«Lo siento» no es suficiente

Es la primera regla del servicio al cliente: cuando algo sale mal, disculpe. En muchos casos, las disculpas continúan a lo largo de la interacción, ya que un empleado va más allá para transmitir empatía y preocupación. Pero una nueva investigación sorprendente muestra que el enfoque puede contraer: Una disculpa que se extiende más allá de los primeros segundos de una interacción puede reducir satisfacción del cliente. Los empleados deberían centrarse en demostrar cuán creativa y enérgica están tratando de resolver el problema del cliente; eso, no la calidez o la empatía, es lo que impulsa la satisfacción.

Drew Lytle

Los investigadores llegaron a estos puntos de vista a través de un estudio novedoso que les permitió observar exactamente lo que sucede cuando un representante del cliente se enfrenta a un cliente infeliz. Aunque muchas empresas registran las interacciones con los clientes, los problemas de privacidad generalmente les impiden compartir los resultados con los investigadores. Sin embargo, un equipo liderado por Jagdip Singh, de Case Western Reserve, obtuvo y analizó 111 videos filmados en mostradores de servicio al cliente en aeropuertos de EE. UU. y Reino Unido para un reality show (los productores habían hecho que los clientes firmaran exenciones de privacidad). Los clips muestran a los empleados que se ocupan de pasajeros que han perdido equipaje, vuelos perdidos o han sufrido otras indignidades de viajes aéreos. «Por primera vez pudimos ir más allá de las encuestas o entrevistas después de los hechos y obtener acceso directo a la forma en que estas interacciones ocurren en la vida real», dice Singh.

Los investigadores codificaron las palabras y frases de los empleados, evaluando si los representantes se dedicaban principalmente al «trabajo relacional» (por ser empáticos, disculpándose o tratando de forjar una conexión personal) o en «trabajo de resolución de problemas» (centrándose en encontrar soluciones). También examinaron las expresiones faciales para identificar cuándo los empleados mostraban «efecto positivo», por ejemplo, sonriendo. El estudio llegó a dos conclusiones generales. Los empleados que expresaron una gran empatía o trataron de parecer brillantes y alegres hicieron un mal trabajo de satisfacer a los clientes, especialmente si este trabajo relacional se extendía más allá de los primeros momentos de la conversación. Y a los clientes les importaba menos el resultado real (por ejemplo, si una bolsa faltante se localizó rápidamente) que por el proceso mediante el cual el empleado intentó ofrecer asistencia. «No se trata de la solución, se trata de cómo llegar allí», dice Singh.

«Los clientes se preocupan por las soluciones, no las disculpas»

Como presidente y director gerente sénior de los negocios de Australia y Nueva Zelanda de Accenture, Bob Easton supervisa actividades que van desde la consultoría de estrategias hasta la externalización de procesos empresariales. Todos implican interactuar con clientes bajo estrés. Easton habló recientemente con HBR sobre los límites de la empatía en el trato con los clientes. A continuación se publican extractos editados.

James Horan

¿Por qué te interesa esta investigación?

He estado con Accenture durante 20 años, en primera línea ofreciendo servicios a nuestros clientes más grandes. La gente piensa en los «trabajadores de servicio de primera línea» como empleados en un centro de llamadas o un mostrador de aerolíneas, pero si usted habla con los clientes y resuelve problemas, esta investigación se aplica a usted. Soy un ejecutivo senior, y definitivamente soy un trabajador de servicio de primera línea, así que he estado experimentando con la investigación en las interacciones de mis clientes.

¿Cómo?

Todos estamos entrenados para disculparnos cuando algo sale mal, y el deseo de hacerlo es casi instintivo. Últimamente, sin embargo, he evitado palabras como «disculparme» y «perdón». En cambio, diré algo como, «Reconozco el problema, pero probablemente quieras que pasemos inmediatamente a buscar opciones para resolverlo, así que comencemos a hablar de las opciones». Esto va en contra de nuestros instintos, pero es muy efectivo. Los clientes se preocupan menos por las disculpas y más acerca de la rapidez y eficacia con la que presenta opciones y soluciones.

La investigación muestra que la satisfacción depende menos de la solución real que del esfuerzo y la creatividad mostrados para encontrarla. ¿Eso te sorprende?

Resuena conmigo. Recientemente tuve 21 días de viaje en los que tomé 16 vuelos. En la última, a altas horas de la noche, la aerolínea perdió mi maleta. La persona de servicio al cliente parecía no hacer nada para resolver el problema, y aunque la bolsa llegó temprano a la mañana siguiente —un buen resultado— fue frustrante. En otro caso de una bolsa perdida, un representante de servicio al cliente caminó conmigo a varios lugares para buscarla. Su esfuerzo era obvio. Esta vez la bolsa apareció mucho más tarde, un peor producto, pero debido a que el representante se había esforzado mucho por encontrarla y me involucró en el proceso, estaba menos molesto.

¿Puede reentrenar a los trabajadores para que se comporten de esta manera, o necesita un tipo diferente de empleado?

La mayoría de las personas pueden ser reentrenadas, pero se necesitan más que eso, también se necesitan datos e inteligencia artificial. Considere otro ejemplo, en el que su vuelo se retrasa. Imagínese que el empleado de primera línea dice: «Veo que se ha retrasado tres veces en esta ruta antes, y en dos de esas ocasiones optó por conducir. Así que te he alquilado un auto. También le he reservado un asiento en el último vuelo de esta noche, y reservé una habitación en su hotel habitual y reservé un asiento en el primer vuelo mañana. ¿Qué opción funciona mejor para usted?» Eso es una solución creativa de problemas, pero no se puede hacer sin acceso inmediato a sistemas inteligentes.

Para explicar estos hallazgos contra-intuitivos, los investigadores apuntan a estudios de liderazgo que han encontrado un equilibrio entre percepciones de calidez y percepciones de competencia. Se plantea la hipótesis de que el mismo fenómeno existe en la recuperación del servicio: si los empleados proyectan mucha calidez, los clientes perciben que son menos competentes. Al analizar los vídeos, los investigadores dividieron las interacciones con los clientes en tres fases: detección (en el que el empleado hace preguntas para tratar de entender el problema), buscando (en el que el empleado tormenta de ideas y explora posibles soluciones), y asentamiento (en el que el empleado trabaja con el cliente para elegir la solución que proporcionará el mejor resultado). En muchos de los encuentros, los representantes siguieron pidiendo disculpas o haciendo pequeñas charlas a lo largo de las tres fases, pero sus intentos de calidez parecían sólo aumentar la frustración de los clientes. «Decir «Lo siento por esto, lo mismo que le pasó a mi hermana» hace que el cliente sienta que el empleado no está realmente prestando atención al problema, y los clientes lo ven como una distracción», dice Singh. De hecho, la investigación sugiere que continuar disculpándose después de los primeros siete segundos de tal conversación lo más probable es contraproducente.

Después de esos segundos iniciales, dicen los investigadores, los empleados deben centrarse en explorar de forma energética y creativa una gama de posibles soluciones al problema. Esta fase de lluvia de ideas, más que cualquier otra cosa, es lo que los clientes utilizarán para evaluar el encuentro, y cuanto más ingenio muestre un empleado, mejor.

Para comprender mejor los resultados del estudio en video, los investigadores llevaron a cabo un experimento de laboratorio de seguimiento utilizando 568 personas que habían volado en los dos años anteriores. Cada participante escuchó una grabación guiada de una interacción de servicio al cliente de una aerolínea que implicaba una maleta perdida o un vuelo perdido. En todos los casos, la resolución fue bastante negativa; por ejemplo, a una pasajera angustiada se le dijo que no recibiría su maleta antes de una entrevista de trabajo esa tarde, dejándola sin nada apropiado para llevar. Los encuentros variaron según las palabras precisas y el proceso utilizado por el empleado de primera línea: algunos empleados usaban lenguaje relacional, mientras que otros estaban más enfocados en resolver el problema. Se pidió a los participantes que asignaran una calificación de servicio al cliente (en una escala de uno a siete) como si hubieran sido el pasajero. Los resultados mostraron que la satisfacción del cliente era más alta cuando el empleado había ofrecido una variedad de soluciones, como varias opciones para enrutar una bolsa al destino final del cliente, incluso si el resultado no era ideal.

Esta investigación puede llevar a las empresas a centrarse menos en las personalidades de los trabajadores de primera línea y más en el proceso de resolución de problemas que emplean los trabajadores. Un estudio reciente realizado por investigadores del CEB identificó siete tipos de personalidad comunes de representantes de clientes, encontrando que los «Controllers» —representantes expresados y obstinados que están intrínsecamente impulsados a dirigir a los clientes hacia una solución— son el tipo más efectivo (véase «Servicio al cliente espectacular» HBR, enero-febrero 2017). Pero la investigación de Singh sugiere que las empresas pueden beneficiarse más de enseñar a los empleados a encontrar respuestas imaginativas a los problemas de servicio que de refinar sus perfiles de contratación.

Di esto, no aquello

Los participantes en un experimento de laboratorio escucharon una simulación de audio de un representante de una aerolínea ayudando a un pasajero cuya bolsa se había perdido. En un escenario, el representante se centró en la resolución de problemas; en el otro, el representante enfatizó el lenguaje «relacional». Los participantes calificaron más alto al representante de resolución de problemas.

No es de extrañar que el estudio haya despertado interés entre las empresas hoteleras, restaurantes y viajes; todas operan en industrias intensivas de logística donde los problemas son abundantes y las consecuencias de una falla del servicio pueden ser significativas. Singh dice que las empresas han comenzado a pedir sugerencias sobre palabras o frases que los empleados pueden usar para transmitir que están tratando de resolver el problema de un cliente enérgico. Pero es imposible guiar estos encuentros, dice, de hecho, parte de lo que hace que la recuperación del servicio sea tan difícil es que requiere improvisación, porque los aspectos de cada problema son únicos. Así que en lugar de obsesionarse con el lenguaje perfecto para usar, los empleados deberían aprender a bucear. «Basta con entrar en la tarea y generar opciones interesantes para el cliente, lo que marca la diferencia», dice Singh.

Acerca de la Investigación: «Efectividad de resolución de problemas de primera línea: un análisis dinámico de señales verbales y no verbales», , de Detelina Marinova, Sunil K. Singh y Jagdip Singh ( Revista de Investigación de Marketing, próxima)— Escrito por