productos por parte de los consumidores. Estos factores determinan la densidad de las tiendas minoristas y la intensidad geográfica con la que se ofrecen a la venta varios tipos de productos minoristas.

El número y el tipo de puntos de venta mayoristas de un producto vienen determinados por las necesidades del servicio de atención al cliente, desde las asociadas con la asistencia de ventas hasta la disponibilidad del producto. Es posible que algunos mayoristas se concentren en el esfuerzo de promoción sin realizar ninguna función logística (almacenamiento de productos) y dejan que los minoristas o los fabricantes se encarguen de estos últimos.

Entre los fabricantes, se ha reducido en general el número de almacenes en los que se distribuyen los productos de cualquier empresa. Probablemente esto se deba a una combinación de factores, como la creciente atención a los costes de distribución en demasiados almacenes, la mejora de los métodos de procesamiento y transporte de los pedidos y un sistema de carreteras enormemente mejorado, que ha ampliado el territorio al que se puede llegar desde un almacén determinado.

4. ¿Están nuestras plantas ubicadas y enfocadas adecuadamente para respaldar la estrategia corporativa?

Por definición, la ubicación de una planta queda anticuada antes de que la pintura se seque en la instalación. La cuestión de la ubicación solo adquiere importancia cuando una ubicación existente está tan reñida con las necesidades logísticas de la empresa que los ahorros económicos derivados de una mudanza son más que suficientes para compensar los costes económicos y psíquicos de la mudanza.

Sin embargo, lo que más interesa en la auditoría del estudio de logística es hasta qué punto la ubicación de las instalaciones de producción puede ser el núcleo mismo de una estrategia corporativa, como en el caso de la empresa de fabricación de lejía de marca privada citada anteriormente. Los procesos de producción que dependen en gran medida de materias primas ubicuas, como el agua, requerirán instalaciones orientadas al mercado. Los que impliquen grandes reducciones de peso (como en la producción de metal a partir del mineral), lógicamente, se ubicarán cerca de las fuentes de materias primas. Quienes necesiten grandes fuentes de energía baratas (como la fundición de aluminio a partir de alúmina) pueden obtener una ventaja competitiva si ubican instalaciones de producción cerca de esas fuentes de energía.

El grado en que las plantas se centran en la producción de uno o un número limitado de productos de una línea de productos más grande puede verse influido por las economías de escala de la producción, la medida en que la producción se puede concentrar en un número pequeño de módulos o componentes de productos para su posterior ensamblaje por encargo y el volumen total de demanda de la producción de una planta por parte de un cliente determinado. Un examen de las ventajas de una estrategia de producción centrada puede requerir un análisis de los costes logísticos de la mezcla (clasificación) que requieren las operaciones de la planta centradas, en contraposición a los costes del transporte y la manipulación de envíos pequeños y mixtos que requiere una estrategia de producción vegetal desenfocada. Esto lleva naturalmente a la siguiente pregunta de la auditoría.

5. ¿En qué punto del ciclo de vida logístico se encuentra nuestra empresa para todo o una parte de su negocio?

Una empresa de fabricación puede iniciar su ciclo de vida programando pequeñas cantidades de producción en una sola instalación para su distribución local o regional. A medida que aumentan los volúmenes de ventas, se logran cantidades de producción y envío más eficientes, lo que reduce los costes de logística en el perfil de costes de la empresa. En este momento, se podrían establecer plantas adicionales, cada una de las cuales podría centrarse en una parte de la línea de productos. Se amplían los territorios de venta. Las redes logísticas se vuelven más complicadas y, a menudo, implican la operación de un gran número de almacenes orientados al mercado para minimizar el coste de entrega de los pedidos pequeños. Las ampliaciones de la línea de productos y los pedidos de los clientes de mayor tamaño pueden, en algún momento, permitir mezclar pedidos de coches y camiones en ubicaciones intermedias a las plantas y los mercados mediante el uso de centros de distribución, como los establecidos por General Foods.

Con el continuo crecimiento de los pedidos de los clientes individuales, es posible que una vez más sea posible realizar envíos directamente de las plantas a los clientes, como en la etapa inicial del ciclo de vida de la empresa. Pero esta vez los envíos pueden incluir productos individuales que se muevan en cantidades cargadas por vehículos.

Cada etapa del ciclo de vida logístico puede requerir diferentes políticas de fabricación, ubicaciones de plantas y almacenes y métodos de transporte y procesamiento de pedidos diferentes. Conocer el ciclo de vida de la logística puede reducir el desfase entre las necesidades producidas por los cambios en la estrategia corporativa y las respuestas logísticas adecuadas.

6. ¿Hemos aprovechado todo el potencial de aplazamiento y especulación, estandarización, consolidación y diferenciación de nuestros programas logísticos?

Las oportunidades asociadas a estas estrategias se discutieron anteriormente.

7. ¿Hasta qué punto nos hemos asegurado de que nuestra estrategia cumple con los niveles de costes y servicios deseados donde más importa, para el usuario final?

Anteriormente describí un programa de logística que mejoró la capacidad de un fabricante de equipos agrícolas para responder a las necesidades de piezas de repuesto de sus concesionarios y que permitió a la empresa ganarse una reputación de liderazgo logístico. Hace poco, un fabricante de la competencia decidió medir el nivel de servicio ofrecido por su propio sistema, tan difamado, y el que ofrece el muy publicitado sistema de su competidor.

Su encuesta reveló que los usuarios finales no percibieron diferencias significativas en los niveles de servicio prestados por los dos sistemas. Desconcertado por estos resultados, el equipo del estudio decidió investigar también las prácticas comparativas de los concesionarios. Esta investigación reveló que los concesionarios de la competencia habían llegado a confiar tanto en el excelente sistema de la empresa que redujeron sus inventarios de piezas de repuesto por debajo de los niveles necesarios para mantener un alto nivel de servicio a los clientes. Los concesionarios del fabricante en cuestión, por otro lado, habían recibido un apoyo tan deficiente por parte de su proveedor que mantenían un stock de piezas mucho mayor en sus instalaciones, lo que ocupaba el vacío del sistema.

Esto sugiere la necesidad de hacer la siguiente pregunta como parte de la auditoría.

8. ¿Hasta qué punto hemos empleado la «visión de canal» para determinar quién debe hacer qué, cuándo, dónde y cómo en nuestros canales de distribución? ¿Hemos tomado medidas para garantizar que todas las partes desempeñen sus funciones según lo previsto?

Un buen ejemplo de «visión de canal» lo ofrece la descripción de Theodore Levitt del programa Tradeline de Honeywell, implementado hace varios años.2 En ese momento, la empresa distribuía sus 18 000 piezas y piezas de catálogo diferentes en 100 almacenes de la empresa a unos 5000 distribuidores, pocos de los cuales tenían un stock adecuado de piezas de repuesto. Los distribuidores, en cambio, confiaban en Honeywell para mantener su inventario. Como resultado, el fabricante perdía muchos negocios, por lo que ideó el programa Tradeline.

En esencia, el programa transformó la función de mantenimiento del inventario en los distribuidores mediante (1) el rediseño del equipo original con piezas estándar e intercambiables, algunas de las cuales eran compatibles con los productos de la competencia, (2) el cierre de todos los almacenes de piezas de campo de Honeywell y (3) la exigencia de que los distribuidores mantuvieran existencias completas de todos los módulos de repuesto de Honeywell. Aunque Honeywell perdió a la mayoría de sus distribuidores al implementar el programa Tradeline, los más fuertes que se quedaron formaron el núcleo de un grupo que ayudó a Honeywell a lograr un rápido aumento de las ventas en los años posteriores al inicio del programa.

De esta manera, Honeywell pudo controlar mejor el nivel de servicio y las ventas a sus clientes finales.

9. ¿Qué implicaciones tienen las tendencias tecnológicas para nuestra empresa?

En mi artículo anterior, al que me he referido anteriormente, sugerí que es posible que el ritmo del cambio tecnológico en la logística no siga el ritmo en un futuro intermedio del pasado reciente. Sin embargo, la logística es una actividad propensa a la tecnología.

Las inversiones en tecnología suelen generar rentabilidades atractivas, lo que sugiere esfuerzos continuos de una magnitud significativa.

Los gastos de investigación actuales pueden predecir razonablemente bien la dirección del desarrollo tecnológico. Dado que el gobierno desempeña un papel tan activo en la financiación de la investigación sobre la tecnología logística, las asignaciones presupuestarias del gobierno pueden dar pistas para la planificación estratégica. Por ejemplo, es bastante seguro que se dedique una mayor parte de la atención al desarrollo de métodos y fuentes de energía que garanticen el flujo ininterrumpido de mercancías a cualquier precio en lugar de a las tecnologías más rentables. A medida que las restricciones ambientales se acerquen a nosotros, una mayor parte del esfuerzo se redirigirá de esta manera. En la medida en que favorezcan un método de transporte en lugar de otro, los avances tecnológicos pueden plantear dudas lógicas sobre la orientación adecuada de las instalaciones de una empresa en relación con las de sus competidores.

10. ¿Qué implicaciones tienen las tendencias regulatorias para nosotros?

En el pasado, gran parte de la actividad reguladora en el campo de la logística era de naturaleza económica, especialmente relacionada con las tarifas de transporte y los derechos de explotación. La reciente oleada de apoyo a la desregulación económica de varios aspectos de la logística ha ido acompañada de más leyes que estipulan restricciones no económicas en relación con asuntos tan diversos como los procedimientos de limpieza en el mantenimiento de las normas de saneamiento en los almacenes (con al menos un director ejecutivo acusado en virtud de esta ley) hasta las restricciones al movimiento de materiales peligrosos.

Es posible que el futuro preste aún más atención a cuestiones de naturaleza más estratégica, incluida la legalidad de ciertas prácticas geográficas que desalientan los precios del transporte de carga a bordo (a diferencia de los orientados al destino o al mercado). En varios casos, la Comisión Federal de Comercio incluso se ha interesado por las cantidades de productos anunciados que se mantienen en stock para apoyar las iniciativas de promoción especiales.

11. ¿Nuestra estrategia logística apoya nuestra estrategia corporativa? ¿Hasta qué punto nuestra estrategia debe estar orientada a la logística?

¿En qué mercados y segmentos de mercado se basa más la estrategia corporativa? ¿Se refleja esto en el programa de diferenciación (si existe) que se practica en las iniciativas logísticas de la empresa?

¿La estrategia corporativa prevé compromisos importantes en, por ejemplo, la disociación de los procesos de fabricación para reducir los costes mediante la creación de inventarios más grandes de productos terminados o en proceso? ¿El sistema logístico se adaptará a esta estrategia?

¿Qué implica el plan financiero para la propiedad del equipo de transporte, los almacenes, los inventarios y las instalaciones de procesamiento de pedidos y otras instalaciones de comunicación?

¿La importancia relativa de los costes logísticos o los niveles de servicio en el «paquete» total ofrecido a los clientes sugiere una forma importante de diferenciar a la empresa de sus competidores? ¿Hasta qué punto se pueden aplicar las ideas sugeridas anteriormente para lograrlo en la formulación de la estrategia corporativa?

Rediseño del sistema

Una auditoría estratégica puede revelar tantos conflictos entre la estrategia corporativa y los métodos logísticos que es necesario rediseñar el sistema logístico. Si bien la auditoría puede proporcionar algunos de los datos necesarios para preparar un esfuerzo de análisis de sistemas que aborde estándares específicos de servicio al cliente, flujos de productos y similares, habrá que responder a otras preguntas para obtener la información necesaria para el rediseño del sistema. Estas preguntas, junto con las técnicas para el rediseño del sistema, se han descrito ampliamente en estas páginas y en otros lugares.3

Esto no quiere decir que el impacto de una auditoría estratégica vaya a repercutir únicamente en el diseño del sistema logístico. También debería llevar a la creación de un vehículo que garantice que se siga prestando atención a las posibilidades de lograr ventajas estratégicas a través de la logística a la hora de formular o modificar la estrategia corporativa.

Acciones a más largo plazo

La auditoría de la estrategia y cualquier rediseño del sistema logístico o ajuste de la estrategia corporativa resultante servirán para alinear las iniciativas logísticas con las necesidades de la empresa a corto plazo. Sin embargo, a menos que se lleve a cabo alguna formalización del proceso, hay pocas garantías de que se sigan teniendo en cuenta las consideraciones logísticas en el proceso de formulación de la estrategia. Los ejemplos que he citado al principio de este artículo sirven para sugerir formas de lograrlo.

En primer lugar, la alta dirección tiene casi todas las cartas en el proceso. Los directores responsables de diversas funciones logísticas no han tenido acceso, en el transcurso de su trabajo, a los objetivos y estrategias formulados por la alta dirección. Como es debido, sus objetivos y puntos de vista han sido de alcance relativamente corto y de naturaleza no estratégica. Irónicamente, son los que menos han participado en las decisiones que han tenido el mayor impacto a largo plazo en su desempeño, como se sugiere en la prueba II. Todo esto indica que si se quiere encontrar un medio para llevar las consideraciones logísticas a un nivel adecuado de conocimiento en el proceso de formulación de la estrategia, la alta dirección tendrá que tomar la iniciativa.

Prueba II Participación en la toma de decisiones estratégicas

En segundo lugar, los emprendedores han formulado algunas de las estrategias empresariales más destacadas orientadas a la logística. El emprendedor lleva tantos sombreros que encarna la unión entre la alta dirección y las consideraciones logísticas en el proceso de formulación de la estrategia. Pero, ¿qué pasa con la gran empresa en la que la diferenciación organizacional necesariamente ha creado tanto una responsabilidad especializada como un abismo cada vez mayor entre la alta dirección logística funcional? En este sentido, la experiencia del gran fabricante de productos químicos puede resultar esclarecedora. Este productor mantiene cuidadosamente un enlace entre el personal funcional y el de planificación a largo plazo. Los miembros de los grupos logísticos de las divisiones operativas que son responsables de la planificación a corto plazo y de mantener el conocimiento de los problemas actuales reciben información sobre los elementos de la estrategia corporativa que podrían influir en su forma de pensar. Por el contrario, un miembro del grupo corporativo de planificación a largo plazo mantiene a propósito tanto un conocimiento de las tendencias del «entorno» logístico como una línea de comunicación con los miembros de los grupos de planificación logística que se encuentran en las divisiones operativas de la empresa y a nivel corporativo.

De esta manera, un miembro del grupo de planificación logística pudo darse cuenta de la necesidad y el momento adecuado para el sistema propuesto, que requería una revisión importante de la estrategia empresarial empleada por una de las divisiones de la empresa. Gracias a las líneas de comunicación abiertas entre los directores de planificación a largo plazo, planificación logística y operaciones de la división, fue posible «vender» el concepto tanto a la dirección de la división como a la alta dirección.

Dado que las grandes empresas han centrado la atención en la reorganización de la gestión de las actividades logísticas en los últimos años, un número cada vez mayor de empresas han dotado de personal a sus departamentos orientados a la logística con gerentes capaces de ser incluidos en el proceso de formulación de la estrategia de esta manera.

Por último, las empresas que han logrado cierto éxito a la hora de estructurar parte de sus estrategias en torno a consideraciones logísticas han sido, en muchos casos, las mismas que (1) han ocupado puestos de responsabilidad en logística con personas capaces de ser ascendidas a puestos de dirección general, (2) han visto la logística como un paso importante en un programa para formar directores generales completos y (3) han recurrido a la logística para proporcionar su parte de directores generales junto con el marketing, las finanzas, la producción, la ingeniería, control y otras funciones principales.

No sorprende que los miembros de la dirección general de empresas como PPG, Eastman Kodak, Xerox, General Foods y Johnson & Johnson hayan mantenido constantemente un alto nivel de conocimiento del potencial de desarrollo de estrategias competitivas basadas en gran medida en consideraciones logísticas.

Estrategia corporativa del futuro

Si los argumentos a favor de tener en cuenta sistemáticamente la logística a la hora de formular la estrategia corporativa en una empresa próspera que preste servicios principalmente a los mercados nacionales no son lo suficientemente atractivos, hay razones de peso para considerarlos con más seriedad en el futuro. Las razones incluyen la caída de la tasa de crecimiento de los mercados nacionales, el enorme aumento de los costes de la energía y el creciente énfasis en los mercados multinacionales en las estrategias corporativas.

El rápido crecimiento empresarial oculta muchos defectos de la mala toma de decisiones y la ineficiencia operativa. Y si bien las organizaciones individuales seguirán aumentando y disminuyendo en el futuro, en general habrá menos oportunidades de crecimiento en las que confiar, ya que una población estable se preocupa cada vez más por sus tasas de consumo. Esto llevará a pasar del énfasis en el crecimiento per se a lo que podría denominarse la calidad de los beneficios, que se obtiene mediante el control prudente de los costes necesarios para atender a los mercados y bases de ventas de crecimiento relativamente lento. Las consideraciones logísticas influirán mucho en los programas diseñados para mejorar la calidad de los ingresos.

Ahora no cabe duda de que el coste de hacer negocios que aumentará más rápidamente en un futuro próximo será el de la energía. Los inevitables programas de asignación y conservación de la energía implicarán costes significativamente más altos de un tipo u otro. Las actividades de transporte y manipulación de materiales, que consumen mucha energía, representarán métodos cada vez más importantes para obtener una ventaja competitiva en costes y mejorar la calidad de los ingresos. El medio más eficaz para obtener esos resultados no será mediante decisiones tácticas, como cambiar de un método de transporte a otro. Más bien, las ubicaciones estratégicas de las instalaciones, por ejemplo, serán los principales determinantes de la calidad de los beneficios generados por las ventajas de los costes logísticos.

Con la inevitable desaceleración de algunos mercados nacionales, los productores estadounidenses buscarán en el extranjero una participación cada vez mayor en los negocios multinacionales. En la medida en que esto implique la importación y la exportación de bienes, ya sea como parte de un programa de exportación o como una estrategia de producción y distribución verdaderamente multinacional, las empresas multinacionales pueden hacer un uso mucho más intensivo de la logística que las empresas nacionales.

La atención a la logística puede respaldar la expansión de las líneas de productos en tiempos de bonanza o servir de base para obtener una ventaja competitiva en períodos de lento crecimiento. Ya sea que el objetivo sea aumentar las cuotas de mercado o aumentar los beneficios de las cuotas de mercado actuales o más pequeñas, las consideraciones logísticas pueden ser fundamentales para estos logros. Si, como muchos han previsto, la dirección general tendrá que dedicar inevitablemente una proporción cada vez mayor de su tiempo a abordar situaciones de bajo o nulo crecimiento, no es demasiado pronto para poner en marcha un proceso que garantice que no se pasen por alto las consideraciones logísticas a la hora de formular la estrategia.

1. Walter F. Friedman describió muchos de estos servicios en Distribución física: el concepto de servicios compartidos (Thinking Ahead), HBR marzo-abril de 1975, pág. 24; para ver otros ejemplos, consulte mi artículo, «Los cambios radicales en la distribución», HBR marzo-abril de 1973, pág. 123.

2. Theodore Levitt, «Production-Line Approach to Service», HBR, septiembre-octubre de 1972, pág. 41.

3. Véase, por ejemplo, John F. Magee, «The Logistics of Distribution», HBR, julio-agosto de 1960, pág. 89.