Lo que Panasonic aprendió en China

Resumen.

Reimpresión: R1212J

Cuando Panasonic comenzó a vender electrodomésticos en el mercado chino hace unas décadas, su único intento de localización fue ofrecer versiones menos costosas de las ofertas de mercado desarrollado. Pero a medida que comenzó a surgir la clase media china, los líderes de Panasonic descubrieron que competidores locales como Haier estaban superando rápidamente a la compañía japonesa. Si bien el mercado de electrodomésticos en China creció entre un 20% y un 30% anual, el crecimiento de Panasonic en China se mantuvo plano.

Los líderes de Panasonic se dieron cuenta de que tenían que comprometerse más profundamente con ese mercado y aprender a superar dos estrategias que a menudo se consideran mutuamente excluyentes: encontrar una ventaja competitiva mediante operaciones integradas y mundiales y centrarse localmente para satisfacer las necesidades particulares de los consumidores.

Como resultado de esfuerzos como la creación de un Centro de Investigación de Estilo de Vida de China, las ideas comenzaron a fluir libremente entre China y la oficina local en Japón. La compañía pronto se embarcó en iniciativas para entender a los consumidores de todo el mundo, y los líderes de Panasonic comenzaron a replantearla como una potencia global, en lugar de japonesa.

Las empresas multinacionales tienden a aislar su sede de las operaciones en mercados emergentes. Por supuesto, agradecen la oportunidad de ahorrar dinero fabricando en China o gestionando el servicio al cliente fuera de la India, y están especialmente satisfechos cuando obtienen beneficios vendiendo a clientes de dichos mercados. Sin embargo, independientemente de su presencia global, las empresas estadounidenses, europeas y japonesas siguen siendo fundamentalmente estadounidenses, europeas y japonesas. Con demasiada frecuencia, las oficinas ejecutivas del país de origen tienen una mentalidad de «nosotros» y «ellos» y fomentan un flujo de ideas y directivas unidirectivas, desde nosotros en el país de origen hasta ellas en mercados emergentes. Se espera que las iniciativas locales se mantengan locales. Las empresas lo hacen para minimizar los costes y los riesgos, y porque creen que sus marcas ya tienen suficiente capacidad para atraer a los consumidores de los mercados emergentes. Las multinacionales pueden ser en mercados globales, pero a menudo no lo son de por lo tanto, no pueden ampliar el atractivo de sus productos a un público más amplio de todo el mundo.

Es sorprendente, entonces, cuando un gigante establecido vaya a un mercado emergente buscando los beneficios habituales de mano de obra barata y bajos costos de fabricación y vuelve a ser una empresa cambiada. Eso es lo que le ha pasado a Panasonic en China durante la última década. Después de que los líderes de la compañía japonesa experimentaron un crecimiento lento en China, se dieron cuenta de que necesitaban comprometerse más profundamente con los clientes de allí. El deseo de Panasonic de hacerlo fue bastante notable debido a la animosidad histórica entre Japón y China, que de repente puede estallar. En octubre de 2012, por ejemplo, después de que Japón anunciara la compra de las disputas Islas Senkaku, las protestas en China obligaron a varias empresas japonesas, como Canon, Toyota y Panasonic, a suspender temporalmente sus operaciones en China. Aunque las dificultades han disminuido, probablemente han creado una sensación de torpeza entre los empleados japoneses y chinos de las multinacionales.

Gracias a sus esfuerzos en el mercado chino, Panasonic aprendió a cerrar dos estrategias que a menudo se consideran mutuamente excluyentes: por un lado, encontrar una ventaja competitiva a través de la experiencia en operaciones integradas en todo el mundo y, por otro, centrándose localmente para satisfacer las necesidades particulares de los consumidores. La tensión inherente se entiende bien: la integración mundial exige cooperación y uniformidad; la adaptación local valora la independencia y la diversidad. La tensión es especialmente alta en las multinacionales que persiguen el crecimiento en los mercados emergentes mientras intentan desesperadamente reducir los costos en casa.

En China, Panasonic aprendió a tratar los dos objetivos como igualmente importantes. De hecho, encontró una forma de garantizar que una localización más profunda invitara a una mayor integración mundial, lo que a su vez permitió aún más localización. Con el tiempo, las ideas comenzaron a fluir de China a Japón. La compañía se embarcó en nuevas iniciativas para entender a los consumidores de todo el mundo, y los líderes de Panasonic comenzaron a pensar en la compañía como una potencia global, en lugar de japonesa. Algunos de los cambios han sido sutiles, y se podría argumentar que no son tan profundos como deben ser, pero son reales.

La historia de Panasonic, que estudiamos en colaboración con Takafumi Kikuchi, gerente sénior de marketing global de consumo de Panasonic, tiene mucho que enseñar a las multinacionales sobre la creación de ventajas competitivas aprovechando la tensión entre la integración transfronteriza y la adaptación local, en lugar de ignorar o simplemente tolerándolo.

Cruzando el mar de China Oriental

La historia comienza con la visita de 1978 del líder chino Deng Xiaoping a Japón, durante la cual se reunió con el fundador de Panasonic, Konosuke Matsushita, y pidió ayuda para modernizar las industrias de China. Panasonic comenzó a conceder licencias de tecnologías a China y en 1987 estableció Beijing Matsushita Color CRT, su primera empresa conjunta allí. Esta filial fue una piedra angular de la estrategia posterior de Panasonic y llevó al establecimiento de más de 40 operaciones de fabricación con sede en China, fabricando productos tales como lavadoras, aires acondicionados y televisores.

Si Panasonic no pudiera establecer una presencia más fuerte en China, correría el riesgo de quedarse atrás en todos sus mercados.

Pronto China se convirtió en el centro de fabricación global de Panasonic. A principios de la década de 2000, alrededor del 30% de la producción global de electrodomésticos de «productos blancos» de la compañía se fabricaba allí. La compañía vertió recursos en las plantas: conocimientos sobre procesos de fabricación, técnicas de gestión de calidad y conocimiento de la cadena de suministro. El objetivo principal de Panasonic en ese momento era aprovechar el menor coste de fabricación en China, y gran parte de la producción estaba destinada a la exportación. Los consumidores chinos aún no han sido reconocidos como un mercado importante.

En Japón, Panasonic había invertido durante mucho tiempo en estudios detallados de cómo los individuos y los hogares utilizaban los productos. La empresa de electrodomésticos de Panasonic, por ejemplo, tenía su propio Lifestyle Research Center, que trabajó en estrecha colaboración con los equipos de planificación de productos y ayudó a crear ofertas tales como lavavajillas de encimera compacta para cocinas pequeñas y lavadoras de carga frontal con tambores inclinados que mejoraron la eficiencia del agua y facilitó la carga.

Sin embargo, se hizo poco esfuerzo para entender el mercado chino de esta manera. Los diseñadores japoneses visitarían China para estancias cortas para estudiar las preferencias locales, pero la mayoría del desarrollo de productos se realizó en Japón. Como consecuencia, los esfuerzos de localización de las plantas chinas fueron mínimos, produciendo en su mayoría versiones reducidas y de bajo costo de modelos de mercado doméstico. Por ejemplo, en 2001, Panasonic logró cierto éxito con un horno microondas cuya única función era calentar los alimentos.

A medida que comenzó a surgir la clase media china, Panasonic empezó a ver los defectos de su estrategia. Competidores locales como Haier superaron rápidamente a la compañía japonesa. El crecimiento de Panasonic en China se mantuvo estable, mientras que el mercado de electrodomésticos en China creció entre un 20 y un 30% anual.

Hacia 2000, Panasonic tuvo otra serie de éxitos cuando sus competidores chinos comenzaron a exportar sus productos de bajo precio a los Estados Unidos, Europa y el sudeste asiático. En 2002, por primera vez en su historia, Panasonic registró una pérdida anual. Sus líderes sintieron que si no podían establecer una presencia más fuerte en China, la compañía se arriesgaría a quedarse atrás en todos sus mercados. Sus ejecutivos también se dieron cuenta de que para obtener una ventaja rápida, las operaciones de la compañía en China necesitaban utilizar eficazmente los recursos centrales de Panasonic con sede en Japón, como su experiencia en marketing e I+D.

En respuesta, Panasonic llevó a cabo una reorganización, racionalizando su estructura corporativa en el país y en el extranjero para reducir los costos y abordar los cambios del mercado causados por una mayor digitalización y modularización en electrodomésticos. Unos 13.000 empleados se jubilaron anticipadamente, se eliminaron aproximadamente la mitad de las capas de la estructura corporativa y se consolidaron las unidades de negocio para fomentar la innovación entre unidades. En 2003, la compañía estableció la Panasonic Corporation of China, con sede en Beijing, para proporcionar a sus filiales de fabricación servicios tales como desarrollo de canales de ventas, I+D, logística, administración legal y soporte para la gestión de recursos humanos. Esto marcó una transformación en el pensamiento de Panasonic. China ya no era un lugar para fabricar productos a bajo precio; era una fuente clave del crecimiento futuro de la compañía.

Aprender sobre los estilos de vida

El siguiente paso se produjo dos años después, cuando la Home Appliances Company creó el China Lifestyle Research Center, con sede en Shanghai, el primer intento serio de Panasonic de desarrollar una comprensión profunda de los estilos de vida de los consumidores en un mercado fuera de Japón. Sería el centro neurálgico del nuevo enfoque de la compañía hacia China y la globalización.

Tetsu Miyoshi, un planificador de productos experimentado, fue llamado a dirigir el centro. Miyoshi estableció una misión clara que iba más allá de simplemente recopilar datos de estilo de vida: El centro se centraría en interpretar esos datos.

Miyoshi buscó mucho talento local, superando el proceso estándar de entrevistas y pidiendo a los candidatos que interpreten los datos de marketing bruto para que pudiera evaluar su capacidad para descubrir necesidades ocultas. Luego capacitó personalmente a los investigadores para generar información de los consumidores y comprender mejor las ramificaciones de costos de los conceptos de producto.

Desde el principio, Miyoshi adoptó la tensión entre la integración transfronteriza y la adaptación local. Creyendo que el desarrollo de productos requería tecnología global, alentó encarecidamente a su personal a conocer las sofisticadas tecnologías de Panasonic Japón, incluidas las que aún están en desarrollo, y a desarrollar nuevas propuestas de productos basadas en ellas. Para garantizar la aprobación de las unidades de negocio, exigió que los investigadores del centro respaldaran sus conceptos de producto con datos concretos.

El centro comenzó a acumular conocimientos locales sobre las preferencias de los consumidores específicas de diversas regiones y grupos de ingresos. Por ejemplo, al pensar en cómo desarrollar arroceras, los investigadores observaron que había preferencia por el arroz de grano corto en el norte, el arroz de grano medio en el centro de China y el arroz de grano largo en el sur. Los datos se pusieron a disposición de todas las unidades de negocio de Panasonic y sus filiales.

Además de realizar entrevistas y participar en otras formas de investigación de mercado convencional, los miembros del personal visitaron las casas de los consumidores y tomaron nota de elementos tales como planos de planta y alturas de encimeras de cocina. Al estudiar unos 300 hogares en áreas como Pekín, Shanghái y Guangzhou, notaron que en las cocinas chinas, que normalmente son pequeñas, el espacio para un refrigerador suele tener solo 55 centímetros de ancho. El ancho del refrigerador estándar de Panasonic era de 65 centímetros. En colaboración con el equipo de I+D de Hangzhou y los investigadores de Panasonic en Kusatsu, Japón, el centro de estilo de vida desarrolló refrigeradores más delgados para el mercado chino. Los consumidores reaccionaron con entusiasmo. En un momento dado, las ventas de Panasonic en la categoría de refrigeradores más popular aumentaron 10 veces con respecto al año anterior.

Durante todo el proceso, los miembros del personal celebraron reuniones periódicas y establecieron redes informales con ingenieros de varias unidades de negocio. Estas relaciones permitieron al personal del centro de estilo de vida adquirir nuevos conocimientos tecnológicos e ingenieros para desarrollar una comprensión profunda de las necesidades y preferencias del mercado chino.

Al fomentar las relaciones formales e informales entre los miembros del personal de investigación de mercado en China y los ingenieros de Japón, Miyoshi se aseguró de que el personal del centro pudiera abordar tanto la adaptación local como la integración mundial. El conocimiento fluyó en ambas direcciones: desde China hasta el resto de la empresa y desde varias unidades de negocio hasta el centro de China. Cuanto más se adapte la empresa a las condiciones locales, más extensa es la integración mundial del conocimiento.

Abrazar la tensión

Los esfuerzos de Panasonic por adaptar los productos al mercado chino dieron lugar a una mayor colaboración global. Considere lo que pasó con sus lavadoras. En sus estudios domésticos, el centro de estilo de vida de Shanghai descubrió algo inusual que ocurría. Los investigadores descubrieron que en más del 90% de los hogares chinos con arandelas, los consumidores seguían lavando la ropa interior a mano. Las entrevistas a los clientes mostraron un temor generalizado de que las bacterias recogidas por la ropa de abrigo se propagaran a la ropa interior en el lavado, lo que provocaría infecciones.

Creación de un círculo virtuoso de localización e integración

La mayoría de los líderes entienden que existe una tensión inherente a la satisfacción de las necesidades de los clientes locales mientras buscan ventaja a través de operaciones globales integradas. A continuación te mostramos cómo hacer que esa tensión funcione para tu empresa.

Establezca una unidad dedicada.

Una organización debería dedicarse a abrazar la tensión. El objetivo del China Lifestyle Research Center de Panasonic era comprender a los consumidores chinos y aprovechar la capacidad de I+D de Panasonic Japón.

Crea una misión sobre el terreno.

La misión de la unidad debe indicar explícitamente cómo la adaptación local y la integración transfronteriza apoyan la estrategia de la empresa. La misión del centro de estilo de vida era la «interpretación de datos», no solo la recopilación de datos, para garantizar que los conocimientos llevaran a propuestas de productos viables que aprovecharan los activos tecnológicos globales de Panasonic.

Desarrolle el personal local básico.

La unidad debe desarrollar personal local que pueda participar tanto en actividades de localización como de integración transfronteriza. En el centro de estilo de vida, cada miembro del personal pasó un año recibiendo capacitación y capacitación extensa en el trabajo de campo y la redacción de propuestas.

Amplíe el alcance.

La unidad debe presionar constantemente para ampliar su influencia. El líder del centro de estilo de vida aumentó la comunicación y la interacción entre el centro y los ingenieros de Panasonic Japón para ampliar el alcance organizativo de las actividades que abrazan la tensión.

Fortalecer la autoridad local.

Debe otorgarse autoridad suficiente a las filiales extranjeras para mejorar su autonomía y garantizar una integración transfronteriza sólida. Al ver los primeros éxitos del centro de estilo de vida, Panasonic otorgó una autoridad cada vez mayor a sus operaciones en China para una adaptación local más profunda, manteniendo relaciones laborales transfronterizas integradas entre China y Japón.

La solución era claramente un medio para esterilizar la ropa en el lavado. Las empresas locales ya estaban produciendo máquinas que utilizaban iones de plata para esterilizar la ropa, pero no se habían vendido bien, tal vez porque los consumidores no habían visto a sus fabricantes como confiables. El personal del centro de estilo de vida reconoció la oportunidad de Panasonic, una marca de alta confianza.

Los investigadores presentaron el concepto de lavadora esterilizadora durante una reunión periódica con los gerentes del Centro Tecnológico de la Empresa de Electrodomésticos en Japón, y pronto se desarrolló un plan para actuar sobre la idea. Trabajando en colaboración con ingenieros de la Universidad Jiao Tong de Shanghai, una de las principales instituciones académicas de China, los investigadores de Panasonic en Japón pudieron mejorar la tecnología de iones de plata.

Cuando Panasonic introdujo sus arandelas esterilizadoras en China, en 2007, fue la primera gran multinacional en hacerlo en ese mercado. Para aumentar la confianza de los consumidores, Panasonic dio a conocer la colaboración con la universidad y publicó datos que muestran la eficacia de la tecnología. En menos de un año, la cuota de mercado de Panasonic para lavadoras de carga frontal aumentó del 3% al 15% en China.

En un descanso del flujo convencional de innovación desde el país de origen hasta los mercados emergentes, Panasonic devolvió la idea de esterilización a Japón, donde los consumidores no suelen preocuparse por las bacterias en la ropa sino por la contaminación de los alimentos. Por lo tanto, para el mercado japonés, Panasonic ahora utiliza habitualmente la función de esterilización en los refrigeradores.

A medida que la colaboración de toda la empresa provocada por el trabajo del centro de estilo de vida comenzó a producir productos exitosos en China, el nivel de confianza aumentó entre todos los participantes, desde investigadores de mercado en Shanghai hasta ingenieros en Hangzhou hasta gerentes de unidades de negocios en Japón. Los niveles más altos de confianza alteraron el equilibrio de autoridad, y las operaciones de China recibieron mayor autonomía, una rareza entre las multinacionales en general y las empresas japonesas en particular. Las empresas japonesas tienden a desarrollar gerentes internamente a través de años de experiencia interna y formación, y cuando las empresas se van al extranjero, trasplantan esa práctica. Por lo tanto, a menudo las empresas japonesas tardan mucho tiempo en desarrollar gerentes locales preparados para la autonomía.

Desde 2008, la filial china de electrodomésticos ha tenido casi completa autoridad para tomar decisiones sobre la introducción de nuevos productos para los mercados locales, aunque las unidades de negocio de Japón conservan los derechos de decisión definitivos a fin de garantizar el cumplimiento global de ciertos elementos de diseño, como el chasis de las lavadoras. especificaciones. Así, la integración más profunda permitida por las relaciones de cooperación entre las unidades de Panasonic en China y Japón ha promovido la autonomía local.

Una empresa cambiada

La nueva relación entre el país de origen y China en la unidad de electrodomésticos representa un cambio dramático, pero lo que es más impresionante es la medida en que esa experiencia ha llevado a una transformación en otros lugares de la empresa. La perspectiva cada vez más global de Panasonic ha adoptado varias formas. La compañía ha puesto un nuevo énfasis en el estudio de los estilos de vida de los consumidores en mercados adicionales para que pueda seguir creando productos que satisfagan necesidades locales específicas. En 2009, Panasonic estableció un centro de investigación sobre el estilo de vida en Europa (Wiesbaden, Alemania) y en 2010 aportó capacidades similares a la India (el Centro de Investigación de Marketing de Zona Volumen de Delhi).

La compañía también ha ampliado su investigación para cubrir otros segmentos de productos. El centro de estilo de vida de China ahora trabaja con unidades que fabrican líneas de productos tales como televisores, computadoras, reproductores de DVD, interiores de edificios y productos de cuidado personal y de salud. Por ejemplo, el centro ha estado estudiando formas alternativas de posicionar pantallas de TV en los hogares para adaptarse a las preferencias de los consumidores locales: ¿Deberían colocarse en las paredes? ¿Deberían estar solos como muebles?

Esta investigación forma parte de la transición de Panasonic hacia lo que llama «soluciones integradas»: sistemas electrónicos holísticos para toda una casa o edificio. Estos incluyen electrodomésticos en red, sistemas inteligentes de cocina y baño, productos electrónicos vinculados y sistemas de generación y almacenamiento de energía solar. Estas soluciones crean oportunidades tanto para márgenes más altos como para una mayor adaptación local, mucho más allá de las posibilidades que los productos individuales pueden ofrecer. Por ejemplo, como parte del proyecto Tianjin Eco-city para desarrollar una ciudad respetuosa con el medio ambiente y conservadora de recursos en China, Panasonic planea introducir sistemas de gestión energética para hogares individuales. El Centro de Investigación de Estilo de Vida de China se encarga de identificar las preferencias locales relevantes para el diseño de esos sistemas. Es probable que la creciente necesidad de tal adaptación local empuje a la empresa a dar aún más autonomía a las filiales, posicionando a la empresa para un mayor éxito.

Al mismo tiempo, las soluciones holísticas dependen de la integración con la sede central y la colaboración entre empresas dentro de la empresa. La localización de Panasonic ahora depende en gran medida de la integración entre unidades en casa, y la globalización está impulsando. Gestionar una complejidad de esta magnitud es un desafío desalentador para cualquier multinacional, pero si se gestiona bien, puede ser una fuente de ventaja competitiva duradera y un elemento disuasorio para los pequeños participantes.

En enero de 2012, Panasonic creó una organización a la que llama Global Consumer Marketing para promover y difundir las mejores prácticas a escala mundial en sus divisiones de marketing regionales. Panasonic considera que la organización es un medio para fortalecer la presencia de la compañía fuera de Japón, especialmente en los mercados emergentes, mediante la transferencia de conocimientos de marketing, la financiación de actividades locales de branding y la promoción del desarrollo de productos locales en cooperación con la sede regional.

Vale la pena señalar que la organización Global Consumer Marketing es una iniciativa de arriba hacia abajo: Los líderes de la empresa local toman decisiones de asignación de recursos que promovieron el objetivo de adoptar la tensión. Una empresa no puede permitirse dejar que sus altos ejecutivos se manden quietos y actúen como meros observadores. Tienen que actuar como impulsores de la cultura que impulsa la tensión, creando «plataformas», como la organización Global Consumer Marketing y los centros de investigación sobre el estilo de vida, que cultivan una mentalidad global.

Queda por ver si Panasonic se dará cuenta plenamente del potencial de su enfoque. Hasta el momento, el apetito de la compañía por la adaptación local ha sido algo limitado, al igual que el crecimiento de la compañía en los mercados emergentes. Aunque Panasonic es la marca japonesa más importante del mercado chino de electrodomésticos de productos blancos, ocupa el tercer lugar en lavadoras después de los fabricantes domésticos Haier y Little Swan, con una cuota de mercado del 9% en lavadoras en 2011.

Pero está avanzando: la cuota de ventas de Panasonic en el extranjero en electrodomésticos de electrodomésticos aumentó del 30% en 2005 al 42% en 2012, y la compañía ha introducido con éxito modelos desarrollados localmente, como los acondicionadores de aire en la India y los refrigeradores en Vietnam. A medida que la empresa continúa ampliando su visión de ser eficiente a escala mundial y local en su enfoque en las necesidades de los consumidores, su filosofía que adopta la tensión será fundamental para mejorar el rendimiento en el futuro.

— Escrito por Toshiro Wakayama, Tomofumi Amano Toshiro Wakayama,