Lo que tu líder espera de ti

Resumen.

Reimpresión: R0704C

El éxito de un equipo ejecutivo depende en gran medida de las relaciones que el jefe tenga con sus informes directos. Sin embargo, la literatura de liderazgo ha tenido poco que decir sobre lo que se espera en esas relaciones, en ambos lados. Larry Bossidy, anteriormente presidente y CEO de Honeywell, y antes que el de AlliedSignal, comparte lo que él llama «el compacto CEO», detallando los comportamientos que un líder debe buscar en los subordinados y lo que deberían poder esperar a cambio.

Las mejores personas de un CEO, dice, saben cuándo una situación requiere que se involucren. Generan ideas, recordando que algunas de las mejores pueden parecer locas al principio. Están dispuestos a colaborar, poniendo el bien a largo plazo de la empresa por encima de los objetivos a corto plazo de sus divisiones. Se ponen al frente para liderar iniciativas, incluso si el resultado es incierto. Desarrollan líderes entre su gente, especialmente a través de la participación directa en las evaluaciones de desempeño. Se mantienen al día sobre los eventos mundiales y anticipan cómo estos eventos pueden afectar a la empresa y a su competencia. Impulsan su propio crecimiento exponiéndose a nuevas personas e ideas y aceptando tareas exigentes. Y mantienen estos comportamientos tanto en los malos como en los buenos.

En el otro lado del pacto, el jefe debe proporcionar claridad de dirección; establecer metas y objetivos; dar retroalimentación frecuente, específica e inmediata; ser decisivo y oportuno; demostrar honestidad y franqueza; y ofrecer un plan de compensación equitativo. Los ejecutivos que no tienen la suerte de tener un jefe así pueden crear un pacto con sus propios subordinados, dice Bossidy, y demostrarlo con el ejemplo. El resultado será mejorar el rendimiento del equipo y de la empresa y acelerar el crecimiento individual.

La idea en resumen

Las relaciones entre los jefes y sus subordinados son factores decisivos en el éxito de cualquier equipo. Cuando esos bonos funcionan como deberían, impulsan el rendimiento y el crecimiento a largo plazo. Sin embargo, si bien la literatura de liderazgo especifica acciones jefes debe tomar, dice poco sobre las acciones que los líderes deben esperar de sus seguidores.

Cómo promover relaciones efectivas entre líderes y seguidores en tu equipo? Bossidy, ex CEO de AlliedSignal, aconseja forjar un boss-subordinate compacto que define un conjunto mutuo de expectativas claras como el cristal.

Por ejemplo, como informe directo, se espera que ofrezcas tus ideas creativas. Tu jefe quiere escucharlos, porque incluso las ideas aparentemente locas pueden provocar éxitos espectaculares. Como jefe, se espera que le digas a tu gente hacia dónde va la empresa, por qué y cómo se beneficiarán si logran objetivos clave. Esta claridad ayuda a las personas a ver cómo sus puestos de trabajo contribuyen a la empresa en general.

Cuando cada bando cumpla su parte del pacto de jefes y subordinados, tu equipo y beneficio de empresa.

La idea en la práctica

El pacto de jefes subordinados explica las expectativas adicionales para ambas partes:

Como subordinado...

• Involúcrate. Si eres gerente, entra en el momento en que alguien se queda atrás con sus compromisos, cuando surge un conflicto interpersonal y cuando estalla una crisis. Y da malas noticias a tu jefe tú mismo.
• Colabora. Supere las diferencias entre usted y los demás para que trabajen juntos de manera eficaz, incluso si no se agradan.
• Iniciativas de liderazgo. No seas reacio a asociarte con ideas no probadas, especialmente aquellas que cruzan límites funcionales o unitarios. Levanta la mano y subirás la escalera más rápido que los que no lo hacen.
• Desarrolla a tu propia gente. Interésate tan activamente en el desarrollo de tus empleados como lo haces por el tuyo propio, si no más. Sal de tu camino para criticar y alabar a tu gente cuando lo necesite. Involúcrate directamente en las revisiones de rendimiento, proporcionando a las personas comentarios específicos, sincero y útil.
• Mantente al día. Lea y vea las noticias con regularidad. Lo que sucede en el mundo afecta a lo que sucede con tu equipo, tu marketplace y tu competencia. Sepa también qué está pasando con sus clientes: cómo están cambiando, cómo está cambiando su competencia y cómo la tecnología y los eventos mundiales están afectando sus estrategias. Las relaciones con sus clientes son activos clave: póngalos sobre la mesa.
• Impulsa tu propio crecimiento. Busque educación y desarrollo perpetuos, no necesariamente yendo a la escuela, sino exponiéndose a nuevas personas e ideas. Busca comentarios de tu jefe y acepta tareas exigentes.
• Sé un jugador para todas las temporadas. Demuestre comportamientos positivos incluso en tiempos difíciles. Mantendrás tu capacidad de motivar e inspirar a tu propia gente sin importar lo que ocurra a tu alrededor.

Como líder...

• Define objetivos específicos para tu gente. Especifica los logros que esperas de tus empleados como equipo y como individuos, así como en qué se van a medir durante un período determinado. Les ayudarás a decidir dónde invertir su energía y su tiempo.
• Estar disponible. Si esperas que tu gente se mantenga al día y te mantenga informado sobre lo que está pasando, sé accesible cuando necesiten verte. Y no caigas sobre ellos si te traen malas noticias.
• Compensación justa a los empleados. Asegúrate de que las personas entiendan cómo funciona el sistema de compensación y de que se les recompensa por sus contribuciones específicas a los objetivos que has establecido.

Se entiende bien que las relaciones entre un jefe y sus reportes directos son importantes y son importantes para el éxito de un equipo. Sin embargo, si bien se ha escrito mucho sobre rasgos de carácter y cuestiones de apertura y confianza, la literatura de liderazgo ha tenido sorprendentemente poco que decir sobre lo que un líder debería poder esperar de su pueblo. A lo largo de los años, he observado que ciertos comportamientos, tanto por parte del subordinado como del jefe, conducen a relaciones productivas y gratificantes. De hecho, favoreceré a alguien que exhiba los comportamientos que espero sobre alguien que no lo hace, aunque los números de los segundos sean ligeramente mejores, porque sé que el primero tiene el potencial de contribuir más a la organización con el tiempo.

Al compartir las listas que aparecen a continuación, lo que he llegado a pensar como el pacto del CEO, un conjunto de expectativas tanto para un líder como para él, espero poder ayudar a otros líderes y equipos a mejorar sus relaciones y, como consecuencia, su desempeño.

Qué espero de mis informes directos

Los siguientes comportamientos son potentes de forma individual, pero en conjunto impulsan el rendimiento y el crecimiento de una manera que tiene un efecto significativo en los resultados a largo plazo.

Involúcrate.

Los buenos ejecutivos saben delegar. Pero lo que es más importante, saben cuándo una situación requiere su participación inmediata, ya sea para redirigir los recursos a un producto que está despegando repentinamente en el mercado, ayudando a resolver un fallo de calidad o visitar una planta para descubrir por qué su productividad ha fallado. No hay excusa para no asumir la responsabilidad cuando ves que un problema crece. Cuento con mis informes para asumir la culpa de las cosas que salen mal y dar crédito a sus empleados por los avances positivos. Y espero que tengan el valor de dar malas noticias. Si tienes que cerrar una planta, ve a la planta y cuéntaselo tú mismo a esos empleados.

Si bien no hay reglas estrictas sobre cuándo su participación tendrá el mayor impacto en el negocio (eso es una decisión), he descubierto que los buenos gerentes generalmente intervienen bajo tres tipos de circunstancias: cuando alguien se está quedando atrás en sus compromisos; cuando surgen asuntos importantes de personal, en particular si hay conflicto, y en crisis. Solo porque seas vicepresidente ejecutivo no significa que no tengas que trabajar más.

Genera ideas.

Una frustración común en los Estados Unidos corporativos es la falta de ideas. Una persona innovadora y creativa es una perla que hay que atesorar. Desafortunadamente, las personas con ideas no suelen ser aplaudidas en las organizaciones. Con frecuencia están en la periferia, porque la gente cree que están fuera de la pared. Pero quiero escuchar lo que tienen que decir; mi trabajo consiste en examinar las ideas y decidir cuáles tienen mérito. A menudo, las mejores ideas suenan locas al principio. Por ejemplo, cuando llegué a AlliedSignal, la gente estaba muy desanimada por el rendimiento rezagado de la compañía, y yo buscaba una forma de levantar la moral. Alguien sugirió que contratáramos una banda, pusiéramos hamburguesas y perritos calientes al mediodía y hiciéramos mucho ruido, para que los empleados sintieran que había motivos para ser optimistas. Mucha gente dijo que era cursi y que no funcionaría, pero así fue y se convirtió en un evento anual. Otro ejemplo: cuando las ventas de un líquido en particular que ofrecíamos disminuían, un gerente nos propuso pintar los botes de colores brillantes en lugar del gris industrial que habíamos estado usando. La idea se burló, pero la probamos y marcó la diferencia. Se recuperaron las ventas.

En cuanto a los ejecutivos más convencionales, también pueden proponer buenas ideas, pero a menudo son reacios a alzar la voz. Estoy dispuesto a darles un empujón. Si estoy en una reunión y la gente no ofrece voluntariamente nada sobre un tema controvertido, les digo que vamos a estar allí por un tiempo. El silencio posterior se vuelve incómodo, con el tiempo suficiente para que la gente empiece a hablar. En un caso, fui a una reunión para discutir un problema de gestión que habíamos detectado en una organización de clientes. He enumerado tres o cuatro razones por las que era importante para mí hablar con el CEO del cliente al respecto. La gente se resistió, pero no ofrecían ninguna alternativa. Esperamos bastante tiempo, y finalmente alguien habló. Después de un diálogo, decidimos que una persona inferior de nuestra organización hablaría con una persona más baja de la organización del cliente, en lugar de arriesgarse a la injerencia que surgiría al elevar el problema al más alto nivel.

Esté dispuesto a colaborar.

Es sorprendente cuántas personas todavía se resisten a colaborar o compartir crédito, aunque sabemos cuánto más podemos lograr cuando llevamos a todos a la mesa a la vez. Puede haber razones muy prácticas para ello; por ejemplo, cooperar puede no redundar en interés financiero de alguien. Pero espero que la gente confíe en que lo notaré cuando tomen una acción que, por ejemplo, le cuesta a su unidad 2 millones de dólares a corto plazo, pero que beneficiará a la empresa en general a largo plazo.

Esto es algo que me tomo muy en serio. Hace algunos años dirigía un gran negocio estructurado funcionalmente. La persona que dirigía la fabricación y la que dirigía marketing y ventas no se llevaban bien; simplemente no se comunicaban. Y como no trabajaban bien juntas, tampoco lo hacían sus organizaciones. En consecuencia, nuestros inventarios siempre estaban desequilibrados. Nos conocimos los tres y les dije que no importaba si se querían o no, pero la forma en que trabajaban juntos tenía que cambiar. Salieron de la reunión con instrucciones para superar sus diferencias, pero tres meses después, nada había cambiado. Los llamé de nuevo a mi oficina y les di paquetes de separación en el acto, diciéndoles que aunque pensaba que tenían buenos resultados individualmente, su fracaso en colaborar estaba perjudicando a la empresa. Un imponente guardia esperaba en la puerta para coger sus placas y escoltarlos fuera de la planta.

Alrededor de las 3:00 de la tarde sonó el teléfono. Fueron ellos dos, pidiendo entrar a la planta. Lo primero que dijeron al llegar fue «Lo tenemos». Volvieron a trabajar y no sé si alguna vez aprendieron a gustarse, pero aprendieron a trabajar bien juntos y, lo que es más importante, también lo hicieron sus organizaciones. Nuestro rendimiento general ha mejorado considerablemente.

Estar dispuesto a liderar iniciativas.

No hay forma de saber cómo resultará un nuevo proyecto desafiante, por lo que la gente suele ser reacia a asociarse con una idea no probada, especialmente si cruza los límites funcionales o unitarios. Se ocultan bajo la pantalla del radar en lugar de arriesgarse a arder en llamas. Pero quiero que la gente levante la mano. Cuando empezamos con Six Sigma en AlliedSignal, a algunas personas no les gustaba o no estaban seguros de ello, pero nunca olvidaré a las personas que se arriesgaron, que asumieron roles de liderazgo aunque no sabían mucho sobre el programa. Es un atributo que premio en mis empleados. A los que lideraron los esfuerzos de Six Sigma se les dijo que sus carreras se acelerarían si lo lograban, y los que hacían una contribución más allá de los límites de las unidades, de hecho, subieron la escalera más rápido que los que no lo hicieron.

Desarrolla líderes a medida que te desarrollas.

Demasiadas personas son egoístas en cuanto a su desarrollo. Quiero que mis informes directos se interesen tanto por el desarrollo de sus subordinados como por su propio desarrollo, si no más. Al principio de mi carrera, cuando estaba en GE, tenía un jefe, un mánager de nivel medio, que era un buen intérprete pero sabía que había llegado tan lejos como iba a llegar. Me llamó en un día y me dijo que sentía que tenía la oportunidad de ser mucho mejor que él y que iba a hacer todo lo posible para ayudarme a alcanzar mi potencial. A partir de ese momento, estaba más interesado en mi desarrollo que en el suyo. Salió de su camino para criticarme o alabarme cuando lo necesitaba. Nunca lo olvidaré; jugó un papel muy significativo en mi carrera.

Una señal clara de que los ejecutivos están comprometidos con el desarrollo de sus informes directos es la participación en las evaluaciones del desempeño. Espero que mi personal participe personalmente en las evaluaciones, no que se las entregue a alguien de Recursos Humanos, y que proporcione a sus empleados comentarios específicos y útiles. Cuando estaba en GE y Allied, revisaba regularmente los objetivos que mis informes directos establecían para sus subordinados. Si eran imprecisos, les pedí que siguieran trabajando hasta que alcanzaran un nivel adecuado de especificidad. Por ejemplo, alguien podría enumerar «mejorar las habilidades interpersonales» cuando lo que realmente quiso decir es «estar más dispuesto a colaborar». Los objetivos deben ser lo suficientemente específicos para que las personas sepan cómo abordar el problema y si han progresado o no. «Mejorar las habilidades interpersonales» no indica a un empleado qué hacer.

Mantente al día.

No hay nada más deprimente que sentarse en una reunión de negocios con gente que no sabe lo que pasa en el mundo. Espero que la gente lea, vea las noticias, no solo porque las hace más interesantes, sino porque lo que sucede en el mundo afecta lo que nos sucede a nosotros, a nuestro mercado y a nuestra competencia. Tomamos decisiones en el contexto de los acontecimientos mundiales, por lo que la gente debe prestarles atención.

Espero que la gente lea, vea las noticias, no solo porque las hace más interesantes, sino porque lo que sucede en el mundo afecta lo que nos sucede a nosotros, a nuestro mercado y a nuestra competencia.

También espero que la gente sepa qué está pasando con los clientes: cómo están cambiando, cómo está cambiando su competencia, cómo la tecnología y los eventos mundiales afectan sus estrategias. Las relaciones con los clientes son un activo; las personas deben ponerlas sobre la mesa.

Anticipar.

Una consecuencia de no mantenerse al día es que corre el riesgo de un revés que debería haber anticipado, y se recupera más lentamente de lo que debería o nunca se recupera en absoluto. Los acontecimientos políticos suelen desencadenar amenazas estratégicas. Soy miembro del consejo de Merck. Con los demócratas en control del Congreso, Merck está pensando en cómo abordar la plataforma de larga data de ese partido sobre precios farmacéuticos. Sería una tontería esperar nuevas regulaciones; mucho mejor prepararse ahora.

Un ejecutivo talentoso que alguna vez trabajó para mí fue sorprendido constantemente por los acontecimientos adversos: un nuevo competidor, un desarrollo normativo negativo, un problema imprevisto de los clientes. Trabajó muy duro y era inteligente, pero era frenético y reactivo, y nunca levantó la vista para ver el iceberg que tenía delante. Incluso trajo a un consultor para ayudarlo a pensar dónde estaría el negocio en un par de años, lo que culminó en un bonito libro que subió a la estantería mientras volvía a su bandeja de entrada. Eventualmente empecé a pasar los primeros 20 minutos de cada reunión con él preguntándole qué pensaba que iba a suceder. Revisamos a la competencia, a los clientes, al entorno normativo, cualquier cosa que pudiera tener un impacto en el negocio. Mejoró y pasó a ser CEO de otra empresa, pero anticipar el cambio seguía siendo una lucha para él. El hecho es que si no está en tu ADN anticiparte, no lo haces, puedes mover un poco el listón y encontrar formas de compensarlo, pero no puedes cambiar tu naturaleza. Las personas que miran constantemente a la vuelta de las esquinas son las que mejor se adaptan a los puestos de liderazgo.

Si no está en tu ADN anticiparte, no lo haces, puedes encontrar formas de compensar, pero no puedes cambiar tu naturaleza.

Impulsa tu propio crecimiento.

Espero que la gente busque una educación y un desarrollo perpetuos, no necesariamente regresando a la escuela sino exponiéndose a nuevas personas e ideas. Pídele comentarios a tu jefe y, si él o ella no está dispuesto a dárselo, acude a tus compañeros y subordinados, o busca un mentor. Acepta tareas exigentes; aprendes mucho más de ellas que de proyectos acojados. Esto requiere algo de coraje, porque el resultado puede no ser tan bueno, pero demuestra que estás interesado en tu propio desarrollo. También te prepara para desafíos difíciles en el futuro. Promocionaré a alguien que ha estirado sus límites en tareas difíciles con resultados a veces decepcionantes sobre alguien que cumplió con sus objetivos tomando papeles menos exigentes.

Sé un jugador para todas las temporadas.

Una cosa es mantener los comportamientos que he descrito en los buenos tiempos. Es fácil colaborar, levantar la mano, ofrecer ideas, cuando las ventas y los ingresos crecen un 20% al año. Pero, ¿cómo te comportas cuando están en declive? Espero comportamientos positivos pase lo que pase, y las personas que pueden estar a la altura de eso se destaquen en mis ojos. Puedo pensar en varias personas que lideraban negocios, superaban sus previsiones, eran capaces de atraer gente de calidad, siempre y cuando el mercado fuera bueno. En una recesión perderían su capacidad de motivar e inspirar a la gente, su confianza en sí mismos empezaría a disminuir y tendría que quitarlos del trabajo.

Por otro lado, algunas personas están bien preparadas para contener los costos y mantener un negocio a flote cuando las oportunidades de crecimiento son mínimas, pero están tan perpetuamente paranoicas que no pueden aprovechar el auge. Siempre busco a alguien que pueda prosperar en cualquier circunstancia, y me sorprende la cantidad de personas que no pueden hacerlo.

Qué pueden esperar de mí mis informes directos

El pacto del CEO tiene dos caras, por supuesto, y sé que mis subordinados harán su trabajo de la manera más eficaz si pueden esperar algunas cosas de mí también.

Proporciona claridad de dirección.

Si soy el líder, mi trabajo consiste en comunicar claramente hacia dónde va la empresa, por qué y cuáles serán los beneficios si logramos lo que nos propusimos lograr. Cada trimestre, la jefa debe ponerse delante de su equipo y explicar los resultados financieros y el progreso de cualquier iniciativa operativa o estratégica. Esto proporciona un contexto crucial para el trabajo. Si simplemente le digo a alguien, por ejemplo, que necesita mejorar el flujo de caja, eso no es terriblemente motivador. Si le muestro las cifras reales, tiene alguna perspectiva sobre por qué y hasta qué punto el flujo de caja es un problema, y una mejor idea de cómo su trabajo contribuye a la empresa en su conjunto.

Establece metas y objetivos.

Un ejecutivo puede asumir que está haciendo un buen trabajo, pero no puede estar seguro de que su jefe estaría de acuerdo si no tiene metas y objetivos específicos por los que luchar. Además de los objetivos del equipo, cada persona debe saber exactamente en qué objetivos individuales se va a medir durante un período determinado y dónde invertir un tiempo precioso.

Cuando las metas y los objetivos están claros, las decisiones de promoción y bonificación pueden basarse en los méritos. La moral sufre si la gente piensa que hay algún misterio en el proceso, alguna explicación entre bastidores. Se sienten mucho más felices y cómodos cuando saben que trabajan en una meritocracia. Como CEO, nunca me sentí incómodo cuando alguien vino a preguntarme por qué había puesto a una persona en un puesto en lugar de a otra. Si no puedo explicar mi decisión, avergüénzame.

Como CEO, nunca me sentí incómodo cuando alguien vino a preguntarme por qué había puesto a una persona en un puesto en lugar de a otra. Si no puedo explicar mi decisión, avergüénzame.

Proporcione comentarios frecuentes, específicos e inmediatos.

Cuando doy mi opinión, les indico a la gente que estoy interesado en su crecimiento y que veo un camino para su futuro. Los empleados no deberían tener que esperar a una revisión anual para saber cómo les va, y si los comentarios van a ayudar a impulsar su crecimiento, deben ser lo más específicos posible. Odio cuando un jefe dice simplemente: «Buen trabajo, Joe». Joe puede haber hecho un gran trabajo, pero posiblemente podría haberlo hecho aún mejor, y si señalo cómo, tal vez le vaya mejor la próxima vez. Si Joe hace una presentación, le debo comentarios en el acto. Podría decir: «Has venido preparado, parece que sabes lo tuyo, pero he oído cinco 'um en los primeros dos minutos, y eso distrae a tu audiencia». Si lo hizo particularmente bien, es útil señalar por qué, para que pueda repetir el comportamiento: «Buen trabajo, Joe, porque hiciste tu tarea y expresaste tu punto claramente en menos de cinco minutos».

Cuando llegue la revisión anual, debería ser sencillo. Olvídate de la jerga de RRHH que intenta disimular la realidad. Una revisión eficaz del desempeño le dice al empleado lo que hace bien, lo que podría hacer mejor y cómo él y su jefe pueden trabajar juntos para llenar cualquier vacío, sin formularios complicados ni lenguaje ambiguo. (Consulte la exposición «Una evaluación sencilla»).

Una evaluación sencilla excap consulto a varias empresas, y lo primero que veo son las evaluaciones de desempeño. A menudo encuentro tres páginas del lenguaje más vago y poco comunicativo imaginable. La gente escribe, escribe y escribe, y no dice nada. Las evaluaciones deben ser media página que diga lo que le gusta a tu jefe, lo que puedes mejorar y lo que ustedes dos van a hacer al respecto, simple y al grano, como el formulario que se muestra aquí.

Sea decisivo y oportuno.

La decisión no es útil si no es oportuna. La gente debería esperar que tome decisiones tan pronto como tenga la información que necesito, y que no sea descuidada o impetuosa, sino que dé respuestas claras e inequívocas. Cuando un gran contrato está en juego, el momento para que el jefe se presente no es el último minuto, sino un mes antes. En Allied, un vendedor que estaba trabajando en un acuerdo con Boeing, podría pedirme que hiciera una llamada telefónica, no porque pudiera vender mejor el trabajo, sino porque representé a la organización. No debería hacer la llamada a la undécima hora; debería hacerlo mucho antes de que se cierre el acuerdo, cuando pueda tener más impacto.

El problema es que la gente suele ser reacia a involucrar al jefe por temor a que pedir ayuda se perciba como un signo de debilidad. Acaban preguntando cuándo creen que van a perder el trato. Considero que pedir ayuda no es una señal de debilidad sino de confianza en mí mismo.

Sea accesible.

Si espero que la gente me mantenga informado sobre lo que está pasando, necesito estar disponible cuando necesiten verme. Sin duda es de mi interés. Con frecuencia, un jefe no se entera de que alguien abandona la empresa hasta que está a punto de salir por la puerta. Si hubiera sabido que el empleado estaba pensando en mudarse un mes antes, podría haberlo llevado a almorzar, hablar con él sobre oportunidades dentro de la empresa y tal vez haber cambiado de opinión.

Y la gente debería saber que no voy a defraudarme si me traen malas noticias. De hecho, soy muy consciente de que si vienen a mí, la mayoría de las veces las noticias son malas. La mayoría de las personas pueden manejar las buenas noticias por su cuenta; recurren al jefe cuando necesitan ayuda.

Demuestra honestidad y franqueza.

La gente pasa demasiado tiempo averiguando cómo decirle a los demás algo desagradable: cómo dar la noticia de manera diplomática. Esto es común en las evaluaciones de desempeño. Cuando visito empresas a las que consulto, lo primero que pido a los líderes son copias de sus evaluaciones de subordinados, y me sorprende continuamente la evitación en su idioma. Observe la diferencia entre caracterizaciones vagas y específicas:

Vaguo/Específico

Trabajador/Orientado a resultados

Atento/Anticipatorio

Orientado al detalle /Solucionador de problemas analítico

Buen oyente/Gran comunicador

Cuida a su gente/responsabiliza a la gente

Amigable/Jugador en equipo

El lenguaje de la izquierda no significa nada. Enmascarar la verdad no ayuda a la gente a desarrollarse. Si puedo decir algo sensible y diplomáticamente, mucho mejor. Pero si no puedo, le debo a mi empleado decirlo de todos modos.

Ofrezca un plan de compensación equitativo.

La gente quiere recibir una compensación justa, de manera que refleje sus contribuciones, y quiere entender cómo funciona el plan de compensación. Los empleados deben poder estimar el tamaño de sus bonificaciones al final del año, porque si el jefe también ha establecido metas y objetivos claros, saben si los han cumplido y tienen una buena idea de cómo le fue a la empresa en general. El proceso no debe estar envuelto en misterio ni ser demasiado complicado.• • •

Mucho de lo que he descrito aquí tiene que ver con mantener a raya a la burocracia. La burocracia se perpetúa a sí misma y cortarla es una batalla constante; como es un hecho de las organizaciones, nunca se puede deshacerse de ella. Se nota que se está arrastrando cuando la toma de decisiones se ralentiza o cuando la batería de formularios necesarios para las revisiones de desempeño comienza a ocultar los comentarios significativos. Mantener estos comportamientos ayuda a mostrar cuándo la burocracia está invadiendo la productividad y ayuda a minimizar el efecto.

Por supuesto, es mucho más fácil estar a la altura de la primera de las listas que he esbozado si tienes un jefe que está a la altura de la segunda. Pero no siempre serás bendecido con un jefe así. Si no lo eres, lo mejor que puedes hacer es crear un pacto de CEO con tus propios subordinados y demostrarlo con el ejemplo. Estas conductas te convertirán en un mejor empleado y pueden ayudarte a que te asciendan. Sin duda te servirán bien si te vas a otro trabajo. El propósito, después de todo, es mejorar el rendimiento del equipo y la empresa, lo que debería acelerar tu propio crecimiento.

— Escrito por Larry Bossidy