Lo que todo líder debe saber sobre los seguidores

Resumen.

Reimpresión: R0712F

Innumerables estudios, talleres y libros se han centrado en los líderes: los carismáticos, los jubilados, incluso los torcidos. Sin embargo, prácticamente no existe literatura sobre seguidores, y lo poco que se puede encontrar tiende a describir a los subordinados como un grupo amorfo o a explicar su comportamiento en el contexto del desarrollo de los líderes. Algunas obras incluso no logran distinguir lo suficiente entre diversos tipos de seguidores, apenas registran el hecho de que aquellos que acompañan sin pensar son una raza aparte de aquellos que son profundamente devotos y participan de manera consciente y activa. Según Kellerman, profesor de la Kennedy School of Government de Harvard, estas distinciones tienen implicaciones críticas para la forma en que los líderes deben dirigir y los gerentes deben gestionar. Además, los seguidores de hoy están influenciados por una serie de cambios culturales y tecnológicos que han afectado lo que quieren y cómo ven y se comunican con sus aparentes líderes.

En este artículo, Kellerman explora la dinámica en evolución entre líderes y subordinados y ofrece una tipología que los gerentes pueden utilizar para determinar y apreciar cómo sus seguidores son diferentes entre sí. Utilizando el nivel de compromiso con un líder o grupo como factor definitorio, el autor segmenta a los seguidores en cinco tipos: Aísla están completamente desapegados; apoyan pasivamente el statu quo con su inacción. transeúntes son usuarios libres que están algo desapegados, dependiendo de sus propios intereses. Participantes están lo suficientemente comprometidos como para invertir parte de su propio tiempo y dinero para tener un impacto. Activistas están muy comprometidos, han invertido mucho en las personas y los procesos y están ansiosos por demostrar su apoyo u oposición. Y inhólidos están tan comprometidos que están dispuestos a hundir con el barco o tirar al capitán por la borda.

No hay líder sin al menos un seguidor, eso es obvio. Sin embargo, la industria del liderazgo moderno, que ahora tiene un cuarto de siglo de antigüedad, se basa en la proposición de que los líderes importan mucho y que los seguidores apenas importan.

Un buen liderazgo es el material de innumerables cursos, talleres, libros y artículos. Todo el mundo quiere entender qué es lo que hace que los líderes marchen: los carismáticos, los que se retiran e incluso los torcidos. Un buen seguidor, por el contrario, es cosa de casi nada. La mayor parte de las investigaciones y escritos limitados sobre los subordinados han tendido a explicar su comportamiento en el contexto del desarrollo de los líderes en lugar del de los seguidores o a suponer erróneamente que los seguidores son amorfos, todos iguales. Como resultado, apenas nos damos cuenta, por ejemplo, de que los seguidores que acompañan sin pensar son completamente diferentes de aquellos que son profundamente devotos.

En realidad, las distinciones entre los seguidores en grupos y organizaciones son tan importantes como las de los líderes. Esto es particularmente cierto en los negocios: en una era de organizaciones interconectadas y más planas y equipos transversales de trabajadores del conocimiento, no siempre es obvio quién sigue exactamente (o, para el caso, quién dirige exactamente) y cómo lo están haciendo. Las relaciones de presentación de informes están cambiando y constantemente surgen nuevas herramientas y enfoques para la gestión del talento. Una confluencia de cambios —culturales y tecnológicos en particular— ha influido en lo que quieren los subordinados y cómo se comportan, especialmente en relación con sus aparentes jefes.

Hace tiempo que es necesario que los líderes reconozcan la importancia de comprender mejor a sus seguidores. En las páginas siguientes, exploro la dinámica cambiante entre líderes y seguidores y ofrezco una nueva tipología para determinar y apreciar las diferencias entre subordinados. Estas distinciones tienen implicaciones críticas para la forma en que los líderes deben liderar y los gerentes deben gestionar.

Un campo de juego equitativo

Los seguidores se pueden definir por su comportamiento: hacer lo que otros quieren que hagan. Pero para los propósitos de este artículo, y para evitar confundir lo que hacen los seguidores con quiénes son, defino a los seguidores según su rango: son inferiores en la jerarquía y tienen menos poder, autoridad e influencia que sus superiores. Por lo general, se llevan bien, especialmente con aquellos que ocupan puestos más altos. En el lugar de trabajo, pueden cumplir para no poner en riesgo el dinero o la estatura. En la comunidad, pueden cumplir para preservar la estabilidad y la seguridad colectivas, o simplemente porque es lo más fácil de hacer.

Sin embargo, la historia nos dice que los subordinados no siguen todo el tiempo. A medida que las ideas de la Ilustración se afianzaron en el siglo XVIII, por ejemplo, la gente común (especialmente en las sociedades industrializadas) se volvió menos dependiente de reyes, terratenientes y similares, y sus expectativas cambiaron en consecuencia, al igual que su sentido de empoderamiento. La tendencia continúa. Cada vez más, los seguidores se consideran a sí mismos como agentes libres, no como subordinados dependientes. Y actúan en consecuencia, a menudo retienen el apoyo de los malos líderes, ponen su peso detrás de los buenos y, a veces, reclaman voces dominantes para aquellos que están más abajo en la jerarquía social u organizacional.

Sea testigo de la desaparición gradual del comunismo (y del totalitarismo) en la antigua Unión Soviética, en Europa del Este y ahora en China. Y consideremos los trastornos sociales y políticos, todos ellos antiautoridad, en los Estados Unidos y en otros lugares durante las décadas de 1960 y 1970. Del mismo modo, ha habido una dispersión del poder en los niveles más altos de las empresas estadounidenses, en parte debido a los cambios en las culturas y estructuras de las corporaciones, así como al avance de las nuevas tecnologías. Los directores ejecutivos comparten poder e influencia con una variedad de actores, incluidos consejos de administración, reguladores y activistas accionistas. Los ejecutivos de las empresas globales deben supervisar las actividades de los subordinados situados a miles de kilómetros de distancia. Además, los trabajadores del conocimiento pueden optar por utilizar de forma independiente tecnologías colaborativas para conectarse con colegas y socios de otras empresas y países con el fin de hacer las cosas. El resultado recuerda lo que el sabio de gestión Peter Drucker sugirió en su libro de 1967. El ejecutivo efectivo: En una era dominada por los trabajadores del conocimiento en lugar de los trabajadores manuales, la experiencia puede, y a menudo lo hace, triunfar sobre la posición como indicador de quién lidera realmente y quién sigue realmente.

Tipos de seguidores

A lo largo de los años, solo un puñado de investigadores han intentado estudiar, segmentar y hablar con sus seguidores con cierta profundidad. En diversos grados, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Abraham Zaleznik, el profesor adjunto de Carnegie Mellon Robert Kelley y la entrenadora ejecutiva Ira Chaleff han argumentado que los líderes, incluso con cierta comprensión de lo que impulsa a sus subordinados, pueden ser de gran ayuda para ellos mismos, para sus seguidores y para sus organizaciones. Cada investigador reconoció además la necesidad de clasificar a los subordinados en diferentes tipos. (Consulte la barra lateral «Marcas distintivas: otras tres tipologías de seguidores»).

Marcas distintivas: otras tres tipologías de seguidores

Si bien hay una avalancha de materiales que analizan y explican las complejidades de los líderes, muy pocas personas han dedicado tiempo y atención al estudio de los seguidores. Estas son las excepciones.

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Abraham Zaleznik. En 1965, este profesor de la Escuela de Negocios de Harvard argumentó en estas páginas que «los individuos de ambos lados de la relación de autoridad vertical» son importantes para el desempeño de las organizaciones (véase «The Dynamics of Subordinacy», HBR mayo-junio de 1965). Para distinguir entre los distintos tipos de subordinados, los colocó en dos ejes: dominación y sumisión (desde aquellos que quieren controlar a sus superiores hasta aquellos que quieren ser controlados por ellos), y actividad y pasividad (de quienes inician e inmiscuyen a quienes hacen poco o nada). Zaleznik segmentó a los seguidores en cuatro grupos, dos de los cuales reflejaban su perspectiva freudiana sobre las relaciones: impulsiva (rebelde, a veces espontánea y valiente), compulsiva (controladora pero pasiva, en parte porque se sienten culpables por querer dominar en privado), masoquista (quieren someterse al control de la figura de autoridad) y retirada (preocuparse poco o nada por lo que sucede en el trabajo y comportarse en consecuencia).

Diez años después, Zaleznik fue coautor El poder y la mente corporativa con Manfred F. R. Kets de Vries y argumentó que los líderes que saben más sobre lo que motiva a sus seguidores se ponen a sí mismos, a sus seguidores y a sus organizaciones en una posición ventajosa.

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Robert Kelley. En 1992, Kelley, actualmente profesora adjunta de Carnegie Mellon, publicó El poder de los seguidores, que esencialmente instaba a los seguidores a seguir no ciegamente sino con una previsión deliberada. Distinguió a los seguidores unos de otros según factores como la motivación y el comportamiento en el lugar de trabajo y terminó con cinco estilos diferentes de seguidores: Los seguidores alienados piensan de forma crítica e independiente pero no participan voluntariamente en los grupos de los que son miembros. Los seguidores pasivos no piensan críticamente y no participan activamente; dejan que sus líderes piensen por ellos. Los seguidores conformistas participan en sus grupos y organizaciones, pero se contentan simplemente con aceptar pedidos. Los seguidores ejemplares son casi perfectos, o al menos funcionan bien en todos los ámbitos. Y los seguidores pragmáticos juegan a ambos lados de la cerca, clasificándose en el medio en términos de pensamiento independiente y nivel de actividad.

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Ira Chaleff. El autor del libro de 1995 El valiente seguidor al igual que Robert Kelley, se centraba principalmente en empoderar a los subordinados, alentándolos a apoyar activamente a los líderes que consideraban buenos y a oponerse activamente a los que consideraban malos. Clasificó a los subordinados según el grado en que apoyaban a los líderes y el grado en que los desafiaban. Se le ocurrieron cuatro tipos diferentes de subordinados: ejecutores, socios, individualistas y recursos. Los implementadores son los más comunes y los líderes dependen de ellos sobre todo para llevar a cabo el trabajo. Los socios son aún mejores: apoyan firmemente a sus líderes, pero también están listos y dispuestos a desafiarlos según sea necesario. Los individualistas pueden ser un problema para los líderes, porque tienden a negar el apoyo de las personas que ocupan puestos de autoridad. Y los recursos «hacen un día de trabajo honesto por unos días de sueldo pero no superan el mínimo esperado de ellos».

Zaleznik clasificó a los subordinados en uno de los cuatro tipos de acuerdo con dos conjuntos de variables: dominancia frente a sumisión y actividad frente a pasividad. Sus resultados de investigación pretenden informar a los líderes corporativos en particular. Por el contrario, Kelley y Chaleff estaban más interesados en el bienestar de quienes estaban más abajo en la escalafones corporativos. Su trabajo fue diseñado para desafiar y contrarrestar lo que Kelley llamó el «mito del liderazgo»: la idea de que los líderes son todopoderosos e importantes.

Kelley clasificó a los subordinados en cinco tipos según sus niveles de independencia y actividad, pero su interés especial era fomentar seguidores «ejemplares»: aquellos que actuaban con «inteligencia, independencia, coraje y un fuerte sentido de la ética». Estos individuos son fundamentales para el éxito de todos los grupos y organizaciones, argumentó. Mientras tanto, Chaleff colocó a los subordinados en una de cuatro categorías según el grado en que el seguidor apoya al líder y el grado en que el seguidor desafía al líder.

Los tres hicieron un trabajo pionero y, sin embargo, como se indica, parece haber tenido poco impacto en cómo se perciben las relaciones actuales entre líderes y seguidores. En parte, esto se debe a los cambios culturales, organizativos y tecnológicos que han tenido lugar en los últimos años. Los trabajadores manuales, por ejemplo, han sido reemplazados por trabajadores del conocimiento más jóvenes y conocedores de la tecnología, que generalmente están menos dispuestos a ser, según el discurso de Zaleznik, «masoquistas» o «retirados».

Sin embargo, el punto más importante de todas estas tipologías es que las relaciones entre líderes y seguidores, independientemente de la situación, la cultura o la época en la que estén incrustadas, son más similares que diferentes. Detrás de ellos hay algún tipo de dominio y algún tipo de deferencia. La segmentación de seguidores, por lo tanto, tiene al menos dos propósitos generales: en teoría, nos permite a todos imponer un orden a los grupos y organizaciones que hasta ahora ha faltado en gran medida. En la práctica, permite tanto a los superiores como a los subordinados discernir quién en el grupo u organización está haciendo qué y por qué.

Una nueva tipología

La tipología que he desarrollado después de años de estudio y observación alinea a los seguidores en una métrica importantísima: el nivel de compromiso. Clasifico a todos los seguidores según su ubicación en un continuo que va desde «sentir y hacer absolutamente nada» hasta «comprometerse apasionadamente e involucrarse profundamente». Elegí el nivel de compromiso porque, independientemente del contexto, es el grado de participación del seguidor lo que determina en gran medida la naturaleza de la relación superior-subordinado. Esto es especialmente cierto hoy en día: debido a los cambios mencionados en las culturas y estructuras de las organizaciones, por ejemplo, a los trabajadores del conocimiento a menudo les importan tanto, si no más, los factores intrínsecos: la calidad de sus relaciones interpersonales con sus superiores, por ejemplo, o su pasión por la la misión de la organización, más allá de las recompensas extrínsecas como salario, títulos y otros beneficios.

Una tipología basada en una métrica única y sencilla, a diferencia de los múltiples factores de calificación utilizados por los creadores de herramientas de segmentación anteriores, ofrece a los líderes información inmediata sobre si sus seguidores compran lo que venden y en qué medida: ¿Participan activamente sus seguidores en reuniones y procedimientos? ¿Demuestran compromiso prosiguiendo diálogos, haciendo buenas preguntas y generando nuevas ideas? ¿O han echado un vistazo, picoteando sus BlackBerries o vigilando de cerca el reloj? Clasifico a los seguidores como aislados, transeúntes, participantes, activistas, y inhólidos. Echemos un vistazo a cada tipo.

Los aislamientos están completamente separados.

Estos seguidores apenas son conscientes de lo que sucede a su alrededor. Además, no les importan sus líderes, no saben nada de ellos ni les responden de manera obvia. Sin embargo, su alienación tiene consecuencias. Al saber y no hacer nada, este tipo de seguidores apoyan pasivamente el statu quo y fortalecen aún más a los líderes que ya tienen la ventaja. Como resultado, los aislados pueden arrastrar hacia abajo sus grupos u organizaciones.

Es más probable que los aislamientos se encuentren en las grandes empresas, donde pueden desaparecer fácilmente en el laberinto de cubículos, oficinas, departamentos y divisiones. Sus actitudes y comportamientos atraen poca o ninguna atención por parte de los altos niveles de la organización siempre y cuando hagan su trabajo, aunque solo sea marginalmente bien y sin entusiasmo. Piense en el miembro del equipo de diseño de una gran empresa de bienes de consumo que cumple debidamente sus tareas individuales, pero no le importa menos el resto de los productos y procesos de la empresa; solo tiene que pagar las facturas. O presenciar al típico votante estadounidense o, más exactamente, al no votante. En 2004, no menos de 15 millones de estadounidenses dijeron que no habían ido a las urnas porque «no estaban interesados en las elecciones» o «no estaban involucrados en la política». Los grupos u organizaciones rara vez se benefician de los aislamientos, especialmente si su número es elevado. Sin saberlo, impiden la mejora y ralentizan el cambio.

Para mitigar el efecto negativo de los aislamientos en las empresas, los líderes y los directivos primero deben hacerse las siguientes preguntas: ¿Tenemos algún aislado entre nosotros y, de ser así, cuántos? ¿Dónde están? ¿Por qué están tan desapegados? Responder a estas preguntas no será fácil dado que los aislados por su propia naturaleza son invisibles para el equipo superior. Los altos directivos necesitarán obtener información de quienes se encuentran en otros niveles de la organización manteniendo conversaciones informales y formales sobre gerentes y empleados que parecen letárgicos o indiferentes sobre su trabajo, el grupo o ambos.

El siguiente paso, por supuesto, es pasar a la acción. Dependiendo de las razones de la alienación, puede haber formas de involucrar a los aislados en el lugar de trabajo. Si se trata de satisfacción laboral, se podría elaborar un plan de formación y desarrollo. Si se trata de estrés laboral, se podría considerar un nuevo horario que permita varios días de trabajo desde casa. En cualquier caso, los líderes y gerentes tendrán que considerar la rentabilidad de hacer tales inversiones en forma aislada: si va a ser baja o inexistente, los gerentes pueden decidir finalmente separarse de estos seguidores. Los empleadores que están satisfechos con aquellos que hacen un trabajo adecuado y no más pueden optar por mantener este tipo de seguidores.

Los transeúntes observan pero no participan.

Estos free riders deliberadamente se apartan y se desenganchan, tanto de sus líderes como de sus grupos u organizaciones. Pueden ir pasivamente cuando les conviene hacerlo en su propio interés, pero no están motivados internamente para participar de manera activa. Su retirada también equivale a un apoyo tácito para quienquiera y lo que sea que constituya el statu quo.

Al igual que los aislados, los transeúntes pueden arrastrar hacia abajo al resto del grupo u organización. Pero a diferencia de los aislados, son perfectamente conscientes de lo que sucede a su alrededor; simplemente eligen no tomarse el tiempo, los problemas o, para ser justos, a veces el riesgo de involucrarse. Un ejemplo notorio del sector público son las personas que se niegan a intervenir cuando se comete un delito, lo que comúnmente se conoce como síndrome genovés o efecto espectador. Una contraparte corporativa podría ser la representante de cuentas en una empresa de servicios financieros que está de acuerdo con los cambios de proceso recientemente exigidos por el nuevo CEO, incluso cuando algunos de sus colegas están siendo degradados o despedidos por señalar ineficiencias en el nuevo sistema. Hablar o involucrarse sería poner su propia carrera y reputación en juego en un momento en que el CEO todavía está eliminando a los empleados «leales» de los «problemáticos».

Hay transeúntes por todas partes y, al igual que los aislados, tienden a pasar desapercibidos, especialmente en las grandes organizaciones, porque eligen conscientemente pasar desapercibidos. En el lugar de trabajo, los seguidores espectadores silenciosos pero productivos pueden ser útiles para los gerentes que solo quieren que las personas hagan lo que se les dice, pero inevitablemente decepcionarán a los jefes que quieren que la gente realmente se preocupe por la misión de la organización. Sin embargo, hay formas de atraer a los transeúntes. Al igual que con los aislamientos, la clave es determinar las causas fundamentales de su alienación y ofrecer recompensas intrínsecas o extrínsecas adecuadas que puedan aumentar sus niveles de compromiso y, en última instancia, su productividad. Los transeúntes, tal vez mucho más que aislados, pueden verse influido por tales incentivos.

Los participantes están comprometidos de alguna manera.

Independientemente de si estos seguidores apoyan claramente a sus líderes y organizaciones o se oponen claramente a ellos, les importa lo suficiente como para invertir parte de lo que tienen (tiempo o dinero, por ejemplo) para intentar generar un impacto. Consideremos a los médicos y científicos que desarrollaron el analgésico Vioxx: se sintieron personalmente comprometidos en producir un medicamento más vendido para Merck, llevarlo al mercado y defenderlo incluso ante revelaciones posteriores de que el medicamento podría crear efectos secundarios muy graves en algunos usuarios. Estaban impulsados por sus propias pasiones (ambición, innovación, creación, ayudar a las personas), no necesariamente por los altos directivos.

Cuando los participantes apoyan a sus líderes y gerentes, son muy codiciados. Son el combustible que impulsa el motor. En el lugar de trabajo, por ejemplo, pueden ser socios juveniles eficaces. Sin embargo, cuando desaprueban a sus líderes y gerentes, o cuando actúan como agentes independientes, la situación se complica más. Por ejemplo, el ex CEO de Merck, Raymond Gilmartin, no se formó ni como médico ni como científico. Así que fue bastante fácil para las personas que en el papel eran sus subordinados —los médicos e investigadores que defendían a Vioxx— adelantarse a él con un medicamento que causaba muchos problemas a la empresa. (Vioxx se retiró del mercado en 2004).

Gilmartin podría haber hecho un trabajo mucho mejor al comunicarse con estos seguidores participantes y aprender de ellos, tal vez traer expertos externos para consultar con él y sus trabajadores del conocimiento mientras se producía y comercializaba Vioxx, y especialmente cuando se cuestionaba. De hecho, si Gilmartin hubiera entendido aún un poco mejor la dinámica de líderes-seguidores, podría haber podido ayudar a su empresa a evitar las relaciones públicas y los desastres legales.

Aunque los subordinados de Gilmartin actuaron como agentes libres, lo apoyaron, lo que pone de relieve un punto importante sobre las actitudes y opiniones de los seguidores. Cuando se trata de seguidores participantes y de otros tipos de seguidores comprometidos descritos más adelante en este artículo, los líderes deben vigilarlos en general y prestar especial atención a si sus subordinados están a favor o en contra de ellos. (La pregunta a favor o en contra ni siquiera surge para los aislados y los transeúntes desvinculados).

Cuando se trata de tipos de seguidores comprometidos, los líderes deben vigilarlos en general y prestar especial atención a si sus subordinados están a favor o en contra de ellos.

Los activistas sienten fuertemente de una forma u otra con respecto a sus líderes y organizaciones, y actúan en consecuencia.

Estos seguidores están ansiosos, enérgicos y comprometidos. Están fuertemente invirtiendo en personas y procesos, por lo que trabajan duro en nombre de sus líderes o para socavarlos e incluso desbancarlos.

Cuando Paul Wolfowitz se encontró con problemas como presidente del Banco Mundial, por ejemplo, fueron los activistas entre sus empleados los que encabezaron la acusación en su contra. Tan pronto como se supo que Wolfowitz había intervenido en una situación profesional en nombre de una mujer con la que mantenía una relación personal, los miembros de la Asociación del Personal del Grupo Banco Mundial emitieron rápidamente una declaración: «El Presidente debe reconocer que su conducta ha comprometido la integridad y la eficacia del Grupo del Banco Mundial y ha destruido la confianza del personal en su liderazgo. Debe actuar con honor y dimitir».

Los activistas que apoyan firmemente a sus líderes y gerentes pueden ser aliados importantes, ya sean informes directos o indirectos. Sin embargo, el número de activistas no es necesariamente elevado, aunque solo sea porque su nivel de compromiso exige un gasto de tiempo y energía que a la mayoría de las personas les resulta difícil mantener. Por supuesto, esta misma pasión también significa que pueden y a menudo tienen un impacto considerable en un grupo u organización. Aquellos activistas que son tan leales como competentes y comprometidos suelen estar en el círculo íntimo del líder o del gerente, simplemente porque se puede contar con ellos para dedicar sus (generalmente largas) horas de trabajo a la misión tal como lo ven sus superiores.

Algunos seguidores activistas son alentados efectivamente por sus superiores a tomar el asunto en sus propias manos. Este fue el caso de Best Buy. El CEO Brad Anderson había fomentado constantemente la «innovación sigilosa y de abajo hacia arriba» en la organización minorista, y los gerentes de recursos humanos Jody Thompson y Cali Ressler fueron lo suficientemente audaces e inteligentes como para asumirlo. Querían crear políticas que permitieran un lugar de trabajo sin horarios fijos: un «entorno de trabajo orientado a los resultados» o ROWE. Los empleados de Best Buy de todos los niveles de la organización, tanto en las tiendas como en las oficinas centrales, tendrían libertad para fijar su propio horario e ir y venir a su antojos, siempre y cuando terminen su trabajo. Por su cuenta, Thompson y Ressler consideraron cómo hacer que una política de este tipo funcione, cómo medir exactamente los resultados en ausencia de horas establecidas, cómo implementar los nuevos procesos que podrían ser necesarios,. En 2003, presentaron sus ideas a varios gerentes de unidad que estaban luchando con las quejas de los mejores profesionales sobre niveles de estrés indeseables e insostenibles en el lugar de trabajo. Los gerentes estaban abiertos a oír hablar de Rowe—lo que es más importante, estaban dispuestos a probarlo en sus unidades. Poco a poco se corrió la voz sobre el experimento de base, generando un fuerte apoyo y aceptación en varios departamentos, hasta que finalmente llegó a oídos de la gerencia, después de que algunas partes de la empresa ya habían implementado la nueva política. El programa de gerentes de recursos humanos finalmente se implementó en toda la empresa.

Los indecisos están preparados para ir por su causa, ya sea un individuo, una idea o ambas cosas.

Estos seguidores pueden estar profundamente dedicados a sus líderes, o pueden estar fuertemente motivados a expulsar a sus líderes por cualquier medio necesario. Exhiben una dedicación que consume todo para con alguien o algo que consideran digno.

Los seguidores acérrimas son raros; su compromiso integral significa que emergen solo en aquellas situaciones que son nefastas o cercanas a él. Pueden ser un activo fuerte para sus líderes o gerentes o un pasivo peligroso. El discípulo más ardiente de Hitler desde el principio fue, posiblemente, el propagandista nazi Josef Goebbels. A medida que las condiciones en Alemania comenzaron a deteriorarse, con los aliados acercándose, Goebbels permaneció cerca del líder, hasta el final: Poco después de que el führer se suicidara, Goebbels dio el paso más radical y acérrimo cuando él y su esposa se quitaron la vida junto con las de sus seis hijos. Sin Hitler, consideraban que la vida no vale la pena vivirla.

Por supuesto, no todos los seguidores acérrimos son tan extremos en su devoción. Pero están dispuestos, por definición, a poner en peligro su propia salud y bienestar al servicio de su causa. Los soldados de todo el mundo, por ejemplo, arriesgan la vida y la integridad física en su compromiso de proteger y defender. Están entrenados y dispuestos a seguir casi ciegamente las órdenes de sus superiores, que dependen absolutamente de ellos para hacer el trabajo.

A veces los inexputados pueden encontrarse en circunstancias más comunes, incluso en organizaciones tradicionales en las que se les motiva a actuar de formas que otros consideran extremas. Los denunciantes son un buen ejemplo. Normalmente pensamos que son héroes y heroínas. De hecho, estos inmersos pueden, y a menudo lo hacen, pagar un alto precio por su comportamiento poco convencional. Bunnatine H. Greenhouse, una funcionaria contratante del Ejército de los Estados Unidos que criticó un contrato gubernamental grande y no competitivo con Halliburton por su trabajo en Irak, fue castigada por ser tan franca. Inicialmente había registrado su denuncia sólo a los que estaban dentro del Ejército. Cuando esto no tuvo efecto, ella testificó en 2005 ante el Comité de Política Demócrata del Senado y describió el contrato como «el abuso contractual más flagrante e indebido que he presenciado». Incendiada por su comentario, y citando un bajo rendimiento, el Ejército retiró a Greenhouse de su puesto de élite en el Servicio Ejecutivo Superior y la reasignó a un trabajo menor.

Como mencioné anteriormente, las actitudes y opiniones no importan mucho cuando hablamos de aislados y transeúntes, aunque solo sea porque hacen poco o nada. Sin embargo, son muy importantes cuando hablamos de participantes, activistas y acérrimos. ¿Estos seguidores apoyan a su líder? O, a pesar de su rango, ¿están utilizando los recursos disponibles para resistir a personas en posiciones de poder, autoridad e influencia? Mi tipología sugiere que los buenos líderes deben prestar especial atención a quienes demuestran su firme apoyo o su vehemente oposición. No es difícil ver las señales: los participantes y especialmente los activistas y los acérrimos llevan el corazón en la manga.

Seguidores buenos y malos

Ciertos rasgos de carácter y personalidad casi siempre están asociados con ser un buen líder (integridad, inteligencia y buen juicio, por ejemplo), al igual que habilidades y capacidades particulares (comunicación eficaz y toma de decisiones, por ejemplo). Pero dadas las diferentes funciones que desempeñan los líderes y los seguidores, ¿qué se puede decir razonablemente sobre lo que constituye un buen seguidor? Más al punto, ¿qué distingue a un buen seguidor de uno malo? Aquí mi tipología puede ser de ayuda de nuevo.

En primer lugar, está esto: Los seguidores que hacen algo casi siempre son preferidos a los seguidores que no hacen nada. En otras palabras, los aislados y los espectadores (poca o ninguna participación, poca o ninguna acción) no tienen mucho que recomendarlos. Por otra parte, hacer algo no es suficiente, por sí solo, especialmente en casos de mal liderazgo. Por un lado, la historia de «Chainsaw Al» Dunlap, ex CEO de Scott Paper y Sunbeam, es la de un poderoso líder con una mala racha, un ejecutivo intimidante que cultivó una cultura de tiranía y miseria mientras se daba cuenta del éxito en Scott Paper y del fracaso en Sunbeam. Por otro lado, es la historia de aislados y transeúntes que no estaban dispuestos o incapaces de impedirle liderar tan mal. También es una historia de participantes y activistas que hicieron algo; el problema fue que apoyaron en lugar de oponerse a un líder que no lo merecía.

O consideremos el caso extremo de Darfur, que New York Times El columnista Nicholas Kristof ha descrito durante mucho tiempo como una situación en la que hay suficiente culpa por ahí, incluso para aquellos entre nosotros que conocemos el genocidio durante años pero no han hecho nada para detenerlo. Sin embargo, Kristof elogia a ciertos tipos de seguidores: participantes y activistas que, a pesar de carecer de poder, autoridad e influencia, hicieron lo que razonablemente pudieron para detener el asesinato y el caos. Uno de esos seguidores fue el niño de 12 años de un pequeño pueblo de Oregón que, tras ver la película Hotel Ruanda, formó un club sudanés y recaudó dinero vendiendo huevos y lavando coches. Otro fue el doctorando que en su tiempo libre se convirtió en el principal experto en cómo las inversiones de empresas extranjeras «aseguran el genocidio sudanés».

Los buenos seguidores apoyarán activamente a un líder bueno (eficaz y ético) y se opondrán activamente a un líder malo (ineficaz y poco ético). Los buenos seguidores invierten tiempo y energía en emitir juicios informados sobre quiénes son sus líderes y qué propugnan. Luego toman las medidas apropiadas. Los editores sénior y otros miembros del personal de redacción del New York Times, por ejemplo, puede haber tenido problemas con la forma en que Howell Raines, entonces el editor ejecutivo, estaba tratando de rehacer la venerable publicación y puede haber rozado su arrogante estilo de liderazgo. Sin embargo, el punto de inflexión para ellos fue la mala gestión por parte de Raines del escándalo que involucró al reportero descarriado Jayson Blair, un incidente que creían que podría causar un daño duradero a una institución con la que estaban profundamente comprometidos y donde la credibilidad lo es todo.

Los buenos seguidores invierten tiempo y energía en emitir juicios informados sobre quiénes son sus líderes y qué propugnan. Luego toman las medidas apropiadas.

Por el contrario, los malos seguidores no harán nada para contribuir al grupo u organización. O se opondrán activamente a un líder que es bueno. O apoyarán activamente a un líder que es malo. Claramente, los perros falderos de Chainsaw Al entran en esta última categoría. La mayoría de los subordinados de su círculo íntimo —aquellos que estaban más cerca de él y que podría decirse que podrían haber permitido, profesional y financieramente, oponerse a su comportamiento destructivo en última instancia— no hicieron nada para tratar de acortar su miserable reinado.• • •

Contrariamente a lo que la industria del liderazgo te quiere hacer creer, la relación entre los superiores y sus subordinados no es unilateral. Tampoco todos los seguidores son iguales, y no se les debe tratar como tales. En la medida de lo posible, los seguidores actúan en su propio interés, al igual que los líderes. Y si bien pueden carecer de autoridad, al menos en comparación con sus superiores, los seguidores no carecen de poder e influencia.

Alentados por los avances culturales y tecnológicos, cada vez más seguidores desafían a sus líderes o, en muchos casos, simplemente los eluden por completo. Los participantes, activistas y seguidores indefensos invertidos en los derechos de los animales pueden, por ejemplo, por sí solos enviar mensajes masivos por correo electrónico, recopilar datos con cámaras ocultas y publicar sus imágenes galvanizadoras en varios sitios web. Su trabajo ha motivado a cadenas como McDonald's y Burger King a pedir a sus proveedores de carne y huevo que sigan pautas que incluyen proporcionar agua extra, más espacio para las alas y aire fresco para las gallinas ponedoras. En 2007, Burger King dio un paso más y anunció que compraría huevos y carne de cerdo solo a proveedores que no confinaban a sus animales en jaulas o jaulas.

Como confirman este ejemplo e innumerables otros, hace mucho que académicos y profesionales adopten una visión más amplia del liderazgo, una que considere a los líderes y seguidores como inseparables, indivisibles e imposible concebir uno sin el otro.

— Escrito por Barbara Kellerman