Lo que los vendedores occidentales pueden aprender de China

Durante décadas, los ejecutivos occidentales de marcas multinacionales que buscan expandirse a nivel mundial han operado bajo una premisa simple: el contenido de marketing y la selección de canales deben personalizarse para los mercados locales, pero los principios del marketing occidental son universales. Las empresas exportan con especial rapidez los medios y las estrategias publicitarias a los mercados en desarrollo, donde la publicidad y los medios son avances más recientes.

Mientras tanto, los vendedores chinos han desarrollado un enfoque único adaptado al consumidor chino que prioriza los dispositivos móviles. Se basa en la creación de contenido viral que se pueda compartir y en la presencia de gigantes de los medios de comunicación dominantes y repartidos entre los canales. Es más rápido y barato y, a menudo, más eficaz que el paradigma de marketing occidental. También es aceptar más el riesgo. Para las empresas que desean entrar en China o hacer crecer sus operaciones actuales allí, entender la mentalidad de marketing china será fundamental para lograr el éxito.

Este artículo examina los ajustes que las empresas occidentales deben hacer para triunfar en China y en todo el mundo.

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Resumen de la idea

El problema

Los ejecutivos occidentales de marcas multinacionales que buscan expandirse a nivel mundial exportan rápidamente sus estrategias de medios y publicidad a los mercados en desarrollo. Pero estas teorías y prácticas, creadas en gran medida en Occidente, no bastan para triunfar en el nuevo panorama de China.

El contexto

Los vendedores chinos confían en la creación de contenido viral y que se pueda compartir y en la presencia de gigantes de los medios de comunicación dominantes y repartidos entre los canales. El enfoque chino es más rápido, económico y, a menudo, más eficaz que el marketing occidental. También es aceptar más el riesgo.

El camino a seguir

Las empresas occidentales deben aprender a adaptarse de seis maneras para comercializar con éxito en China. Estas técnicas también pueden ayudarlos a competir en todo el mundo.

En 2017, la marca china de bebidas alcohólicas Xi Jiu, que crecía rápidamente, quería lanzar una campaña publicitaria para aumentar las ventas en previsión del Año Nuevo chino. Si Xi Jiu fuera una gran empresa occidental en un mercado desarrollado, sus directores de marca habrían empezado a trazar planes con muchos meses de antelación: consultando con una agencia de publicidad, asignando dinero a la televisión, Internet y vallas publicitarias, intercambiando ideas sobre enfoques creativos y filmando anuncios. Pero el enfoque de Xi Jiu con respecto a su mercado nacional era completamente diferente: se asoció directamente con Tencent News, la aplicación de noticias más popular de China. Juntas, la empresa de bebidas alcohólicas y la empresa de tecnología crearon una serie de programas de una hora de duración transmitidos en directo en los que grandes chefs de diferentes regiones de China enseñaban a los televidentes a cocinar platos especiales locales y los combinaban con ofertas de la marca de bebidas alcohólicas. El contenido de la publicidad nativa se destacó en las plataformas de noticias, redes sociales, entretenimiento y juegos de Tencent, y más de 1,2 millones de personas hacían clic en sus teléfonos móviles para verlo cada día. En lugar de dedicar meses a planificar meticulosamente la campaña, Xi Jiu y Tencent produjeron el contenido (concibieron, negociaron, crearon y emitieron los programas) en solo cinco días. Y cuando los programas se emitieron, no se mencionaron las promociones de precios ni los descuentos en la bebida; la campaña tenía como objetivo exclusivo crear conciencia y fidelizar a los consumidores. Desde hace décadas, los ejecutivos occidentales de marcas multinacionales que buscan expandirse a nivel mundial han operado con una premisa sencilla: aunque el contenido de marketing y la selección de canales deben personalizarse para los mercados locales, los principios del marketing occidental son universales. Las empresas exportan con especial rapidez sus estrategias de medios y publicidad a los mercados en desarrollo, donde la publicidad y los medios son avances más recientes. Tras pasar un tiempo en China realizando entrevistas exhaustivas con líderes de nivel C de una docena de empresas chinas (incluidas Tencent, Oppo y Mengniu) y 15 multinacionales con una presencia significativa en China (incluidas McDonald's, Visa y BMW), estoy convencido de que esta opinión es errónea. Los directivos occidentales pueden subestimar el poder de las nuevas competencias de China. Los vendedores chinos han desarrollado un enfoque único adaptado al consumidor chino que prioriza los dispositivos móviles. Se basa en la creación de contenido viral que se pueda compartir y en la presencia de gigantes de los medios de comunicación dominantes y repartidos entre los canales. Es más rápido, más barato y, en algunos aspectos, más eficaz que el paradigma de marketing occidental tradicional. También es aceptar más el riesgo. Para las empresas que desean entrar en China o hacer crecer sus operaciones existentes allí, entender la mentalidad de marketing china será fundamental para lograr el éxito. Y aunque el enfoque holístico nació de la estructura idiosincrásica del mercado chino y, por lo tanto, puede que no se aplique directamente al panorama mediático de todos los países, en cierto modo puede que se adapte mejor al mercado global actual que los métodos occidentales tradicionales. Como exdirector de marketing que trabajó para crear marcas globales en mercados extranjeros y ahora como académico que estudia marketing corporativo, me entusiasma y alarma a la vez lo que está sucediendo en China. Es emocionante ver a una nueva generación de vendedores idear formas completamente nuevas de interactuar con los consumidores. Es alarmante porque los directivos occidentales, arraigados en su mentalidad establecida, pueden subestimar el poder de las nuevas competencias o descartarlas como un matiz táctico específico del mercado. Sin embargo, lo hacen por su cuenta y riesgo: para competir de manera eficaz en China, las empresas occidentales deben entender que el marketing allí no es como de costumbre e, lo ideal es que aprendan a aplicar algunas de estas lecciones también a los mercados desarrollados. ## El mercado chino es fundamentalmente diferente El enfoque de marketing en evolución de China es diferente al de las economías desarrolladas porque su mercado es diferente, en cuatro aspectos clave: ### Gigantes de los medios de comunicación que están a caballo entre los canales. La primera y más importante diferencia es la presencia de potencias de los medios de comunicación que se extienden a ambos lados de los canales. Entre ellos se encuentran Baidu, Alibaba y Tencent, que en conjunto se conocen con las siglas BAT. Para poner esto en un contexto occidental, imagine que Amazon, Bank of America, Google, Facebook, Activision Blizzard, CNN y ESPN fueran propiedad de una sola empresa. Básicamente, así es como funcionan los grandes conglomerados en China, ya que las compañías BAT controlan la mayoría del contenido digital de todos los sectores. Por ejemplo, Tencent es propietario de la plataforma de juegos más grande del mundo, una amplia gama de agencias de noticias, las plataformas de redes sociales dominantes en China (Weixin y WeChat), plataformas de servicios financieros (WeChat Pay y QQ Red Envelope Mobile Pay), inversiones minoristas (Tencent es el segundo mayor accionista de JD.com, uno de los mayores minoristas en línea de China), Tencent Video (el mayor servicio de streaming de China, con más de 43 millones de suscriptores) y Tencent Sports (la plataforma de medios deportivos en línea número uno de China). Casi toda la actividad de los medios de comunicación en China se consolida en los dispositivos móviles, y los consumidores pasan, de media, siete horas al día mirando sus teléfonos, aproximadamente el doble del tiempo que dedican los estadounidenses. Sorprendentemente, el 55% de todo el tiempo que los consumidores chinos dedican a Internet pertenece al ecosistema empresarial de Tencent, según datos de Kleiner Perkins. El entorno regulatorio occidental prohíbe esa concentración y, como resultado, los vendedores occidentales han recibido formación para que utilicen estrategias altamente fragmentadas y centradas en los canales para llegar a los consumidores. Las teorías de marketing desarrolladas en este tipo de panorama mediático no se traducen fácilmente a China y, quizás lo que es más importante, pueden cegar a las empresas occidentales ante las oportunidades que existen cuando los datos se agregan en una sola empresa que abarca distintos canales. ### Un mundo de datos en bucle cerrado. En Occidente, los vendedores suelen analizar datos de, por ejemplo, Facebook, CNN, Gente, y el Wall Street Journal por separado, porque la información no se conecta fácilmente a través de los diferentes canales a nivel de consumidor. Sin embargo, por mucho que a los defensores de la privacidad no les guste vincular, vender e integrar la información, las empresas necesitan acceder a datos de ciclo cerrado a nivel individual en todos los aspectos de la vida de una persona para desarrollar una comprensión profunda de los consumidores y mejorar la relevancia del marketing. Este es precisamente el tipo de datos integrados que tienen los BAT. Los vendedores pueden ver cómo un cliente en particular aborda la banca, el entretenimiento, los juegos, las redes sociales y las noticias y, después, crear experiencias más relevantes y atractivas para ellos. Pensemos en un programador de ordenadores estadounidense al que llamaré Joe. Tiene 28 años y gana 70 000 dólares al año. Compra la mayoría de su ropa en una tienda, que recoge todas las compras que realiza en sus tiendas y en el sitio web. Pero la vida de Joe consiste en mucho más que llenar su armario. Como la mayoría de la gente, también pasa mucho tiempo con su smartphone. Todas las mañanas, revisa sus cuentas de redes sociales. Juega a un juego en línea en el viaje en autobús al trabajo. Durante el almuerzo, escanea las noticias deportivas. Durante el viaje a casa, lee un libro en Internet. Al ver un cupón de pizza en Facebook, puede que pida uno. Recibe un correo electrónico sobre un concierto y pide entradas antes de que se agoten. Y se compra una camisa nueva para la serie. La compra de esta camisa es el único punto de datos que ve la tienda de ropa, del mismo modo que la pizzería solo anota el efecto del cupón y el vendedor del concierto captura solo la compra de entradas. Cada empresa tiene una pequeña ventana a la vida de Joe; este contexto explica el dominio de los vendedores occidentales en el marketing basado en los canales (a través de la televisión, la radio, la prensa, lo digital, las redes sociales, etc.). Por el contrario, el vasto ecosistema de datos de los BAT permite una visión integrada de la vida de los clientes en todos los canales, en lugar de solo fragmentos. Con esta visión holística, el vendedor puede crear una programación que vincule los hábitos de compra, juegos, noticias, lectura, visualización de vídeos y seguimiento de celebridades con una participación más inteligente y relevante desde el punto de vista del contexto. Supongamos que Joe aparece habitualmente en sus páginas de redes sociales con camisetas de baloncesto de la universidad y pasa horas jugando a Fortnite. En un mundo de datos de ciclo cerrado, el vendedor podría contactar con Joe a través de las diferentes áreas de interés y crear contenido que le guste (por ejemplo, utilizar formatos basados en juegos). Este es un ejemplo sencillo; ahora imagine el potencial si pudiera integrar todos los aspectos de la vida de un consumidor. En China, esto es cada vez más común. Aunque algunas personas temen que empresas occidentales como Google puedan echar un vistazo a todos los rincones de nuestras vidas, su dominio de los datos de los clientes es significativamente más limitado que el de los BAT. ### Un desarrollo de mercado centrado en los dispositivos móviles. En Occidente, los medios de comunicación se desarrollaron secuencialmente durante el siglo pasado, y la radio dio paso a la televisión, seguida del ordenador personal y, luego, el móvil. En China, la evolución se produjo mucho más rápido, y básicamente superó al PC para pasar directamente al móvil. Por lo tanto, la teoría, los principios y los métodos del marketing desarrollados en China se basaron en el supuesto de que los dispositivos móviles son la principal forma de llegar a los consumidores. Tsuyoshi Suganami, presidente de Amplifi China (Dentsu Aegis Network), señaló que el día más importante de compras de China, conocido como Double Eleven o Día del Soltero, los consumidores compraron productos por valor de más de 25 000 millones de dólares (más de lo que los clientes estadounidenses compraron el Black Friday y el Cyber Monday juntos), y el 90% de las compras se realizaron en teléfonos móviles. Durante décadas, los vendedores occidentales han tenido varios canales abiertos a través de los cuales llegar a los consumidores: televisión, correo directo, revistas, radio, vallas publicitarias, periódicos, correo electrónico, sitios web, etc. Estos vehículos crean una mentalidad centrada en la promoción, en parte porque cada uno necesita generar resultados inmediatos para demostrar que genera un ROI de la inversión en publicidad. Por el contrario, la plataforma china centrada en los dispositivos móviles ha permitido a los vendedores centrarse en experiencias basadas en el contenido que conectarán con los consumidores y cambiarán su comportamiento rápidamente. «El enfoque chino comienza con pensar en el contenido, la información y el conocimiento que puedan resultar atractivos y compartidos», afirma Danielle Jin, directora de marketing de Visa Greater China. «No se trata de publicidad y promociones de precios». ### Centrarse en la velocidad. Los vendedores en China toman decisiones más rápido que sus homólogos occidentales, principalmente porque las empresas de esa economía en rápido crecimiento necesitan mostrar impulso para mantener a los inversores a bordo. Scott Beaumont, director de las operaciones de ventas de Google en China y Corea, lo expresó así: «Las empresas se apresuran a determinar cuáles dos o tres quedarán en pie y, tan pronto como queda claro que una empresa no lo estará, la financiación se agota». Los vendedores, señaló, reconocen que una campaña no tiene por qué ser perfecta mientras progrese claramente en la generación de notoriedad y tráfico. Los vendedores occidentales no pretenden ser lentos, por supuesto. Pero hay una diferencia fundamental de enfoque: las grandes firmas occidentales hacen hincapié en la escala y la eficiencia (una mentalidad de beneficios), mientras que los vendedores chinos se centran en la velocidad y el crecimiento (una mentalidad de ingresos). Entre los equipos de firmas multinacionales occidentales con sede en China que he conocido, hay una tensión significativa. Los gerentes locales se ven obstaculizados por los niveles de la dirección global que tienden a ralentizar la toma de decisiones, incluso cuando interactúan con los vendedores chinos acostumbrados a trabajar rápido. «La velocidad a la que trabajan es intimidante», me dijo Beaumont. «Es difícil comprender el gran impacto que tiene». ## Cómo deben cambiar las empresas occidentales En conjunto, esos cuatro factores apuntan a importantes ajustes que las empresas deben hacer en la forma en que planifican y ejecutan el marketing y en las competencias que los vendedores necesitan para triunfar en China. Deben: ### Establezca relaciones más estrechas y profundas con los BAT. Los vendedores deberían dejar de confiar en sus agencias de publicidad para desarrollar relaciones con los conglomerados y los principales actores del canal y, en cambio, interactuar directamente con los BAT, aprovechando sus datos, conocimientos y experiencia para diseñar mejores programas de marketing. Las firmas occidentales hacen hincapié en la mentalidad de beneficios; los vendedores chinos se centran en los ingresos. Este tipo de relación les resultará familiar a los vendedores occidentales: es la forma en que trabajan con minoristas importantes como Carrefour y Walmart. Históricamente, los fabricantes confiaban las relaciones minoristas a sus equipos de ventas. Sin embargo, a medida que los gigantes minoristas ganaron poder en el mercado, las empresas empezaron a asignar su personal de marketing a estos importantes socios para tener acceso a los datos y a la información de los clientes y crear asociaciones más sólidas. Los vendedores ahora deben hacer lo mismo con los BAT. Piense en la colaboración entre BMW y Tencent para diseñar conjuntamente el lanzamiento de un nuevo modelo de SUV en el Salón del Automóvil de Beijing. Mei Xiaoqun, vicepresidenta de marketing de BMW en China, mantuvo una relación directa con sus homólogos de Tencent. El objetivo era crear una experiencia en el salón del automóvil que despertara la conciencia y el interés inmediatos no solo entre los asistentes a la feria, sino también entre los consumidores de toda China. Gracias a un esfuerzo multiplataforma que abarcó las divisiones de entretenimiento, deportes, noticias, juegos y finanzas de Tencent, los vendedores crearon un concierto en directo como plataforma para una exhibición de automóviles virtual e invitaron a participar a cantantes de diferentes épocas. El espectáculo en directo, diseñado para ofrecer una experiencia móvil superior, contó con la participación de «líderes de opinión clave» (KOL), personas con una enorme influencia social, que también realizaron pruebas de conducción virtuales que compartieron con millones de sus seguidores. El programa incluía una interacción en tiempo real en la que los jóvenes votaban por su experiencia de prueba de conducción favorita, lo que despertó una sensación de competencia entre los fans. Unos 10 millones de personas vieron el concierto y más de 22 000 personas dieron un paseo virtual con KOL que mostraban las características del vehículo. La velocidad con la que se concibió y ejecutó el programa y su magnitud e impacto no habrían sido posibles sin la colaboración directa entre BMW y el ecosistema de empresas de Tencent. Una campaña como esta supera todo lo que los vendedores suelen pensar en hacer con las potencias estadounidenses de Internet, como Amazon, Facebook y Google. Steven Chang, entonces vicepresidente corporativo de Tencent, me dijo que las asociaciones directas entre el conglomerado chino y las multinacionales occidentales aún tienen mucho por hacer. «Estamos empezando a arañar la superficie de lo que es posible», dijo. «La capacidad de crear programas conectados y multicanal no tiene comparación y se necesitará una colaboración aún mayor para activar su potencial». ### Adopte una mentalidad que dé prioridad a los dispositivos móviles. Los vendedores deberían empezar a crear experiencias que se centren en una forma de pensar que dé prioridad a los dispositivos móviles. Pensemos en un ejemplo citado por Aaron Shapiro, fundador y exCEO de Huge (vendida a IPG), una firma global de marketing digital que tiene una amplia actividad en China. Su empresa trabajó con la marca de cuidado de la piel SK-II de Procter & Gamble en programas en China que utilizaban una experiencia de realidad virtual en la que se inserta un smartphone en un casco de realidad virtual, un enfoque que sería difícil de replicar en un entorno que no fuera el móvil. La marca eligió al popular actor taiwanés Wallace Huo en un vídeo que exploraba la historia del origen de la pitera, un ingrediente «milagroso» que es la base de todos los productos del SK-II. «Las escenas de Wallace cierran un vídeo en 360 grados completamente renderizado que sigue el viaje desde la visión en una fábrica de sake [cuando un científico se dio cuenta de que los trabajadores tenían manos inusualmente jóvenes] hasta el merecido descubrimiento de Pitera», me contó Shapiro. En una semana, se agotaron las entradas para 20 000 cascos de realidad virtual personalizados para ver el vídeo y la promoción centrada en el contenido ayudó a impulsar el mayor día de rebajas de la historia del SK-II, el Día del Soltero de 2016. Muchos vendedores occidentales piensan que el móvil es simplemente una versión más pequeña de la televisión. No lo es. Es un medio completamente nuevo que debería convertirse en el objetivo principal de los vendedores, no algo en lo que piensen solo después de haber terminado de planificar el anuncio de entretiempo de la Super Bowl del año que viene. En lo que respecta a la publicidad en dispositivos móviles, las empresas estadounidenses van a la zaga. Por ejemplo, en cada uno de los últimos tres años, el premio al mejor de la feria en Smarties, un concurso que juzga la publicidad móvil, ha recaído en una empresa no estadounidense. «Los vendedores estadounidenses tienen un gran apoyo histórico y de medición para los canales distintos del móvil, y creo que eso les ha impedido tomarse el tiempo de averiguar cómo innovar en los dispositivos móviles», afirma Greg Stuart, CEO global de la Asociación de Marketing Móvil. «Parece que otros países tardaron en [entender] el poder de la telefonía móvil y en capitalizarlo más, dado que tienen menos opciones de llegar a los consumidores». ### Haga todo lo posible por un enfoque social y viral. ¿Qué harían los vendedores occidentales si se les dijera que generen notoriedad inmediata sin utilizar la publicidad tradicional, sin radio, televisión, digital, vallas publicitarias, impresos u otros canales comunes? Aquí es donde comienzan muchos en China. Creen que la viralidad a través de contenido atractivo en las redes sociales es más rápida y barata y produce mejores resultados que la publicidad. Las KOL se consideran fundamentales para este enfoque. «La intensidad asociada al uso de las KOL en China es única en comparación con casi cualquier otro país», afirma Vishal Bali, director gerente de Nielsen. «No es solo un KOL que comparte algo en las redes sociales. Ahora hacen muchas transmisiones y transmisiones en directo para que los fans puedan interactuar con ellos. En tiempo real, puede ver las inscripciones, la participación y el impacto en la marca. Los KOL están empezando a aparecer en los deportes, los dramas, los videojuegos, el teatro en directo... en todas partes». De hecho, la «economía de los fans» de China —en la que las celebridades y otras personas importantes influyentes de las redes sociales pueden monetizar su fama impulsando las compras de los artículos que promocionan— está mucho mejor desarrollada y es un instrumento de marketing mucho más importante que la cultura occidental de Instagram, incluso para megaestrellas como las Kardashian. McDonald's ha utilizado el enfoque de KOL en China con gran eficacia. Por ejemplo, cuando Zhou Zekai, un popular jugador profesional de videojuegos, publicó la nueva oferta de helados Jumbo Cone de la cadena de comida rápida en las redes sociales, se vendieron más de 5,5 millones de conos en los primeros 10 días. Burberry creó una campaña con el bloguero Tao Liang, un gurú de la moda más conocido por su alias, Mr. Bags, para lanzar su nueva línea de bolsos de piel DK88 a sus más de 2,7 millones de seguidores en Weibo y 600 000 seguidores en WeChat. La colaboración permitió que Tao pudiera ofrecer en exclusiva un color determinado del DK88 (caramelo brillante) a sus «fanáticos de la bolsa» a través de su propia cuenta de WeChat. Cuando el evento se estrenó, todas sus entradas de edición limitada se agotaron en ocho minutos. En febrero de 2017, en el mismo tipo de programa, Mr. Bags vendió 80 bolsos Horizon rosas para Givenchy, cada uno con un precio de 14 900 RMB (2 164 dólares), en solo 12 minutos. Aunque los vendedores occidentales, especialmente las firmas B2B, reconocen cada vez más la importancia de las personas influyentes, estos programas siguen siendo una idea tardía, gestionados por vendedores jóvenes y con niveles de inversión más bajos, tanto intelectual como financiera. Pero en un mundo en el que la velocidad es fundamental para el éxito, la viralidad debería ser la estrategia central. Los vendedores occidentales deben desarrollar sus habilidades en esta área, aumentando su inversión e involucrando a los vendedores sénior. ### Pase de las promociones a la participación basada en el contenido. En Occidente, cuando los equipos de vendedores trabajan con Walmart, Amazon y otros minoristas líderes, sus objetivos son tácticos. ¿Qué promociones de precios pueden crear? ¿Pueden tener un mejor espacio en las estanterías? ¿Cómo pueden hacer que sus marcas suban en los resultados de búsqueda? Estos planes, basados en un precio reducido y desarrollados con meses o incluso años de antelación, enseñan a los consumidores a comprar en oferta. Los enfoques que priorizan la participación, como los que están detrás de las campañas de BMW, P&G, McDonald's y Burberry, alientan a los consumidores a hacer compras por pasión y alegría, lo que se traduce en relaciones más sólidas entre la marca y el consumidor. No se trata de «publicidad cooperativa» ni de una promoción basada en los precios. Es contenido que los consumidores quieren ver y compartir, lo que impulsa la participación e influye en el comportamiento. Esto es más difícil de hacer que crear un BOGO (compre uno, consiga otro) o una reducción temporal del precio, pero tiene el potencial de provocar cambios de comportamiento más permanentes. ### Pase de la gestión de canales a la integración multiplataforma. Los vendedores deberían pensar en crear una experiencia de marca única que abarque todos los canales (en Occidente) o en todas las plataformas (en China). Pensemos en un programa dirigido por Christine Xu, CMO de McDonald's China, y Helen Luan, directora general del departamento de cuentas de publicidad de Tencent, en el que colaboraron para crear una experiencia de consumo conectada y fluida. En 2017, Tencent compró los derechos de la novela china El avatar del rey y creó un juego popular, una serie de nueve libros y una serie animada online basada en él. McDonald's y Tencent trabajaron para integrar McDonald's en la serie animada de una manera que iba más allá de la colocación de los productos, haciendo que los productos formaran parte de la historia en sí misma. El programa se extendió a las plataformas de juegos, libros digitales, redes sociales, bancarias y series de animación de Tencent. Luego se amplió a una experiencia fuera de línea mediante la innovación integrada de productos, contenido, KOL e incluso una tienda McDonald's diseñada para reflejar la que aparecía en el cómic, lo que generó un tráfico récord cuando los fans se desplazaron al «lugar sagrado» para ver cómo la experiencia cobraba vida. Los resultados del programa batieron récords y la han visto más de 17 millones de personas. Las firmas globales que están acostumbradas a operar en mercados fragmentados deberían trabajar con los conglomerados chinos para crear, probar, desarrollar y aprender. A medida que más empresas chinas se expandan a Occidente o inviertan en empresas occidentales, las empresas que no operen en China tendrán que aprender cómo sus nuevos competidores utilizan la integración multiplataforma para sacar ventaja. ### Cuestione el valor de la planificación frente a la velocidad. Los vendedores deben reconocer que _proceso_ la innovación, que impulsa la velocidad, es tan valiosa como _producto_ innovación. Danielle Jin, de Visa, recordó cómo abordó su trabajo cuando trabajaba como comercializadora en la industria estadounidense de bienes de consumo envasados. «Nos sentábamos con Walmart con uno o dos años de antelación y pensábamos en la promoción de temporada que nos gustaría tener», dijo. «Tendríamos un calendario pensado que se centrara principalmente en las promociones de precios, un sistema y un proceso creados a lo largo de décadas y que se basaban en un proceso de planificación un tanto rígido». Por el contrario, explicó, «una vendedora con una mentalidad china hablaría de crear contenido fluido que abarcara varias plataformas y que fuera relevante en el momento». Avanzar más rápido requiere sistemas, procesos y toma de decisiones ágiles. En China, los ejecutivos de marketing hablan despectivamente de la «estrategia», pero no utilizan ese término como lo hacen los occidentales. En realidad, se refieren a la planificación minuciosa, burocrática y repleta de procesos que se lleva a cabo en las empresas, en las que las economías de escala, la eficiencia y la gestión del riesgo se han vuelto más importantes que la velocidad. Esa forma de pensar entra en conflicto directo con la agilidad y la asunción de riesgos. «Las empresas chinas tienen una mentalidad de crecimiento», explica Hai Ye, socio de McKinsey & Company. «Muchos de ellos pueden tolerar una rentabilidad relativamente baja para crecer rápidamente. Esta diferencia (aumentar la cuota de mercado frente a los beneficios finales) da a las empresas chinas una ventaja, ya que están dispuestas a realizar grandes inversiones y a asumir pérdidas a corto plazo para lograr el dominio a largo plazo». Tenga en cuenta la práctica multinacional común de estandarizar los productos en todos los mercados. Una empresa que fabrica y vende detergente para ropa en los países A, B y C, por ejemplo, puede que le resulte más rentable crear una fórmula para los tres mercados (aunque utilice marcas diferentes) que desarrollar productos específicos para cada país. Si bien esto impulsa la eficiencia, no tiene en cuenta el posible impacto (negativo) en la velocidad, el crecimiento y la cuota de mercado. Los consumidores de cada país tienen gustos y valores diferentes y, por lo tanto, diferentes estándares de calidad. Cuando un fabricante decide crear un solo producto para varios mercados, normalmente diseña con los más altos estándares. A pesar de que la empresa de detergentes podría desarrollar y lanzar rápidamente un producto básico que se vendiera bien en el país A, que tiene requisitos más bajos, tiene que esperar a que el producto se refine para el país C, el mercado más exigente, antes de lanzarlo en los tres. La eficiencia que se obtiene al desarrollar y producir un producto para todos los mercados tiene un coste: los rivales que se centran en un solo mercado pueden innovar e introducir productos con mucha más rapidez, lo que podría ganar cuota de mercado. Y el fabricante de detergentes solo tiene que alinear tres países; imagine el efecto en la velocidad cuando las multinacionales tienen que alinear docenas. Avanzar más rápido requiere una mayor tolerancia al riesgo y hacer hincapié en los sistemas, los procesos y la toma de decisiones ágiles. Se requiere una mentalidad que recuerde a la de una empresa emergente. Para lograr este cambio, las empresas deberían valorar las mejoras de los procesos que impulsan la velocidad tanto como valoran la escala y la eficiencia. Del mismo modo, los vendedores deberían valorar la innovación en los procesos tanto como valoran la innovación en los productos. Y las empresas deberían encontrar formas de cuantificar el coste de los retrasos con la misma precisión que el coste de la ineficiencia. ### CONCLUSIÓN Durante la década de 1990, trabajé en estrategia global en la categoría de limpieza personal de Procter & Gamble. Una parte importante del negocio provenía del mercado chino, así que dediqué gran parte de mi tiempo a viajar allí y a centrarme en cómo hacer crecer el negocio. Basándome en esa experiencia, cuando pasé a la universidad sentí que tenía un conocimiento fundamental de cómo comercializar en China. Veinte años después, mis investigaciones con altos directivos de marketing en China me han convencido de que esas teorías y prácticas de marketing, creadas en gran medida en Occidente y que se enseñan en la escuela hoy en día, no son suficientes para triunfar en el nuevo panorama de China. El mercado chino es fundamentalmente diferente, lo que ha dado lugar a una mentalidad de marketing diferente e impulsa un conjunto diferente de competencias. Que los líderes de las empresas occidentales adopten o ignoren la mentalidad emergente puede muy bien determinar su éxito en China y, finalmente, su capacidad para competir en todo el mundo. Read more on [**Marketing**](/topic/subject/marketing?ab=articlepage-topic) or related topics [**Technology and analytics**](/topic/subject/technology-and-analytics?ab=articlepage-topic), [**Marketing industry**](/topic/industry/marketing-industry?ab=articlepage-topic) and [**Asia**](/topic/geography/asia?ab=articlepage-topic)