Lo que se necesita para convertirse en un gran gestor de productos

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Aron Vellekoop Len/Getty Images

Porque enseño una curso sobre gestión de productos en la Escuela de Negocios de Harvard, me preguntan rutinariamente «¿Cuál es el papel de un gerente de producto?» El papel de gerente de producto (PM) a menudo se conoce como el «CEO del producto». No estoy de acuerdo porque, como Martin Eriksson señala, «Los gerentes de productos simplemente no tienen ninguna autoridad directa sobre la mayoría de las cosas necesarias para que sus productos tengan éxito, desde la investigación de usuarios y datos, pasando por el diseño y el desarrollo hasta el marketing, las ventas y el soporte técnico». Las PMs no son el CEO del producto, y sus roles varían ampliamente dependiendo de una serie de factores. Entonces, ¿qué deberías considerar si estás pensando en perseguir un rol de PM?

Los aspirantes a PMs deben tener en cuenta tres factores principales a la hora de evaluar un papel: competencias básicas, inteligencia emocional (EQ), y ajuste de la empresa. Los mejores PMs con los que he trabajado han dominado las competencias básicas, tienen un EQ alto y trabajar para la empresa adecuada para ellos. Más allá de enviar nuevas características a una cadencia regular y mantener la paz entre la ingeniería y el equipo de diseño, los mejores PMs crean productos con una fuerte adopción de los usuarios que tienen un crecimiento exponencial de los ingresos y tal vez incluso generar disrupción una industria.

Competencias básicas

Hay competencias básicas que cada PM debe tener, muchas de las cuales pueden comenzar en el aula, pero la mayoría se desarrollan con experiencia, buenos modelos de conducta y tutoría. Algunos ejemplos de estas competencias son:

  • realización de entrevistas a clientes y pruebas de usuarios
  • correr sprints de diseño
  • priorización de entidades y planificación de la hoja de ruta
  • el arte de la asignación de recursos (no es una ciencia!)
  • realizar evaluaciones de mercado
  • traducir los requisitos empresariales a técnicos, y viceversa
  • modelos de precios e ingresos
  • definición y seguimiento de métricas de éxito

Estas competencias básicas son la base para cualquier PM, y los mejores PM perfeccionan estas habilidades a lo largo de años de definición, envío e iteración de productos. Estas PMs destacan en la reflexión sobre dónde cada una de estas competencias ha contribuido al éxito o fracaso de sus productos y en el ajuste continuo de su enfoque basado en los comentarios de los clientes.

Inteligencia Emocional

Un buen PM puede saber lo que hay que hacer y no hacer de una entrevista con un cliente, pero los mejores PM tienen la capacidad de empatizar con los clientes en esa entrevista, están sintonizados en su lenguaje corporal y sus emociones, y pueden resolver astutamente los puntos problemáticos que el producto o la característica abordará. Un PM con un alto ecualizador tiene fuertes relaciones dentro de su organización y un agudo sentido de cómo navegar tanto por obstáculos internos como externos para enviar un gran producto. Aquí hay un análisis más profundo de cómo los cuatro rasgos clave de EQ, tal como se definen en Daniel Goleman, se relacionan con el rol de PM:

Gestión de relaciones. Probablemente una de las características más importantes de un gran PM es sus habilidades de gestión de relaciones. Al formar conexiones auténticas y confiables con partes interesadas internas y externas, las mejores PMs inspiran a las personas y les ayudan a alcanzar todo su potencial. La gestión de relaciones también es vital en la negociación exitosa, la resolución de conflictos y el trabajo con otros para lograr un objetivo compartido, lo cual es especialmente difícil cuando un PM tiene la tarea de equilibrar las necesidades de los clientes, los equipos de ingeniería con recursos limitados y los objetivos de ingresos de la empresa. Las relaciones auténticas y de confianza dentro de una organización pueden llevar a más soporte cuando se necesita financiación adicional para un producto o cuando un ingeniero debe ser influido para incluir una solución rápida de errores en el siguiente sprint. Fuera de una organización, estas habilidades podrían animar a los clientes existentes a probar una nueva función para obtener comentarios anticipados o convencer a un cliente objetivo de probar el MVP de un producto todavía en modo invisible. Estas habilidades de relación también pueden ser lo que marca la diferencia entre tener clientes furioso debido a un error introducido en el producto y aquellos que dicen: «¡No te preocupes, sabemos que solucionarás esto!»

Conciencia de sí mismo. Las PMs deben ser conscientes de sí mismas para seguir siendo objetivas y evitar proyectar sus propias preferencias sobre los usuarios de sus productos. Si un PM está enamorado de una característica porque aborda sus propios puntos problemáticos, los PMs suelen ser superusuarios de los productos de los que son responsables, pueden hacer que un usuario diga que también le encanta, solo para complacer al PM («validación de características falsas positivas»). Si no es consciente de sí mismo, un PM puede presionar para priorizar una característica que concibió incluso cuando todas las entrevistas y pruebas de los clientes se apilan contra ella. Esta falta de autoconciencia podría descarrilar prioridades más importantes o dañar la relación del PM con los ingenieros, que pueden perder la confianza en su PM cuando los usuarios no adoptan fácilmente la característica.

Autogestión. Ser PM puede ser increíblemente estresante. El CEO quiere una cosa, el equipo de ingeniería otra, y los clientes tienen sus propias opiniones sobre las prioridades de las funciones. Gestionar plazos ajustados, objetivos de ingresos, demandas del mercado, conflictos de priorización y limitaciones de recursos a la vez no es para los débiles de corazón. Si un Primer Ministro no puede mantener sus emociones y mantenerlo fresco bajo presión, puede perder rápidamente la confianza de todos sus electores. Los mejores PMs saben cómo impulsar con fuerza las prioridades correctas, con urgencia pero sin transmitir una sensación de pánico o estrés. Estos PMs también saben cuándo tomar un respiro y alejarse para reagruparse.

Concienciación social. Según Goleman, las competencias asociadas con ser socialmente conscientes son la empatía, la conciencia organizacional y el servicio. Los PMs deben comprender las emociones y preocupaciones de los clientes acerca de su producto tanto como las preocupaciones del equipo de ventas sobre cómo vender ese producto, o del equipo de soporte sobre cómo apoyarlo, o del equipo de ingeniería sobre cómo construirlo. Las PMs tienen que tener una comprensión profunda de cómo funciona la organización y deben construir capital social para influir en el éxito de su producto, desde la obtención de presupuesto y personal hasta la obtención de un ingeniero superior para trabajar en su producto. Finalmente, la conciencia social asegura el mejor servicio de PMs a sus clientes con un producto que aborda su trabajos por realizar, que es en última instancia lo que impulsa el ajuste del mercado del producto.

(Lea más sobre lo que Paul Jackson tiene que decir sobre EQ y PM aquí. Y aquí hay un entrevista con Sam Lessin, ex vicepresidente de gestión de productos en Facebook, quien dice que «nunca ha entrenado con éxito la empatía»).

Ajuste de la empresa

Si las mejores PMs tienen competencias básicas bien desarrolladas y un alto nivel de ecualización, ¿significa eso que están destinadas al éxito sin importar dónde trabajen? No necesariamente. De hecho, tomar estas habilidades y rasgos de personalidad y aplicarlas a la empresa adecuada es lo que en última instancia garantizará el éxito.

Todavía no he visto una descripción de trabajo estándar para un gerente de producto, porque cada rol está definido en última instancia por el tamaño, tipo de producto, etapa, industria e incluso cultura de la empresa. Si usted posee las competencias básicas y el alto EQ necesario para ser un PM exitoso, el siguiente paso es desempacar quién está contratando y lo que realmente está buscando.

Estas son algunas de las áreas clave en las que las empresas difieren en lo que quieren de un PM:

Habilidad técnica. El tipo de producto, quién lo usa, y el tipo de empresa determinarán qué tan técnico debe ser un PM. Por ejemplo, Google requiere que los PMs aprueben una prueba de habilidades técnicas independientemente del producto en el que trabajen. Si la empresa está creando un CRM SaaS, puede haber más requisitos en torno a la experiencia con los ciclos de vida de los clientes y de salida al mercado que en torno a cómo se construye el producto. Por el contrario, si se trata de un producto de ciencia de datos con algoritmos de aprendizaje automático y API, el rol puede requerir mucha más profundidad técnica para comprender no solo cómo construir el producto, sino también cómo hablar de manera creíble con los clientes que lo utilizarán. Dicho esto, tener una comprensión técnica básica de lo que está bajo el capó y dominio de la herramientas que usan los PMs es definitivamente importante para el papel, dondequiera que esté. Colin Lernell tiene más que decir sobre estas habilidades necesarias aquí. Si usted es un aspirante a PM y le preocupa que no tenga las habilidades técnicas básicas para el puesto, puede considerar tomar cursos en línea como la renombrada Introducción a la Ciencia de la Computación ( CS50) ofrecido por la Universidad de Harvard o uno de los muchos cursos de introducción y tecnología avanzada ofrecidos por La Escuela Flatiron.

Filosofía de la empresa sobre PM. Cada empresa tiene una filosofía diferente sobre el proceso de desarrollo de productos y dónde las PMs encajan en ese proceso. A continuación se presentan los tres tipos más comunes, con pros y contras:

  • PM conduce ingeniería.  Este es un enfoque de «arrojarlo sobre la pared», donde los PMs reúnen requisitos, escriben el documento de requisitos de producto por excelencia, y entregarlo a ingeniería para especificar los requisitos técnicos. Las organizaciones contemporáneas pueden hacer este proceso de una manera más ágil y colaborativa, pero la expectativa es que las PMs conozcan mejor lo que los clientes necesitan y que la ingeniería esté ahí para servir.
    • Pro: la ingeniería puede centrarse en la codificación sin mucha distracción; esto tiende a funcionar bien para Cascada tiendas de desarrollo con ciclos de vida largos.
    • Con: Los ingenieros pierden de vista el panorama general y no desarrollan empatía por los clientes, lo que puede conducir a una mala experiencia de usuario. A menudo hay tensiones poco saludables cuando deuda técnica y el trabajo de «fontanería» debe ser priorizado por encima de las necesidades de los clientes.
  • La ingeniería impulsa el producto.  Las empresas de productos más orientadas técnicamente (cloud, big data, networking) tienden a estar impulsadas por la ingeniería, donde los ingenieros están avanzando en la ciencia en su dominio y los PMs validan soluciones o crean puntos de acceso front-end (UIs, API) para aprovechar esta nueva tecnología. Puede haber una relación de colaboración y un bucle de retroalimentación entre clientes, PMs e ingeniería, pero normalmente las PMs están sirviendo ingeniería en estas empresas.
    • Pro: La tecnología innovadora puede ofrecer a los clientes cosas que ni siquiera sabían que necesitaban. VMotion en VMware fue un gran ejemplo de esto. Un ingeniero pensó que sería genial hacerlo, un primer ministro descubrió cómo monetizarlo, y se convirtió en un cambio de juego de mil millones de dólares para la compañía.
    • En contra: Los ingenieros persiguen lo nuevo brillante, sobrediseñan la solución o repiten para siempre, buscando la perfección antes de recibir comentarios de los clientes. Las aportaciones de PM sobre las prioridades se ignoran, lo que a veces incluye las necesidades más básicas de los clientes.
  • La asociación PM-Ingeniería.  En estos casos, hay un fuerte yin-yang entre PM e ingeniería, con descubrimiento conjunto, toma de decisiones y rendición de cuentas compartida. Los ingenieros se unen a los PMs en las entrevistas con los clientes, y los PMs están en reuniones de sprint para ayudar a desbloquear tareas o aclarar los requisitos. Pero los dos roles respetan la línea donde uno comienza y el otro se detiene. Los PMs entienden lo que se está codificando, pero no les dicen a los ingenieros cómo codificar, y los ingenieros tienen empatía con las necesidades de los clientes, pero dejan la priorización a los PMs.
    • Pro: Un proceso de priorización optimizado que valora los proyectos de deuda técnica y fontanería; mejores procesos de diseño que conducen a una experiencia de usuario más positiva; equipos de mayor rendimiento con mayor velocidad del producto, calidad y, por lo general, clientes más felices.
    • Con: La innovación innovadora puede no obtener luz verde; el tiempo de comercialización puede parecer retrasado (aunque yo diría que lo que se publica está mucho mejor alineado con las necesidades de los clientes y es más probable que se escale con éxito).

Estoy claramente sesgado a favor del tercer tipo de filosofía sobre PM (como lo es el capitalista de riesgo Fred Wilson), como he experimentado los tres y he encontrado que el yin-yang es más efectivo. Pero eso no quiere decir que los demás sean notablemente malos, realmente depende del tipo de producto que construya, la etapa de la empresa y mucho más. Sin embargo, al considerar un rol de PM, la filosofía de PM en la empresa podría ser el factor decisivo en la adecuación para el rol.

Etapa de la compañía. El papel del PM en una startup es mucho más probable que sea responsable de «todas las cosas», mientras que en una empresa madura su papel se definirá más claramente. ( Banfield, Eriksson y Walkingshaw libro Liderazgo de productos tiene una sección que tiene mucho más detalles sobre este tema).

  • start-up. Más allá del descubrimiento, la definición y el envío, las PMs también pueden ser responsables de la fijación de precios, marketing, soporte e incluso ventas del producto. Estas PMs prosperan en un entorno desapestoso y se sienten cómodas con ambigüedad y frecuentes cambios de dirección a medida que la empresa trabaja hacia el ajuste del mercado del producto y aprende a operar a escala.
    • Pro: Es probable que las PMs se involucren más en la estrategia de la empresa, se expongan al liderazgo sénior y al consejo, sean capaces de asumir más riesgos y tener un mayor impacto. También tienen más influencia y autoridad sobre los recursos de la empresa.
    • Con: Normalmente hay poca o ninguna orientación, modelos a seguir o mejores prácticas dentro de la empresa. (Es posible que tenga que buscarlo externamente). Los presupuestos suelen ser ajustados, y las PM pueden no tener la experiencia necesaria para tener éxito en algunas de las tareas que se les ha encomendado.
  • Compañia madura. El PM puede tener un alcance más estrecho y tener compañeros de trabajo que manejan los precios, las estrategias de salida al mercado, etc. Y es probable que formen parte de un equipo más grande de gerentes de productos.
    • Pro: Las PMs tienen más probabilidades de tener mentores y modelos de conducta, así como normas de desarrollo y prácticas recomendadas. La estrecha asociación con un equipo de ingeniería puede crear relaciones sólidas a lo largo del tiempo, lo cual es ideal para el impacto a largo plazo y el crecimiento profesional. Y si el producto se ajusta al mercado, existe una base de clientes establecida y una línea de base de rendimiento para trabajar, en lugar de adivinar hasta que lo haga bien.
    • Con: Las PMs tienen menos exposición a la estrategia de la empresa y son solo una de las muchas voces del cliente. Pueden «perderse» en el sistema y tener que lidiar con más política y presupuestos ajustados.

Relación fundador/Cto/CEO con PM. Especialmente en las empresas de etapa temprana, es importante saber cómo está involucrado el Fundador/Director de la CTO en el proceso del producto. Si están profundamente involucrados, el rol de PM puede desempeñar más un papel de apoyo, para plasmar sus ideas o validar conceptos con los clientes, en lugar de concebir y conducir ideas propias. Esto puede ser muy divertido para algunos PMs que disfrutan asociarse con fundadores y ejecutivos de nivel C y colaborar en la evolución del producto. Pero para otras PMs, puede ser muy frustrante si prefieren tomar más posesión de la dirección del producto. También puede ser un reto si los fundadores más técnicos o los niveles C prefieren trabajar directamente con ingenieros. Esto puede dejar a los PMs fuera del bucle o socavados (a veces involuntariamente), causando no sólo frustraciones personales, sino también retrasos. Cuando considere un rol de PM que pueda trabajar en estrecha colaboración con el equipo de liderazgo fundador, asegúrese de conocer sus expectativas sobre la función PM y decidir si esta es la adecuada para sus intereses.

Hay, por supuesto, muchos otros factores a tener en cuenta para cualquier rol, como el tipo de producto que está construyendo (B2B, B2C, industria), las personas con las que va a trabajar, la cultura general de la empresa (horario de trabajo diverso, inclusivo, flexible, cultura remota), y, por supuesto, la compensación y los beneficios. También hay muchos artículos sobre la contratación de gerentes de productos para obtener una perspectiva sobre lo que los gerentes de contratación están buscando — Recomiendo especialmente a mi amigo Ken Norton pieza de « Cómo contratar a un administrador de productos.» Sin embargo, si te esforzas por ser un excelente gestor de productos, ten en cuenta todo lo anterior antes de iniciar sesión en tu próximo concierto. Desarrollar competencias básicas será una actividad continua a lo largo de su carrera, y aprovechar el EQ garantizará una experiencia más positiva. Pero dónde trabajas, cómo funcionan y para quién trabajas y para quién trabajas, en última instancia, determinará tu éxito a largo plazo.

Una versión de este artículo apareció por primera vez en el sitio web del autor.

Julia Austin Via HBR.org