Lo único que debe saber sobre la administración de funciones
Resumen.
Hay un secreto sobre la estrategia que nadie te dice: cada función tiene una, esté o no escrita y sea o no producto de un proceso oficial de planificación estratégica. Si las funciones no adoptan una estrategia conscientemente, casi inevitablemente terminan incumpliendo uno de los dos modelos inconscientes, ambos de los cuales es probable que se conviertan en un obstáculo para el rendimiento corporativo en lugar de un motor de la misma.
La mayoría de los líderes reconocen que las empresas y unidades de negocio necesitan estrategias. Pero para las funciones corporativas (servicios compartidos como IT, recursos humanos, I+D, finanzas, etc.) la necesidad de estrategia se entiende menos ampliamente. En muchas empresas, las funciones sólo existen, sirviendo a la empresa de cualquier manera y a cualquier escala que las unidades de negocio demandan.
En este artículo, los autores describen los problemas de las estrategias inconscientes y delinean un marco estratégico para ayudar a las funciones a fortalecer las capacidades que diferencian a su empresa.
Idea en breve
El problema
Las empresas de línea ven cada vez más las funciones corporativas como un drenaje de recursos, quitando capital de la inversión en iniciativas de primera línea y erosionando la ventaja competitiva de sus empresas.
Por qué sucede
Por lo general, las funciones corporativas no formulan una estrategia adaptada a las necesidades de la empresa. Como resultado, terminan diseminándose demasiado o invirtiendo excesivamente en las mejores operaciones, independientemente de si apoyan la estrategia general de sus empresas.
La solución
Los líderes deben participar en un proceso de elaboración de estrategias que comience preguntando: ¿Cuál es la estrategia actual implícita de la función, como se refleja en las decisiones que toma cada día? y luego pregunta: ¿Cuáles son las prioridades estratégicas del resto de la corporación, y es la función crítica para ellos?
«¿Por dónde deberíamos empezar?» Preguntó a Stephen. Recientemente nombrado director de innovación en una gran empresa de ropa diversificada, Stephen se había encargado de construir una cultura de innovación a través de un conjunto de marcas bastante tradicionales y centradas en las operaciones. Así que, al final de un taller de innovación que dirigimos para él, nos pidió consejos sobre el lugar más inteligente para empezar.
¿Nuestra respuesta? Con estrategia. Comience por articular cuidadosamente las opciones críticas a las que se enfrenta la función de innovación. Esto, dijimos, ayudaría a su equipo a entender hacia dónde se dirigía y cómo llegaría allí. Se enrolló los ojos. «No necesitamos una estrategia para nuestro equipo», dijo. «Las marcas nos aman. Saben que nos necesitan. Crear una estrategia sería una pérdida de tiempo, y estamos abrumados como está. De hecho, tenemos más trabajo del que podemos manejar».
Y ahí estaba: la mejor razón para empezar con la estrategia. El equipo de Stephen tenía más trabajo del que podría hacer. Estaba haciendo todo lo posible para servir a la compañía y estaba luchando para mantenerse al día. Inevitablemente, el trabajo estaba cayendo a través de las grietas mientras su equipo intentaba hacer todo por todos. Al negar que necesitaba tomar decisiones estratégicas como jefe de una función —acerca de cómo su equipo asignaba recursos, qué priorizaba, qué ignoraba — Stephen estaba de hecho tomando una decisión. Él estaba eligiendo no elegir. Y como resultado, su equipo estaba fallando en lograr mucho en absoluto.
Es una dinámica que hemos visto una y otra vez en nuestro trabajo consultando y estudiando docenas de empresas (incluyendo algunas mencionadas en este artículo) en una variedad de industrias. La mayoría de las empresas aceptan la idea de que las corporaciones y las unidades de negocio necesitan estrategias. Es posible que los líderes no sean muy buenos elaborándolos o ejecutándolos, pero al menos reconocen el valor de articular claramente cómo sus empresas y negocios ganarán de una manera particular. Para las funciones corporativas (organizaciones de servicios compartidos como IT, recursos humanos, I+D, finanzas, etc.), la necesidad de estrategia se entiende menos ampliamente. En muchas empresas, las funciones sólo existen, sirviendo a la empresa de cualquier manera y a cualquier escala que las unidades de negocio demandan.
Esto es un gran error, especialmente dada la enorme y creciente cantidad de dinero involucrada. Si las funciones no adoptan una estrategia conscientemente, casi inevitablemente terminarán incumpliendo uno de los dos modelos organizativos y culturales inconscientes, que probablemente resulten en una carga para el rendimiento corporativo en lugar de un motor de la misma. En las siguientes páginas describiremos las dos estrategias inconscientes, explicaremos por qué son perjudiciales para el rendimiento de la empresa y presentaremos un proceso de elaboración de estrategias que ayudará a las funciones a alinearse con las estrategias corporativas y empresariales.
Tienes una estrategia, te guste o no
Hay un secreto sobre la estrategia que nadie te dice: cada organización tiene una, sea o no escrita y si es o no producto de un proceso oficial de planificación estratégica. Se puede deducir de las acciones que realiza la organización porque, esencialmente, la estrategia es la lógica que determina lo que usted decide hacer y no hacer al servicio de un objetivo en particular. El objetivo puede ser implícito. Puede que haya evolucionado con el tiempo. Las opciones pueden haber surgido sin discusión ni exploración. Las acciones pueden ser ineficaces para lograr el objetivo. Sin embargo, la estrategia existe.
El costo creciente de los gastos de venta, generales y administrativos
Para medir la importancia económica de las funciones, realizamos un seguimiento de los gastos de venta, generales y administrativos (SG&A) de las firmas del Dow Jones 30 Industrials, lo que proporciona un buen proxy de cuánto costan las funciones corporativas a la gran corporación estadounidense moderna.
Cuando Finance decreta que todas las inversiones deben tener un pago en efectivo dentro de siete años, está haciendo una elección de estrategia. Está apostando por que los beneficios relativamente inmediatos de un retorno rápido superarán los beneficios potenciales que se derivan de realizar inversiones a más largo plazo. Cuando el IT decide externalizar el desarrollo de aplicaciones, está tomando una decisión de estrategia. Está apostando a que la reducción de costos a través de la externalización es una forma más efectiva de crear valor de lo que sería construir aplicaciones internamente. Y cuando RRHH elige estandarizar las prácticas de contratación en todo el mundo, está haciendo una elección estratégica. Está optando por obtener ventajas de escala desde un enfoque compartido en lugar de beneficios (como la agilidad y la adaptación a la cultura local) de la personalización por región.
¿Realmente importa si tales elecciones se toman sin una estrategia explícita? Creemos que sí, porque significa que una función ha sido presa de una de las dos estrategias dañinas:
Haz todo lo que quieran las unidades de negocio.
Llamamos a esto el estrategia servil, y se basa en la creencia de que las funciones sirven a gusto de las unidades de negocio. O, como nos dijo recientemente un CEO, «Las unidades de negocio hacen estrategia; las funciones las apoyan». Ese punto de vista se siente instintivamente correcto para muchos gerentes. Una empresa existe para crear productos y servicios para los clientes, por lo que las unidades de negocio, que hacen la creación y el servicio, impulsan correctamente la estrategia corporativa.
Pero no debemos olvidar que las funciones sirven también a los clientes: las unidades de negocio que utilizan sus servicios. Funciones que inconscientemente adoptan la estrategia servil tratan de ser todo para todas las personas. Como resultado, terminan con exceso de trabajo y decepcionantes. Se vuelven indiferenciados y reactivos, perdiendo su capacidad para influir en la empresa y acceder a los recursos. Luchan por reclutar y retener talento, porque nadie quiere trabajar para una parte ineficaz de la empresa.
Una función corporativa servil vive bajo la amenaza constante de ser redundante. Distribuye sus recursos demasiado ampliamente y, por lo tanto, no sirve a ninguna unidad de negocio particularmente bien, lo que a veces induce a las unidades a crear sus propias capacidades funcionales o a buscar un proveedor externalizado más eficaz (o al menos más barato).
Ponga la función primero.
La estrategia servil produce algunos resultados miserables para las personas que trabajan bajo ella, por lo que no es de extrañar que muchos líderes funcionales, especialmente en las grandes organizaciones, adopten un enfoque radicalmente diferente que trata las funciones y unidades de negocio como iguales en términos de poder e importancia.
Las funciones deben tomar decisiones claras que distinguen a su empresa en el mercado.
En este estrategia imperial, los líderes colocan el trabajo de la función frente y central y prestan relativamente poca atención a cómo se alinea con las necesidades de las empresas o la estrategia general de la empresa. El equipo de IT crea un centro de excelencia en aprendizaje automático y análisis de datos, porque ahí es donde la acción está en IT en estos días. El equipo de riesgos y cumplimiento de normas construye un enorme aparato en torno a la evaluación de riesgos y luego busca formas de insertarse en la toma de decisiones corporativas dondequiera que sea posible. El equipo financiero construye sistemas sofisticados de presentación de informes que generan montañas de datos financieros que pueden o no ser importantes para el trabajo de las unidades de negocio.
Todos los líderes de funciones imperiales que hemos conocido afirman que sus iniciativas son excelentes para la empresa y sus negocios, pero rara vez pueden respaldar esta afirmación con evidencia más allá de apuntar al ejemplo establecido por compañías conocidas por su excelencia en el dominio de la función: los puntos de referencia de IT Google, finanzas Goldman Sachs , Walmart de aprovisionamiento y FedEx logística. Y emular a esas empresas independientemente de si la estrategia de su empresa se asemeja de alguna manera a la del referente. Mientras tanto, los gerentes de línea frustrados se quejan de que las funciones desvían recursos corporativos de las unidades hacia actividades que apenas hacen diferencia en la competitividad de la empresa en el mercado.
El resultado, como era de esperar, es una función que se sirve a sí misma en lugar de a sus clientes, al igual que lo haría un negocio monopolio. Y en algún nivel, tales funciones son monopolios: a menudo las unidades de negocio están prohibidas o fuertemente desalentadas por la alta dirección de utilizar proveedores externos para sus recursos humanos, finanzas u otros servicios. El problema es que las funciones imperiales con demasiada facilidad caen presa de las peores tendencias de los monopolios tradicionales: hinchazón, arrogancia y exceso de alcance. Y como la mayoría de los monopolios, inevitablemente experimentan una reacción violenta.
No tiene que ser así. Las funciones corporativas pueden y a menudo contribuyen enormemente a la ventaja competitiva de una empresa. La función de análisis y análisis de Procter & Gamble, por ejemplo, es fundamental para ayudar a P&G a comprender mejor a sus clientes, una fuente clave de su ventaja competitiva y un motor de sus opciones estratégicas. Del mismo modo, la función logística del fabricante de papel y embalaje WestRock juega un papel central en la conducción de las innovaciones en entregas flexibles y personalizadas que han dado a la empresa una ventaja sobre sus competidores.
Para seguir el ejemplo de estos ejemplos, las funciones deben dejar de lado las estrategias inconscientes y, en su lugar, tomar decisiones claras, enfocadas y explícitas dirigidas a fortalecer y salvaguardar las capacidades que distinguen a su empresa en el mercado.
Cómo crear una estrategia funcional efectiva
Las dos primeras preguntas que un líder funcional debe explorar al elaborar una estrategia se relacionan con la definición del problema: Primero, ¿Cuál es la estrategia actual implícita de la función, como se refleja en las elecciones que toma cada día? Y segundo, ¿Cuáles son las prioridades estratégicas del resto de la corporación, y es la función crítica para ellos?
Hacer estas preguntas obliga a los líderes funcionales a enfrentar lo que está funcionando sobre su estrategia actual y lo que no lo es (ya sea implícito o explícito). Tal vez haya desconexiones entre su estrategia y la de la empresa, haciendo que las elecciones de la función estén mal alineadas con las necesidades de la organización. Al tratar de servir a todas las partes de la empresa, la función puede estar desatendiendo a aquellos que son clave para su éxito. O tal vez la función no esté ayudando a la empresa a desarrollar las capacidades organizativas adecuadas para cumplir con la estrategia corporativa.
Aunque es importante que el ejercicio sea un primer paso, no se detenga demasiado en estas cuestiones. A menudo existe la tentación de hacer una gran cantidad de investigación: documentar lo que está haciendo su organización en detalle, qué funciones están haciendo los competidores, etc. Explorar formas de resolver un problema es mucho más valioso que obsesionarse con él. Una expectativa razonable es que un grupo de personas inteligentes, utilizando sus conocimientos existentes, debe ser capaz de responder a las dos preguntas a un nivel suficientemente bueno después de unas horas de discusión. Por ejemplo, los ejecutivos de una empresa automovilístico no harían falta mucho análisis profundos para determinar si la seguridad y la fiabilidad o la marca y el diseño eran el principal desafío de su empresa.
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Una vez que se haya llegado a un consenso en torno al statu quo, el siguiente paso es considerar alternativas al mismo. Esto implica responder a otro par de preguntas interrelacionadas:
¿Dónde vamos a jugar?
Para las funciones, esta pregunta es relativamente sencilla. Los líderes deben identificar a sus clientes principales dentro de la empresa (que deben ser las unidades más importantes para la estrategia general de la empresa), la oferta principal de la función a estos clientes (que debe estar estrechamente relacionada con la ventaja competitiva de la empresa), y qué parte de esa oferta se subcontratará y qué parte entregada por la función misma.
Digamos que una función de recursos humanos ha identificado su principal problema como la falta de creatividad en el diseño en toda la empresa. Podría determinar que sus clientes principales son CEOs de unidades de negocio, su oferta de valor principal es reclutar y desarrollar diseñadores jóvenes, y su capacidad interna principal es la búsqueda de talentos de diseño. Podría optar por externalizar el aprendizaje y el desarrollo a socios de las escuelas de diseño y negocios de primer nivel, y depender de agencias externas para la contratación administrativa y la capacitación.
Al determinar dónde jugar, las distintas funciones pueden centrarse en diferentes partes de la estrategia corporativa. Considere una empresa de plataforma digital que persigue un crecimiento agresivo en China y Asia. Su función de RRHH probablemente debería centrarse en ese desafío, pero su función de riesgo y cumplimiento podría centrarse más en las regulaciones de la UE, donde los cambios de política podrían amenazar el negocio principal de la empresa.
¿Cómo vamos a ganar?
Para los estrategas corporativos o de unidades de negocio, determinar cómo ganar es relativamente sencillo: ofrezca una propuesta de valor a sus clientes principales que la que ofrece las empresas que compiten por esos clientes. General Electric necesita averiguar cómo proporcionar un mejor valor a sus clientes empresariales que Siemens; Coca-Cola necesita proporcionar un mejor valor a los bebedores de soda que Pepsi. En cada uno de estos casos, el competidor es fácil de identificar, y su propuesta de valor y modelo de negocio se pueden deducir observando sus productos y precios en el mercado y estudiando sus informes financieros.
Con las funciones, la pregunta de cómo ganar es más difícil. No siempre es fácil averiguar el valor relativo a una empresa de cualquier función dada. Aunque Verizon probablemente puede hacer un buen trabajo al estimar el valor proporcionado por su función de red frente a la función de red de T-Mobile, lo más probable es que tenga un tiempo más difícil diferenciar entre los valores relativos de las funciones de recursos humanos o finanzas de las dos empresas. Además, las funciones de una empresa no compiten directamente con las funciones de otras empresas en la misma industria. Esto se debe a que las empresas competidoras pueden tener estrategias muy diferentes, que requieren capacidades diferentes. Los recursos humanos pueden ser enormemente valiosos para una empresa, mientras que las finanzas son muy valiosas para otra. La función de recursos humanos en la empresa impulsada por recursos humanos no querría comparar los recursos humanos en la empresa impulsada por las finanzas. Las funciones deben compararse con las de otras empresas sólo si las estrategias de las empresas son similares. Del mismo modo, no tendría sentido que los recursos humanos y las finanzas se compararan entre sí. A menudo, el punto de referencia apropiado es un proveedor subcontratado.
El equipo funcional debe surgir de sus consultas con una serie de posibles estrategias que respondan a las preguntas de dónde jugar y cómo ganar de manera diferente a la estrategia existente. En este punto, el equipo tiene que tomar una decisión. No puede saber con certeza cuál de las diversas estrategias potenciales es la correcta. Pero con la pizarra de posibilidades en mente, los líderes funcionales deberían preguntarse: ¿Qué tendría que ser cierto para cada una de las estrategias para tener éxito? Deben articular las capacidades y los sistemas necesarios y preguntar en qué condiciones debe invertir la empresa en la creación de esas capacidades y no en esas condiciones. Con una idea clara de cuáles son las condiciones habilitantes, pueden idear pruebas y experimentos para ayudar a reducir aún más sus opciones.
Para ilustrar este tipo de estrategia, veremos la gestión de talentos en Four Seasons Hotels and Resorts.
Estrategia de talento en Four Seasons
Desde hace décadas, el corazón de la estrategia corporativa de Four Seasons ha sido su capacidad para definir el lujo como servicio: hacer que los huéspedes se sientan bienvenidos, felices y completamente como en casa. El fundador Isadore Sharp, en su libro de 2009, señala a los empleados de la compañía como la fuerza impulsora de esta estrategia: «[Nuestro personal a largo plazo] se centró en algo más que en sus trabajos; estaban preocupados por la comodidad de los huéspedes y su capacidad para mejorarlo. Y nuestra capacidad de atraer, desarrollar, motivar y retener a esas personas hizo de nuestra cultura una ventaja rara».
De hecho, la función de talento de Four Seasons juega un papel crucial en la producción de su ventaja competitiva. Si miramos hacia atrás lo que Sharp y el equipo de talento hicieron a través de nuestra lente de estrategia funcional, podemos ver cómo definieron su problema y las decisiones que tomaron para resolverlo.
Definir el problema.
Los costos laborales en el negocio hotelero, como en la mayoría de las industrias basadas en servicios, representan una gran parte de los gastos operativos (actualmente alrededor del 50%). En consecuencia, la mayoría de las cadenas hoteleras tratan la mano de obra como un costo que hay que minimizar. El personal del hotel de primera línea es tratado como engranajes reemplazables en una máquina masiva de movimiento rápido. No es de extrañar, entonces, que de acuerdo con la Oficina de Estadísticas Laborales, la tasa de rotación anual de los empleados 2018 en la industria fue del 73.8%.
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Dado que la rotación de los empleados de primera línea es tan alta, la mayoría de las cadenas principales centran sus esfuerzos en conseguir buenos gerentes generales (que probablemente permanezcan más tiempo) y luego construir mecanismos para contratar rápidamente a muchos nuevos empleados de nivel de entrada cada año. Raramente invierten mucho en la retención de primera línea porque se considera una causa perdida; la enorme tasa de rotación se considera una inevitabilidad. En cambio, se centran en la reducción de costos para abordar los problemas laborales: minimizar las horas del personal, estandarizar para aumentar la productividad, etc.
El territorio que la estrategia dejó atrás
En la primera mitad del siglo XX, las grandes corporaciones del mundo estaban casi todas organizadas en torno a funciones, incluyendo fabricación, marketing, recursos humanos y finanzas.
Pero a partir de finales de la década de 1950 y continuando hasta la década de 1960, la mayoría cambió a una estructura organizada en torno a unidades de negocio centradas en el producto, en respuesta a la necesidad de que cada línea de productos tuviera una estrategia clara y rendición de cuentas con el fin de ganar contra productos y marcas competitivas. A medida que las empresas crecieron en escala y alcance, se volvió difícil de manejar tener al jefe de fabricación, el jefe de marketing y el jefe de ventas malabares con su pieza particular de cada línea de productos. Surgió una nueva estructura corporativa, en la que las unidades de negocio de línea de productos desarrollaron sus propias funciones independientes. Cada unidad de negocio o equipo de productos realiza ahora su propio trabajo de recursos humanos, contabilidad financiera, tareas de investigación y desarrollo y servicios de apoyo logístico, dando lugar a la forma conglomerada de organización empresarial popular a lo largo de las décadas de 1970 y 1980.
Con el tiempo, el péndulo retrocedió, ya que quedó claro que la estructura del conglomerado no aportaba suficiente valor a las empresas para compensar los costos de mantener todas esas funciones individuales. Las corporaciones comenzaron a recentralizar muchas actividades funcionales, permitiendo una mayor especialización, eficiencia y consistencia en cada área. Estas funciones centralizadas se crearon con el propósito de crear eficiencias en función de los costos o agregar valor de formas que no se producirían si los servicios se prestaban de manera descentralizada y a menor escala. Las compras serían más baratas, la contratación mundial sería más eficiente, y la I+D sería más eficaz a escala, según la teoría. Marketing, RRHH y finanzas serían más consistentes en todas las empresas. Lamentablemente, a través de esta evolución, las preguntas sobre lo que estas funciones deberían (y no deberían) hacer y cómo deberían pensar en la estrategia quedaron en gran medida sin respuesta. La práctica de la estrategia empresarial no tomó forma hasta la década de 1960, cuando la transición a estructuras organizativas de línea de productos se completó en gran medida.
Como consecuencia, la teoría y la práctica de la estrategia se centraron enteramente en las líneas de productos, y las funciones fueron el territorio que la estrategia dejó atrás.
Cuando Sharp entró en el negocio de la hospitalidad, vio todas estas normas en funcionamiento. Pero poco a poco comenzó a empujar hacia atrás sobre ellos. En ese momento, las cadenas hoteleras definían el lujo en gran medida en términos de espacio: gran arquitectura y decoración, complementadas por un servicio altamente estandarizado y obsequio. Sharp creía que el lujo no era sólo sobre el espacio, sino también sobre cómo se trataba a las personas. Y el personal de primera línea sería la clave para ofrecer una nueva forma de servicio que fuera cálido, acogedor y capaz de llenar el sistema de apoyo que los huéspedes habían dejado en casa y en la oficina.
La estrategia estándar de talento hotelero (aceptar la rotación de primera línea como inevitable y trabajar para mitigarlo; invertir en retención y desarrollo sólo para el personal directivo general) no funcionaría con la nueva visión de Sharp para la empresa. A medida que la compañía creció, el equipo de talento necesitaba tomar un conjunto de opciones que se alinearan con la estrategia de la empresa y desarrollaran la capacidad de servicio de primera línea.
Determinar dónde jugar y cómo ganar.
El equipo de talento de Four Seasons identificó al personal de primera línea como su cliente interno y se centró en contratar, retener y motivar a esos empleados de manera que lo diferenciaran de los competidores. En lugar de contratar por currículum o a través de contratadores externos, Sharp comprometió los recursos necesarios para someter a los candidatos a cinco entrevistas —la última con el gerente general del hotel— antes de que pudieran ser contratados. Este proceso produjo un cuadro más minuciosamente investigado del personal del hotel, contratado por actitud en lugar de experiencia.
El equipo de talento también invirtió en ampliar la permanencia del personal, haciendo de sus puestos de trabajo de nivel inicial el punto de partida de una carrera en lugar de un callejón sin salida. Esto produjo un círculo virtuoso: si el promedio de permanencia en Four Seasons se aproximaba a 20 años, el equipo de talento podría invertir 10 veces más recursos por persona en contratación, entrenamiento y recompensas que los competidores, cuyos empleados tendían a permanecer un año o menos. El resultado de Four Seasons sería mucho mejor entrenados y empleados de hoteles con más experiencia, sin mayores costos de talento en general.
Bajo Sharp, Four Seasons disfrutó de trabajadores más felices, más leales, más capaces y de servicio durante más tiempo, lo que le permitió ofrecer un servicio superior y ganar primas de precio líder. Construyó sistemas rigurosos para garantizar que sus capacidades de servicio estuvieran siempre presentes. Se formalizó y escaló su sistema de reclutamiento y contratación. Sus sistemas de entrenamiento se convirtieron en legendarios. Four Seasons prosperó bajo Sharp, convirtiéndose en la cadena hotelera de lujo más grande y rentable del mundo. Y su estrategia de talento fue un elemento crucial de este éxito.
Creación de estrategias para las funciones de apoyo
No todas las estrategias funcionales están tan directamente vinculadas a la ventaja competitiva de una empresa como lo es la función de talento en Four Seasons. En los casos en que la conexión es más tenue, sigue siendo muy importante comprender las opciones de la función y el papel que desempeña para ayudar a la empresa a ganar en general. En términos más sencillos, las funciones de apoyo deben funcionar de manera eficiente y eficaz en función de los costos que permitan a la empresa invertir en sus fuentes de ventaja competitiva. Si las funciones de soporte no toman buenas decisiones, ponen en riesgo la estrategia general de la empresa.
Considere una función típica de riesgo y cumplimiento. Para algunas empresas, la evaluación y mitigación de riesgos superiores es una fuente de ventaja competitiva. Pero para la mayoría, ese no es el caso, a pesar de que la función es esencial para mantener a la empresa en el negocio. Para una función de riesgo típica, el problema de estrategia se puede definir de cualquier manera. Podría ser una cuestión de estándares: ¿Cómo aseguramos que nuestra capacitación en cumplimiento sea suficiente para prevenir desastres y mantener a la empresa fuera de las noticias? O podría girar en torno a las cuestiones de las stakeholder: ¿Cómo podemos ayudar a construir la reputación de la compañía con los inversores? O bien, ¿cómo podemos ayudar a nuestros gerentes a comprender y cuantificar los riesgos operativos?
La función también tiene opciones con respecto a quién servir y con qué ofrenda. Por ejemplo, puede optar por servir a los empleados de primera línea o a los líderes de la unidad de negocio; al CEO o al consejo de administración. Puede ver a todos esos grupos como clientes potenciales, pero debe determinar cuál es el consumidor principal con el que busca ganar. Una unidad de cumplimiento que considere los principales riesgos de la empresa como problemas de salud y seguridad, por ejemplo, podría centrarse en los gerentes que gestionan fábricas. Podría optar por centrarse en proporcionar experiencia a los gerentes que toman decisiones operativas (sobre el diseño de la fábrica, por ejemplo, o la elección del equipo que se va a utilizar) o la capacitación sobre cumplimiento de normas para los trabajadores.
Las compensaciones de cómo ganar son similares. Una función de cumplimiento que apoye a los tomadores de decisiones preocupados por la seguridad podría ganar forjando relaciones de confianza con esos tomadores de decisiones, profundizando en lugar de ser amplia, de modo que llegue a ser visto como un socio confiable en la toma de decisiones de alto nivel. O podría ganar mediante la creación de capacitación individualizada en línea para el cumplimiento de los empleados en un formato de alto impacto pero orientado a la escala, lo que permite al gerente de toma de decisiones aumentar la frecuencia de las intervenciones de sensibilización sobre el riesgo sin incurrir en los costos y el tiempo significativos que conlleva la capacitación convencional esfuerzos o programas informáticos de capacitación disponibles en el mercado.
CONCLUSIÓN
Las funciones no tienen que ser sirvientes de los señores corporativos, ni deben ser pequeños tiranos que construyen sus propios imperios. Al igual que sus homólogos de unidades de negocio, las funciones pueden utilizar la estrategia para guiar y alinear sus acciones, asignar recursos de manera más efectiva y mejorar drásticamente el valor competitivo que proporcionan. Al igual que el resto de la empresa, toman decisiones todos los días, y al desarrollar una estrategia coherente para guiarlos, pueden convertirse en motores vitales del negocio.
— Escrito por Roger L. Martin Roger L. Martin Jennifer Riel
