Lo que pierde con su nueva estrategia

Las estrategias de la empresa suelen fallar y esto se atribuye con frecuencia a cambios impredecibles en el contexto. Pero la mayoría de los fracasos son el resultado de desafíos bastante predecibles, incluido un factor que se pasa por alto constantemente: el papel y el impacto de las pérdidas. Las nuevas prioridades estratégicas generan inevitablemente pérdidas a medida que la realidad de las personas cambia: pérdida de poder, pérdida de competencia o identidad. Las empresas suelen pregonar los beneficios e ignorar estas pérdidas, y tratan la implementación como un desafío técnico directo. En cambio, tienen que tratar la planificación estratégica como un desafío de liderazgo adaptativo, que ayude a la organización a adaptarse a las nuevas realidades y a afrontar adecuadamente lo que se pierde. Los líderes deberían crear un proceso de planificación estratégica adaptativo mediante: reforzar el «entorno de espera», crear un momento formal para hablar de las pérdidas y mapear los grupos afectados y las pérdidas para cada prioridad estratégica.

••• ¿Por qué las estrategias organizativas se quedan cortas con tanta frecuencia? Esta pregunta ha dejado perplejos a los ejecutivos y gerentes, y una cosa parece segura: no es por falta de planificación. Los líderes de la empresa dedican innumerables horas a pensar, debatir y planificar sus estrategias. Sin embargo, varios recientes[estudios](https://www.bain.com/insights/strategic-planning-that-produces-real-strategy/) descubra que alrededor de dos tercios de los ejecutivos de empresa afirman que su proceso de planificación no ofrece una estrategia sólida. Al analizar las razones, escuchamos a menudo a los ejecutivos decir que el fracaso de las iniciativas estratégicas se debe a cambios impredecibles en el contexto competitivo: grandes acontecimientos y tendencias imprevistos. Pero a partir de nuestras investigaciones y[trabajar](https://www.amazon.com/Strategy-Leadership-Adaptive-Challenges-Organizations/dp/1503629139/ref=sr_1_1?crid=W4XDPWKJFH4Y&keywords=natalia+weisz&qid=1656358954&s=books&sprefix=natalia+weisz%2Cstripbooks%2C45&sr=1-1) con empresas grandes y pequeñas de todo el mundo, hemos llegado a una conclusión sencilla: la imprevisibilidad está sobrevalorada. Por el contrario, hemos descubierto que las organizaciones suelen fallar a la hora de anticipar y, luego, sortear los cambios que son bastante predecibles, ya que tienen que ver con desafíos duraderos y repetidos. Además, hay un factor clave que los responsables de la toma de decisiones estratégicas suelen descuidar al formular e implementar sus estrategias: el papel crucial y el impacto de _pérdida_. ## Prioridades y pérdidas ocultas Hemos visto una fuerte correlación entre el fracaso de las iniciativas estratégicas y lo que denominamos las «pérdidas y ganancias ocultas», de prioridades y pérdidas. Seguir adelante con las nuevas y grandes prioridades genera inevitablemente pérdidas: algunas partes de la organización, algunas personas, funciones, valores y tradiciones pasarán a la baja o incluso se abandonarán en nombre del progreso. Las empresas que intentan implementar iniciativas estratégicas suelen pregonar los beneficios e ignorar estas pérdidas, y tratan la implementación como un desafío técnico directo. Hacerlo es una cómoda opción por defecto. Da al cambio estratégico la ilusión de que todos ganan: nadie sale herido y nada queda atrás. Es una ilusión arriesgada, incluso peligrosa. En el mejor de los casos, la planificación estratégica implica conversaciones informadas sobre el futuro de la organización, que dan como resultado un plan que refleje las nuevas prioridades o reordene las antiguas. Para que cualquier estrategia tenga éxito, los ejecutivos tienen que identificar, entender y dedicar tiempo, atención, energía y dinero a las pérdidas a las que se enfrentará la organización en pos de sus nuevas prioridades. De esta manera, la planificación estratégica puede verse como lo que Ron Heifetz, Marty Linsky y Alexander Grashow han denominado un[desafío adaptativo](https://www.amazon.com/Practice-Adaptive-Leadership-Changing-Organization/dp/1422105768/ref=sr_1_1?crid=2WHFQJ1RW4O9L&keywords=the+practice+of+adaptive+leadership&qid=1656386024&s=books&sprefix=the+practice+of+adap%2Cstripbooks%2C72&sr=1-1), ayudar a la organización a adaptarse a las nuevas realidades y a lamentar adecuadamente lo que se ha perdido. Este desafío «adaptativo» puede contrastarse con el mero trabajo «técnico», en el que se conocen los factores y las personas siguen en el mismo sistema y circunstancias básicos. Esto significa incluir en el proceso de planificación estratégica todas las herramientas y marcos que ayuden a los equipos y las organizaciones a hacer frente a las pérdidas que forman parte integral de la labor de adaptación, e involucrar activamente a las personas para las que habrá que internalizar las soluciones en la mente, los compromisos y los comportamientos. ## Gestión de pérdidas directas e indirectas Las nuevas prioridades estratégicas requieren cambios organizativos. Todos aceptamos el cambio cuando pensamos que va a ser bueno para nosotros. A lo que nos resistimos es a perder. El miedo latente y, a menudo, desarticulado a la pérdida suele estar detrás de la inercia y la resistencia de la organización. Por lo tanto, en cualquier proceso de planificación estratégica, es esencial entender la relación entre las nuevas prioridades que exige el contexto y las pérdidas a las que se enfrentarán los diferentes grupos de la organización al abordar estas prioridades. Algunos tipos de pérdidas son fáciles de detectar y, finalmente, abordar. Por ejemplo, las pérdidas directas relacionadas con el poder, el dinero, el prestigio, las perspectivas profesionales y la autonomía surgen rápidamente en las conversaciones de planificación. Más ocultas están las pérdidas de competencias. El miedo a tener que hacer frente a las nuevas exigencias de la organización puede provocar una ansiedad significativa. El dolor asociado a esta pérdida de competencia real o percibida puede igualar o incluso superar al de las pérdidas directas. Todavía recordamos que un gerente de un banco importante dijo: «Tengo 50 años y no sé si puedo desarrollar las habilidades necesarias para los cambios que se avecinan». Nadie quiere sentirse incompetente. Sin embargo, los desafíos de adaptación exigen tanto la experimentación como el aprendizaje de nuevas competencias. Necesitan resistencia durante los dolorosos períodos de incertidumbre generados por la falta de conocimientos y habilidades pertinentes. La transformación digital en el sector bancario genera pérdidas que representan un gran obstáculo para quienes llevan muchos años en el sector. La pérdida de lealtad es otra consideración importante. Ninguna persona es una isla. Somos leales a quienes comparten nuestros valores, intereses o historia. Si es de los que dan voz a sus compañeros de trabajo o amigos, eso significa que esperan que defienda ciertos valores y perspectivas. Superar esas expectativas puede conllevar un coste elevado, sobre todo en términos de identidad y sentido de pertenencia. El miedo a erosionar la confianza inhibe las conversaciones abiertas sobre el verdadero trabajo por hacer. Socava el progreso en las prioridades estratégicas. Estas pérdidas no se distribuyen de manera uniforme y afectan a los grupos de manera diferente, con diferentes tipos y magnitudes. Eso explica los diferentes niveles de compromiso y resistencia a las prioridades. La buena noticia es que, así como puede anticipar las nuevas prioridades ante un contexto cambiante, también puede anticipar las pérdidas que generarán estas prioridades. ## Crear un proceso de planificación estratégica adaptativo Comprender la relación entre las prioridades y las pérdidas puede ayudar a los equipos de alta dirección a hacer que los procesos de planificación estratégica sean más eficaces a la hora de movilizar el aprendizaje y el cambio. Estas son tres medidas que puede seguir para facilitarlo: ### Reforzar el entorno de espera. Un entorno de espera es un espacio seguro en el que los ejecutivos pueden hablar abiertamente sobre lo que no saben y lo que tienen que aprender y donde se pueden hacer explícitos los valores más profundos que se pondrán en juego durante este proceso. Sin un entorno de espera mínimo, las probabilidades de aprender de verdad disminuyen y se hace más difícil elaborar una estrategia adecuada con un conjunto coherente de prioridades. Puede que nunca logre el entorno de sujeción perfecto, pero puede nutrirlo hasta que sea lo suficientemente bueno. Hágalo, primero, demostrando una convicción genuina de abordar los verdaderos desafíos y las exigencias que implican de una manera solidaria. A continuación, cree algunos límites espaciales y temporales. Saber que ciertos problemas deben resolverse en un tiempo y un espacio determinados ayuda a centrarse y contener. Por último, fomentar la conexión emocional. Por ejemplo, las personas que llevan años trabajando en el equipo de dirección saben menos sobre la historia, las esperanzas y los miedos de sus compañeros de lo que piensa. Esta desconexión emocional hace que sea difícil mostrar vulnerabilidad y, a su vez, progresar en el aprendizaje colectivo. Una de nuestras formas favoritas de reforzar el entorno de espera es establecer un momento inicial para compartir historias personales. Antes de entrar en las necesidades de la empresa, invitamos a los directivos a aprender más unos de otros compartiendo algunos aspectos íntimos de su pasado y su presente. ### Establezca un momento formal para hablar de las pérdidas. Recuerde que los sistemas, incluidas las organizaciones, pueden desarrollar la capacidad de gestionar todo tipo de desafíos, pero solo aquellos que puedan nombrar. Lo que no reconozcamos ni nombremos surgirá más adelante en numerosas formas de resistencia. Por lo tanto, los líderes tienen que hacer de esta denominación un paso u objetivo formal. Mientras se discuten y se acuerdan las prioridades, la conversación debe pasar de los elementos puramente analíticos de la estrategia a poner nombres y rostros reales a quienes tendrían que implementar, gestionar y soportar las consecuencias de las decisiones que surjan de un proceso de planificación profunda. Algunos de esos nombres y rostros también están, inevitablemente, en el equipo de alta dirección y en sus subordinados directos. En este sentido, empezar a tratar la estrategia como un trabajo adaptativo la humaniza y permite a los equipos tener en cuenta las necesidades y los temores de quienes necesitan participar en la realización del cambio estratégico. Puede que sea un momento incómodo, pero también puede resultar aliviador o incluso liberador si fomenta las preguntas curiosas y la escucha profunda. ### Haga un mapa de los grupos afectados y las pérdidas para cada prioridad estratégica. Como parte de la fase de implementación, desarrolle un panorama o un gráfico diferente con cada prioridad estratégica central y los grupos más críticos afectados por ella. Para cada grupo, analice hasta qué punto es necesario que el desafío adaptativo avance, cómo contribuyen, qué es esencial para que preserven y, por último, qué tendrán que dejar atrás porque eso limita su movimiento hacia adelante. Puede que no tenga una idea completa de lo que implican todos estos aspectos. Por ejemplo, si una de sus prioridades estratégicas es «acelerar la transformación digital», escriba esta iniciativa en el centro del mapa y reconozca cinco o seis grupos o unidades fundamentales que se verán más afectados por la transformación. Enumere para cada grupo la perspectiva que tienen con respecto a la iniciativa y los valores que sustentan esa perspectiva. A continuación, evalúe su compromiso y las pérdidas directas, de capacidad y de fidelización a las que tendrá que hacer frente. Si es la máxima autoridad de la organización, no olvide incluirse en ese mapa. ¿Cuáles son las pérdidas que debe reconocer? ¿Cuál es el aprendizaje que necesita lograr? Por último, durante todo el proceso, manténgase cerca de las personas y brinde apoyo interpersonal. Esto no significa resolver los problemas de la gente, aunque tal vez quiera hacerlo. Como líder, puede que pueda resolver algunos de los problemas técnicos que requiere el cambio estratégico, pero el verdadero trabajo es más adaptativo. Las prioridades estratégicas exigen un aprendizaje profundo, sistémico e individual. Hay que hacer frente a los miedos; habrá que redefinir los valores profundamente arraigados y los comportamientos y las actitudes tendrán que cambiar. La verdad básica: las personas que se enfrentan al desafío deben ser parte de la solución. Al tratar la planificación estratégica como una intervención de liderazgo, puede ayudar a las personas en este proceso. Adoptar una perspectiva adaptativa puede no ser fácil, pero en última instancia es más afectuoso y eficaz.