Lo que MoviePass nos puede enseñar sobre el futuro de las empresas de suscripción
MoviePass, la empresa emergente que rápidamente ganó 3 millones de clientes al ofrecer entradas ilimitadas para películas estrenadas en cines, ha tenido una mala racha y ha necesitado un préstamo de emergencia para mantenerse a flote. Este artículo ofrece cinco lecciones que se pueden aprender de los problemas de la empresa, la mayoría de ellas relacionadas con la forma en que las empresas tienen que entender mejor la relación entre el precio y la demanda, y con cómo un comportamiento inesperado de los consumidores (como un cinéfilo que ve 10 películas al mes) puede hacer que la estructura de costes de una empresa sea completamente ingestionable.
••• Han sido unos meses muy duros para MoviePass. Desde[La última vez que escribí sobre la empresa](/2018/05/how-to-fix-moviepass), operador de teatro [AMC entró en el mercado de suscripciones, con un éxito temprano](https://www.wsj.com/articles/amc-theaters-launch-subscription-service-to-compete-with-moviepass-1529510677), y MoviePass solicitó y devolvió un préstamo de emergencia de 6 millones de dólares y [cambió tanto sus precios como su producto](https://www.fastcompany.com/90214078/moviepass-is-once-again-changing-its-rules). Últimamente, la empresa se ha parecido a un pez fuera del agua, sin aliento. ¿Sobrevivirá MoviePass? La respuesta general es sí; la respuesta específica es más complicada. Todavía podría seguir siendo una empresa independiente (aunque es poco probable); podría sobrevivir como parte de otro negocio (mediante una adquisición); ya sobrevive, en cierto sentido, si empresas como AMC adopten su modelo básico. Y sobreviva como entidad corporativa o no, seguro que será recordada en la tradición empresarial como un estudio de caso o un cuento con moraleja. He visto muchas películas que carecen de los giros argumentales que MoviePass ha estado ofreciendo últimamente. Pase lo que pase, estas son cinco lecciones que podemos aprender. En primer lugar, MoviePass es un testimonio del poder de las curvas de elasticidad de los precios. Con un precio de 49,95 dólares al mes, MoviePass tenía 20 000 suscriptores. Con 9,95 dólares al mes, creció hasta alcanzar los 3 millones en cuestión de meses. ¿Qué pasará ahora que sigue en 9,95 dólares, pero con un límite de tres películas al mes? (Estamos ignorando los pocos días en que MoviePass subió el precio a 14,95 dólares antes de dar marcha atrás). ¿Debería MoviePass haber igualado a AMC con 19,95 dólares al mes, una ecuación precio-valor que ya ha hecho que el nuevo servicio tenga 200 000 suscriptores? Depende de la forma de la curva de precios. Los precios son tan potentes que jugar con ellos requiere mucha habilidad y precisión. MoviePass debería haber hecho su experimentación con los precios desde el principio y de forma local. Podría haber optimizado los precios y haber probado modelos de precios alternativos de forma discreta, en lugar de arruinar a millones de clientes. Incluso un pequeño ajuste, como pasar a un modelo de precios para clubes como el de Costco, podría haber resuelto sus problemas de flujo de caja. Este tipo de ajustes también podrían haber permitido a la empresa considerar estrategias de precios regionales, dado que el coste de los productos (el precio total de las entradas para el cine, que paga a los operadores de cine) varía de 8 dólares en Nebraska a más de 15 dólares en Nueva York. Este caso también es un buen recordatorio de que los Estados Unidos tienen fondos de beneficios locales. Es absurdo pensar que una estrategia nacional que sirva para todos los casos es el enfoque correcto para un mercado tan diverso desde el punto de vista étnico y económico como el de los Estados Unidos. En segundo lugar, MoviePass sirve como advertencia sobre cómo tratar a los consumidores con una mentalidad transaccional. Su gran visión era acumular millones de consumidores para poder monetizarlos a través de la publicidad. Esta estrategia publicitaria la llevó a esforzarse por crecer lo más rápido posible, dada su pérdida de dinero. Esto significaba que MoviePass tenía que crecer mucho más rápido de lo que su servicio de atención al cliente podía seguir el ritmo. Los cambios constantes en los precios y los productos muestran claramente lo poco que entendía lo que querían los consumidores, y probablemente sea la gota que colma el vaso para muchos que ahora huyen de MoviePass. Para crecer, las empresas necesitan la infraestructura adecuada para mantener contentos a los consumidores. En tercer lugar, MoviePass no reconoció el comportamiento de[superconsumidores](/ideacast/2016/12/what-superconsumers-can-teach-you.html), los clientes que interactúan mucho con una categoría y una marca, se diferencian de los consumidores promedio y cómo, si no se anticipa, esta diferencia puede crear problemas para el modelo de costes de una empresa. Puede ser especialmente un problema si la empresa utiliza un modelo de «bufé» de precio fijo y cantidades ilimitadas, como hizo MoviePass. Pensemos en Nicholas Norfolk, un superconsumidor de películas que publicó [su objetivo de ver 100 películas](https://medium.com/@absolut_zer0/quest-for-100-fa340fbdef17) . Antes de MoviePass, iba a 13 películas al año, por lo que ya era un superconsumidor de películas. Pero en el futuro, vería 10 películas al mes, lo que significaba que su consumo se multiplicaría por nueve. Está claro que MoviePass no previó este cambio de comportamiento cuando pronosticó sus costes e ideó sus precios. Otras empresas pueden aprender de este error. En cuarto lugar, MoviePass no tuvo en cuenta del todo que la entrada al cine es solo una parte del coste de asistencia del consumidor, por lo que no encontró formas de generar oportunidades de ingresos en torno a otras partes de ese gasto. Tenga en cuenta el excelente análisis de la disposición a pagar realizado por[Precio inteligente de ProfitWell](https://www.priceintelligently.com/blog/moviepass-pricing) sobre más de 12 000 usuarios actuales, anteriores y potenciales de MoviePass o AMC. Descubrieron que la voluntad de pagar una noche de cine si va solo era de 51,39 dólares. Sin embargo, si era una «noche de cita», su disposición a pagar la noche era de 101,49$. Y si fuera una «noche en familia», su disposición a pagar saltaría a 148,96 dólares. (La disponibilidad a pagar incluye no solo el coste de los billetes, sino también el viaje en Lyft, la cena y las bebidas). Lo ideal sería que MoviePass encontrara un modelo que le diera acceso a una parte mayor de esos gastos, no solo a la parte de la entrada. Por ejemplo, MoviePass podría haber optado por colaborar con socios dispuestos. Por ejemplo, podría haber recurrido a creadores de categorías como Studio Movie Grill, una sala de cine de 200 millones de dólares en rápido crecimiento que ofrece comidas completas durante el espectáculo. Dado que Studio Movie Grill vende aperitivos, platos principales, postres y bebidas que tienen que ser bastante buenos, es probable que tenga mucha más flexibilidad para ofrecer descuentos que un expositor tradicional como AMC, en el que los consumidores solo compran uno o dos artículos muy caros. Por último, las dificultades de MoviePass demuestran que el acoso es un mal plan de negocios. En el centro de la estrategia de MoviePass estaba el objetivo de crecer lo suficiente como para tener el poder de reprimir las salas de cine para obtener beneficios de concesión o reducir los precios de las entradas. No funcionó. Su atractiva propuesta de relación calidad-precio atrajo la atención y a los clientes desde el principio, pero no era un modelo viable a largo plazo.