Lo que los titanes pueden enseñarnos

Lo primero es lo primero: no voy a argumentos en este artículo de que los legendarios titanes de los negocios estadounidenses ofrecen una plantilla de lecciones de liderazgo para todos nosotros a seguir. Muchos eran individuos que no quisiéramos emular, al menos en todos los aspectos. Podrían ser intrigantes y, más que ocasionalmente, despiadados. De hecho, en muchos casos fueron tan titánicos en los problemas que crearon, especialmente en los problemas interpersonales, como en los imperios que construyeron.

Además, la mayoría de nosotros no podríamos emular estas leyendas aunque lo intentáramos. Eran tremendamente oportunistas, ambiciosos sin medida y, a menudo, simplemente brillantes. Si bien estos atributos son útiles e incluso admirables para los empresarios, los auténticos gigantes de la empresa los tenían en un grado único, lo que explica en parte por qué eran titanes y la mayoría de la gente no.

Dicho esto, un líder empresarial no tiene que esforzarse por alcanzar la titanidad para beneficiarse de las lecciones que un titán tiene que enseñar. Podemos elegir las características que ayudarán a que nuestras empresas tengan más éxito. Tal vez igual de importante, podemos aprender a detectar titanes en proceso, una habilidad valiosa para los líderes que exploran el panorama en busca de posibles socios comerciales o sucesores, o en busca de competidores peligrosos.

¿Qué quiero decir con «titán»? Para mí, el término engloba a aquellos ejecutivos —quizás haya habido 30 o 40 en la historia de las empresas estadounidenses— que crearon o transformaron industrias y, en el proceso, cambiaron el mundo. Todos ellos se enriquecieron a medida que lo hacían. La mayoría de ellos se convirtieron en nombres familiares. ¿Alguien como Jack Welch es miembro de este club de élite? La respuesta es que todavía no lo sabemos. Solo se puede identificar a un titán con perspectiva histórica, que es lo que hace que el tema sea tan fascinante para mí, un historiador de negocios.

Durante las últimas tres décadas, he estudiado los gigantes de la empresa estadounidense. Utilizando mi base de datos de información biográfica detallada y de la empresa sobre 250 ejecutivos de negocios destacados, he identificado a las personas a las que llamo titanes y luego he buscado denominadores comunes entre los pocos seleccionados. Este artículo se basa en las experiencias de siete titanes: el magnate del acero Andrew Carnegie; George Eastman, el padre de la fotografía de mercado masivo; el fabricante de automóviles Henry Ford; Thomas J. Watson de IBM; Charles Revson, fundador del fabricante de cosméticos Revlon; Sam Walton de Wal-Mart; y Robert Noyce, cofundador de Intel.

Estas siete personas eran muy distintas. Eastman y Noyce guiaron principalmente a través de la inspiración; Carnegie y Watson liderados principalmente por la intimidación. Walton, el optimista, podía iluminar una habitación; Revson, el pesimista, podría iluminar una habitación abandonándola. Noyce ayudó a garantizar un futuro exitoso para Intel trabajando en estrecha colaboración con dos sucesores, Gordon Moore y Andy Grove, cuyos talentos le complementaron y adaptaron a la empresa en sus próximas etapas de crecimiento. Ford, por el contrario, se volvió vengativo a medida que envejeció y casi destruyó su empresa. (Por muy diferentes que fueran, debemos tener en cuenta que todos no solo eran varones sino también caucásicos. Hay mujeres y minorías en los negocios de hoy a quienes las generaciones futuras considerarán titanes, pero su impacto en la escena empresarial es demasiado reciente para permitir la perspectiva histórica que necesitamos para emitir ese juicio).

Una característica definitoria de los titanes fue su capacidad para distinguir entre lo aparentemente imposible y lo genuinamente imposible.

Aunque los titanes son muy variados, todavía podemos sacar algunos rasgos comunes de sus personalidades y vidas dispares. Algunas de ellas reflejan su genio particular. Por ejemplo, una característica definitoria de estos hombres era su capacidad para distinguir entre lo aparentemente imposible y lo verdaderamente imposible. Otros rasgos son igualmente relevantes para el éxito de su negocio, pero son más replicables por los simples mortales. Al estudiar sus carreras, podemos ver un puñado de principios que se entrelazaron en sus vidas:

• Ten el valor de apostar por tu visión del potencial del mercado.

• Conforma tu visión del mercado en una misión para la empresa y en mensajes coherentes para clientes, empleados e inversores.
• Entrega más de lo que prometes.
• Dedicate, incluso a falta, a tu empresa.
• No mires atrás.

Las siguientes historias —sí, historias; soy historiador, no consultor de gestión— ilustran las formas en que los titanes vivieron estos cinco principios. No aconsejaría a nadie que intentara imitar a un titán en particular. Pero sí llevaron a sus empresas al éxito con un poder asombroso. Lo que hicieron funcionó, y hay mucho que pueden enseñarnos.

Una cámara para todos

George Eastman parece un creador poco probable de la fotografía de mercado masivo, una innovación que permitió a la gente común crear registros visuales de sus vidas sin el gasto de contratar fotógrafos profesionales o retratistas. Su primer trabajo fue como oficinero en una compañía de seguros: la muerte de su padre endeudado y las difíciles circunstancias financieras de su familia lo obligaron a ir a trabajar en 1868 a la edad de 13 años. Le pagaron$ 3 a la semana, y sus responsabilidades incluían limpiar las espigas.

Poco después, Eastman tomó un trabajo como empleado en la Caja de Ahorros de Rochester (Nueva York), donde rápidamente se trasladó a segundo asistente de contabilidad. En 1877, después de pasar casi una década en el mundo laboral, compró una cámara. Cuatro años más tarde, dejó el banco para dedicarse de lleno a iniciar un negocio de fotografía. Eventualmente, su negocio transformaría los complicados artilugios utilizados por los fotógrafos profesionales en pequeñas cajas ligeras que cualquiera podía permitirse.

Incluso después de lanzarse exclusivamente a la fotografía, Eastman tardó tiempo en comprender que había un mercado masivo para la toma de fotografías. Cuando comenzó en el negocio, las cámaras eran caras y costaban aproximadamente$ 50. Requieren una experiencia considerable para operar. Pocas personas a principios de la década de 1880 pensaron siquiera en tomar fotografías. Pero, ¿qué pasaría si la fotografía pudiera ser barata y fácil? Nadie lo sabía. Nadie sabía que esta era una pregunta que merecía la pena hacer.

Sin embargo, a finales de la década de 1880, Eastman comenzó a creer que «podía llegar al público en general y crear una nueva clase de mecenas», es decir, democratizar la fotografía mientras creaba un nuevo mercado lucrativo. «El éxito», escribió en 1890, «significa millones». En 1894, dijo que «el destino manifiesto de la Eastman Kodak Company es ser el mayor fabricante de materiales fotográficos del mundo o ir a la olla». En 1900, Eastman sacó el Brownie Kodak, que se vendió por$ 1. Una de las grandes presentaciones de productos en la historia empresarial estadounidense, el Brownie permitió a Eastman hacer realidad su visión: la fotografía para todos.

¿Cómo sabía Eastman que había un mercado masivo para la fotografía cuando pocas personas habían visto una cámara? Del mismo modo, ¿cómo sabía Carnegie que el acero, una vez vendido por libra, en el nuevo mundo industrializado se vendería por tonelada? ¿Cómo supo Ford seguir con los coches de bajo precio en los primeros años de la industria cuando los fabricantes de automóviles rivales en Estados Unidos y Europa seguían avanzando en el mercado? ¿Cómo sabía Watson que el futuro estaba en la pequeña sucursal de su empresa que fabricaba máquinas tabuladoras? ¿Cómo supo Revson en 1932, durante las profundidades de la depresión, que existía un mercado rentable para los esmaltes de uñas de alta costura? ¿Cómo sabía Walton que los pueblos pequeños podían apoyar a las grandes tiendas? ¿Cómo sabía Noyce que el circuito integrado, del que fue coinventor, cambiaría el mundo?

Simplemente lo sabían. Se dieron cuenta de que estaban en algo. Es tan simple y complejo como eso; no es muy alentador para quienes intentan emular su éxito. Un sentido intuitivo del potencial del mercado no es el tipo de cosas que puedes estudiar duro para aprender.

Pero si los titanes poseían esa raya dentada de relámpago llamada genio, también tenían algo más: cada uno tenía el valor de apostar por su visión. Lograr una visión innovadora es una cosa. Actuar en consecuencia es otra muy distinta. Estas figuras monumentales eran más que hombres de potencial, eran cinéticas. Se negaron a asustarse por precedentes.

Las acciones de Eastman reflejaban su creencia de que el «destino manifiesto» de su empresa era tener éxito a gran escala. Walton, que construyó tiendas gigantes de Wal-Mart en todo el país y en todo el mundo, no se vio disuadido por el hecho de que nadie veía una gran oportunidad de venta minorista en las zonas rurales y los pueblos pequeños. A Ford no le importaba que Estados Unidos tuviera pocas carreteras transitables para su nuevo automóvil. Como dijo una vez Noyce: «No te dejes agober por la historia. Sal y haz algo maravilloso».

Hula en Wall Street

La fecha era el 15 de marzo de 1984. El lugar era Wall Street, la capital financiera del mundo. El hombre era Samuel Moore Walton, en ese momento el segundo ciudadano más rico de la nación. El evento fue una actuación de hula.

Walton había hecho una apuesta con su director de operaciones, David Glass, a que Wal-Mart no podía lograr una ganancia antes de impuestos de 8% en las ventas. En 1983, la compañía cumplió ese objetivo, y Glass insistió en que Walton cumpliera su promesa de hacer el hula en Wall Street. Y esta apuesta no iba a ser pagada a ciegas en la oscuridad de la noche. Glass se encargó de que Walton se pusiera una falda de hierba sobre su traje, músicos y jóvenes bailarines profesionales de hula para acompañarlo, y, por supuesto, toda la atención mediática.

En ese momento, Walton y Wal-Mart eran bien conocidos y respetados en la comunidad de inversores y en gran parte de la nación. Pero aquí estaba el CEO de la compañía volando desde Arkansas y participando en lo que el propio Walton caracterizó más tarde como un «truco publicitario bastante primitivo». Aunque tales trucos —en las tiendas, en las oficinas centrales, para los clientes, para los proveedores, para los empleados, para los medios de comunicación— eran un elemento básico en Wal-Mart, Walton tuvo que confesar que esta exhibición en particular le avergonzaba de verdad.

¿Por qué, entonces, lo hizo? Es cierto que había hecho una apuesta y había perdido. Pero nadie podría haber obligado a Sam Walton a pagar. Podría haber dicho que no era apropiado que el CEO de una de las empresas de más rápido crecimiento de la nación hiciera el ridículo en medio del distrito financiero. Podría haber citado su edad, 65 años, y su reciente contacto con la leucemia, sin mencionar la temperatura de 28 grados el día del baile. O simplemente podría haber hecho saber a Glass que si le gustaba trabajar para el minorista líder en Bentonville, Arkansas, sería mejor que dejara que la apuesta muriera tranquilamente. Pero a pesar de su riqueza y poder, Walton cumplió su promesa, y lo hizo para hacer un punto.

O más bien varios puntos. Sam (naturalmente, uno cae en referirse a este multimillonario por su nombre de pila) vio originalmente una oportunidad de mercado al ofrecer a los clientes fuera de las grandes ciudades productos de calidad a precios bajos. Esta visión se convirtió en la misión de la empresa, que se articuló en un mensaje memorable: «Siempre el precio bajo: siempre.» Claramente, una clave para mantener los precios bajos es mantener los costos bajos. Así que en lugar de sacar un anuncio en el Wall Street Journal, Walton dio a conocer el logro de Wal-Mart con un dispositivo publicitario que no costó casi nada. Un centavo ahorrado en publicidad era un centavo que se podía pasar al cliente. De hecho, el principal costo asociado con el evento fue para la dignidad de Walton, que nunca habría puesto por encima del bien de la empresa.

Pero Walton tenía más que clientes en mente cuando hizo su hula. Durante décadas, había estado predicando a los empleados que el rango no tiene sus privilegios. En su mente, los miles de vendedores en el piso eran tan importantes como los altos ejecutivos, porque el contacto principal de Wal-Mart con sus clientes era a través de estos empleados de bajos salarios. Su baile indicaba que era un tipo con los pies en la tierra que no tenía una visión inflada de sí mismo.

Walton también elogió el comportamiento extravagante entre los empleados porque estimulaba la creatividad y ayudaba a hacer de Wal-Mart «una propuesta divertida». Insistió sin cesar en que se podía aprender de cualquiera, y divertirse era una forma en que los miles de personas en Wal-Mart hacían su enseñanza. Walton tenía un genio especial para transformar a cualquiera en alguien. Cuando la temporada tonta rodó, Walton no se limitó a animar desde el margen, era un jugador-entrenador.

Finalmente, Walton demostró a los empleados que estaba dispuesto a poner los intereses de la empresa por encima de los suyos, tal como quería que lo hicieran. Sabía que la velocidad del jefe es la velocidad de la pandilla, y su sentido de la justicia no le permitiría exigir que otros se sacrificaran por la compañía si no estaba dispuesto a hacerlo.

Al aparecer con una falda hula en Wall Street, Sam Walton demostró que estaba dispuesto a poner los intereses de la compañía por encima de los suyos, tal como quería que hicieran sus empleados.

El hula no se montó en Wall Street por casualidad. También hubo un mensaje para inversores y analistas: puede que no parezca el ejecutivo más sofisticado del mundo, pero soy un ganador. Las acciones hablan más que las palabras, y los perdedores no hacen trucos como este. Margaret Gilliam, en ese momento analista de First Boston y una de las primeras en darse cuenta de que Wal-Mart era una empresa con futuro, no tuvo que viajar lejos para fotografiar a Sam con su falda de hierba.

Al caminar su charla, Walton, en un solo acto, envió múltiples mensajes a múltiples circunscripciones. Aunque otros titanes pueden haber usado medios más convencionales, todos tenían un celo misionero similar, que comunicaban a través de mensajes claros y coherentes.

La ambición de George Eastman de llevar la fotografía a la gente se reflejó en el eslogan publicitario del Brownie: «Pulsas el botón. Nosotros hacemos el resto». Con piedad hasta el punto de la poesía, comunicaba a los clientes que la fotografía ya no era un misterioso arte negro presidido por profesionales secretos que te decían que te mantengas perfectamente quieto mientras mezclaban mezclas milagrosas de productos químicos para hacer que tu imagen apareciera en una placa de vidrio.

La misión de Tom Watson para los empleados de IBM se redujo a una sola palabra: pensar. O, con mayor precisión, pensar. La palabra reflejaba la base intelectual de la empresa impulsada por la tecnología.

La misión de Tom Watson para los empleados de IBM se redujo a una sola palabra: pensar. O, con mayor precisión, pensar. La palabra refleja la base intelectual de la empresa impulsada por la tecnología. (También decía algo sobre el estilo de liderazgo de Watson. Cuando enyesó pensar carteles en toda la empresa, no decía: «Piensa por ti mismo». No había ningún error que quiso decir, «Piensa como yo».)

Un aumento salarial gigante

El 5 de enero de 1914, Henry Ford se quedó quieto en su oficina mientras un asociado leía un comunicado de prensa a los periodistas de tres periódicos de Detroit:

«Ford Motor Co., la empresa de fabricación de automóviles más grande y exitosa del mundo, inaugurará el 12 de enero la mayor revolución en materia de recompensas para sus trabajadores jamás conocida en el mundo industrial. De un solo golpe reducirá las horas de trabajo de nueve a ocho y añadirá al salario de cada hombre una parte de las ganancias de la casa. La cantidad más pequeña que recibirá un hombre de 22 años o más será$ 5 por día».

El lenguaje del comunicado de prensa era autofelicitatorio, pero merecidamente. Tres meses antes, los trabajadores de Ford habían recibido un 13% aumento salarial a$ 2,34 al día. Ahora, sin violencia, sin presión de un sindicato, la empresa duplicaba con creces un salario ya competitivo.

Ford vio el comunicado de prensa como una buena noticia local, por lo que solo lo distribuyó a la prensa local. Pero se convirtió en la noticia más importante que se originó en Detroit hasta ese momento, y hizo famoso a Henry Ford en todo el mundo.

Hay, debería decirse, razones empresariales para el gran salto en los salarios de los trabajadores. Debido a la creciente mecanización, el trabajo en la planta se estaba volviendo cada vez más estulminante; la tasa de rotación de Ford fue de la asombrosa cifra de 370% en 1913. Una fuerza laboral más estable y mejor remunerada podría, y en última instancia lo hizo, dar lugar a eficiencias de producción. Pero estas no fueron las únicas razones del aumento salarial. Henry Ford simplemente sintió que era lo que había que hacer. Como lo describió un periódico en ese momento, «ha declinado olvidar que la distancia entre el mono y la tela ancha es muy corta». Con el aumento salarial, estaba entregando mucho más de lo que había prometido; de hecho, más de lo que cualquiera de sus empleados hubiera esperado razonablemente.

Los titanes también entregaron más de lo que prometieron a los inversores. La hermana de uno de los primeros socios de Ford puso$ 100 en su empresa. Menos de dos décadas después, Rosetta Couzens Hauss, maestra de Chatham, Ontario, recibió$ 262.036,67 por eso$ 100. Y los verdaderos titanes podrían generar grandes recompensas para los inversores incluso cuando sus empresas se toparan con baches en el camino. Un gerente de Intel recuerda la fe que la comunidad inversora deposita en Noyce: «Bob podía ponerse de pie frente a una sala llena de analistas de valores y decirles que nos enfrentábamos a una serie de problemas importantes en nuestro negocio, y que las acciones subirían cinco puntos».

Más sutilmente, los productos o servicios innovadores que crearon los titanes también entregaron más de lo que los clientes esperaban. Durante la Depresión, Revson introdujo la marca Revlon de esmalte de uñas y pintalabios coordinados, que daba a las mujeres «labios y yemas de los dedos a juego». Helena Rubinstein se burló del esmalte de uñas de colores brillantes como de mala calidad. Pero al convertir el esmalte de uñas de una mercancía en un artículo de moda, dio a las mujeres de medios modestos una forma inesperada de sentirse especiales. Como dijo Revson, «en la fábrica fabricamos cosméticos; en la tienda vendemos esperanza».

Personalidad dividida

Andrew Carnegie es uno de los titanes empresariales más seductores. Encarnó el sueño americano, pasando de los trapos no a las riquezas, sino a los más ricos. En 1848, Carnegie se vio obligado a emigrar de Escocia, donde su padre, un tejedor de telar manual, había sido dejado sin trabajo por la tecnología de la energía de vapor. Carnegie pasaría a dominar la tecnología, en lugar de ser dominada por ella.

A los 13 años, consiguió trabajo en$ 1,20 a la semana en una fábrica textil a vapor de Pittsburgh. Se fue a trabajar en una oficina de telégrafos y se enseñó a sí mismo código Morse. Su siguiente paso fue al ferrocarril de Pensilvania, la columna vertebral de la empresa estadounidense a mediados del siglo XIX. Con la ayuda de Tom Scott, un mentor que se convirtió en padre sustituto, Carnegie se convirtió rápidamente en superintendente de la división occidental del ferrocarril. En la época de la Guerra Civil, Carnegie había dominado las dos fuerzas que estaban cambiando el mundo: el telégrafo y el ferrocarril.

Después de hacer una pequeña fortuna como inversor durante la década de 1860, Carnegie recibió una visión abrasadora. Los avances tecnológicos, sobre todo el proceso Bessemer, abrieron la posibilidad de producir acero en cantidades inimaginables. Conociendo los ferrocarriles y su desesperada necesidad de rieles resistentes para todo tipo de clima, Carnegie estaba convencida de que el acero cambiaría la base material de la civilización en el último cuarto del siglo XIX. Su condena resultó justificada.

Carnegie era encantador e ingenioso con un sentido del humor perverso. A diferencia de los «barones ladrones» contemporáneos como J.P. Morgan o John D. Rockefeller, quería ser querido y sabía cómo hacerse simpático. Sin embargo, no tuvo ni compunción ni vacilación en romper los huevos que entraban en su tortilla.

Tomemos a su temprano mentor, Tom Scott, el hombre que sacó a Carnegie de la oscuridad de una oficina de telégrafo y hacia los tramos superiores del ferrocarril de Pensilvania, quien enseñó al inmigrante no escolarizado cómo invertir y financió su primera inversión. En 1873, cuando Scott acudió a él en busca de ayuda financiera para evitar la bancarrota, el rico Carnegie lo rechazó sumariamente. Podía ser igualmente estricto con sus parejas, que eran socios solo de nombre. Carnegie era dueño de la mayoría de su empresa y repartía dividendos de manera parsimoniosa. Sus socios trabajaban largos días mientras tomaba vacaciones prolongadas.

Quizás lo más revelador es que Carnegie fue despiadado con los trabajadores de sus gigantescos molinos. Se imaginaba un gran amigo del trabajo. «Mi experiencia», escribió en 1886, «ha sido que los sindicatos, en general, son beneficiosos tanto para el trabajo como para el capital». También declaró que «hay una ley no escrita entre los mejores obreros: 'No aceptarás el trabajo de tu vecino'». No muchos empleadores decían ese tipo de cosas en 1886, y Carnegie fue lionizada entre los trabajadores de muchas industrias.

Seis años después, Carnegie, convenientemente de vacaciones en Gran Bretaña, permitió a su socio Henry Clay Frick romper el sindicato en la Planta Homestead de la compañía. Se contrató a detectives de Pinkerton. Trajeron trabajo de costra. Se perdieron vidas. La Asociación Amalgamada de Trabajadores del Hierro y del Acero se encontró con una derrota completa. Como dijo uno de los ejecutivos de Carnegie, «The Amalgamated impuso un impuesto a las mejoras, por lo tanto, los Amalgamados tenían que desaparecer».

Como la mayoría de los titanes empresariales de Estados Unidos, Carnegie pagó un alto precio personal por su total dedicación al éxito de su empresa y a su propia ambición. El precio para él era la fuerte división entre lo que quería ser, o al menos se veía a sí mismo, y lo que el tremendo éxito en los negocios exigía que fuera. Carnegie buscó el afecto de sus amigos, socios y trabajadores. Sin embargo, al final, alienó a muchos porque su lealtad era a su empresa primero, última y sobre todo.

Carnegie no estaba solo entre los titanes en su dedicación resuelta a su ambición. La mayoría de ellos tenían esposas, clubes, pasatiempos y esfuerzos filantrópicos. Pero llevaron a sus empresas a la grandeza pensando en ellas cada momento de vigilia y esperando lo mismo de sus empleados. Estaban dispuestos a pagar el precio necesario para crear algo nuevo en el mundo empresarial.

Tom Watson se retiró de IBM en mayo de 1956 y murió en junio de 1956, tras haber rechazado una cirugía que podría salvar vidas por un problema intestinal. George Eastman se suicidó y dejó una nota que decía: «A mis amigos: mi trabajo está hecho, ¿por qué esperar?» La nota de Eastman puede haber sido un poco engañosa. A los 77 años, no había trabajado regularmente durante años. Había viajado extensamente a países extranjeros en su retiro. Su salud estaba fallando. Pero los sentimientos sin duda capturaron el hecho de que, al igual que con Watson, su compañía había sido el centro de su vida.

Los titanes llevaron a sus empresas a la grandeza pensando en ellas en cada momento de vigilia. George Eastman se suicidó y dejó una nota que decía: «A mis amigos: mi trabajo está hecho, ¿por qué esperar?»

Tal vez sea digno de mención que Eastman, a diferencia de otros titanes, no dejó que un enfoque global en el éxito de su negocio socavara sus valores personales y sus amistades. Como observó el primer patrocinador financiero y socio de Eastman: «Eres una maldición extraña, Geo, y sé que nunca quieres la simpatía o el consuelo de tus amigos. Pero quiero que sepas que, por mi parte, aprecio las montañas de cuidado y responsabilidad que constantemente estás llamado a superar. Y si nunca lo expreso con palabras, puede ser una fuente de consuelo para ti saber que siempre estoy contigo de corazón y mano».

Comenzando de nuevo a los 40

John Patterson, fundador de National Cash Register Company y primer jefe de Tom Watson, trató a personas en tres etapas. Primero, destrozó el espíritu de un hombre y borró su identidad previa y su autoconcepción. Luego lo construyó, reforzó su autoestima y le pagó generosamente. Luego lo despidió.

Es una descripción justa de la trayectoria profesional de Watson en NCR. Se incorporó a la compañía como vendedor en Buffalo, Nueva York, en 1895 cuando tenía 21 años. Se dedicó a NCR y a su líder mercurial, haciendo lo que fuera necesario para salir adelante, durante casi dos décadas. En 1913, encontró la cabeza en la tachera.

No fue, por decirlo suavemente, un período fácil en la vida de Watson. Tenía 40 años y estaba recién casado y tenía un hijo pequeño. También tuvo serios problemas legales, habiendo sido condenado, junto con otros ejecutivos de NCR, por violaciones criminales de la Ley Sherman por su incuestionable adhesión a algunas de las prácticas comerciales menos atractivas de Patterson. Aunque la condena fue anulada más tarde en apelación, Watson en ese momento se enfrentó a un año de cárcel y un$ 5.000 de multa.

Watson aceptó un trabajo en una empresa desconocida llamada Computing-Tabulating-Recording, un conglomerado abigarrado y sin dirección que fabricaba escalas (computación), máquinas de adición y clasificación (tabulación) y relojes de tiempo (grabación). Pronto dirigió la empresa, rebautizada como International Business Machines. Su enfoque en la división tabuladora relativamente pequeña puso a IBM en el camino de convertirse en el nombre preeminente en lo que llegó a conocerse como computadoras. Significativamente, Watson no le guardó rencor a Patterson, quien le enseñó muchas de las técnicas de ventas que más tarde contribuyeron al éxito de IBM. Como Thomas J. Watson, Jr., hijo de Watson y sucesor como CEO en IBM, una vez comentó: «Curiosamente, papá nunca se quejó [de que Patterson lo despidiera] y veneró al Sr. Patterson hasta el día en que murió».

Los titanes no miran hacia atrás. Cuando sufren un fracaso, lo superan. La mayoría conoce tanto los valles como los picos, pero nunca perciben que un abismo, por desalentador que sea, sea el Valle de la Muerte. No rumian. Son incapaces de desanimarse.

Y cualesquiera que sean los problemas que hayan enfrentado en el pasado, no le temen al futuro, porque planean desempeñar un papel importante en su creación. Aunque no son necesariamente arrogantes, tienen una confianza asombrosa en sí mismos. Por ejemplo, cuando William Shockley, el famoso coinventor del transistor, le pidió al desconocido Bob Noyce que le entrevistara para un trabajo en su nueva empresa de semiconductores, Noyce dejó su trabajo en Philco en Filadelfia y compró una casa en Palo Alto, California. ante la entrevista. Esta confianza en sí mismo es contagiosa y sirve al titán magníficamente bien cuando las cosas empiezan a ir mal, como lo hicieron con cada uno de estos hombres en un momento u otro.

Por ejemplo, los dos primeros productos de Intel, introducidos en 1969, eran técnicamente avanzados pero no tenían éxito comercial. Comenzaron a circular rumores de que si Intel no tenía éxito pronto, estaría en problemas. Sin desanimarse, Noyce siguió adelante e Intel sacó el primero de una larga serie de productos de gran éxito. Eastman fue pasado por alto como primer asistente de contable en la Caja de Ahorros de Rochester debido al nepotismo. Eastman, que tenía un agudo sentido de la equidad, se indignó. Walton perdió su primera tienda, una próspera de cinco centavos en Newport, Arkansas, a manos del hijo del propietario porque no se dio cuenta de que su contrato de arrendamiento no incluía una cláusula de renovación. Ford fundó dos empresas que fracasaron antes de crear la Ford Motor Company. Revson estaba viviendo mano a boca, gracias a una serie de trabajos sin salida, cuando fundó Revlon en 1932.

Una lección clara que todos pueden aprender de los titanes es que no culparon a los demás, ni al universo, por sus problemas. Pueden haber estado abatidos o enojados temporalmente consigo mismos. Pero no se quejaron de que la vida fuera injusta. Creían que el mundo era esencialmente un lugar justo que recompensaría su esfuerzo y, en última instancia, cedería a su genio. Cualquier contratiempo fue un malentendido temporal del cosmos.

No existe una fórmula para la grandeza empresarial. Sin embargo, hay temas que se repiten en la conducta de los titanes empresariales. Tanto si lideraban a través de la inspiración como de la intimidación, una misión clara y mensajes coherentes eran claves para hacer realidad sus sueños. También lo eran un sentido ilimitado de lo que tenían que ofrecer y un compromiso inquebrantable con el cumplimiento de sus destinos.

Su certeza frente a un mundo incierto, a veces burlón, puede ser un faro para atraer y motivar a los seguidores. Sin embargo, su mensaje no es inclusivo. Las personas que he estudiado no crearon organizaciones diseñadas para todos. Si querías trabajar para uno de ellos, tenías que comprar la misión y difundir el mensaje. De lo contrario, pertenecías a otro lugar.

Como hemos visto, puede haber buenas razones para no intentar convertirte en un titán tú mismo. Pero sea cual sea tu objetivo, es bueno poder reconocer a un titán. También podemos inspirarnos e ideas de estos gigantes de la empresa y de su logro común: el éxito empresarial mediante la redacción (y el cumplimiento) de sus propias reglas.

— Escrito por Richard S. Tedlow