Lo que los hospitales abrumados por la COVID-19 pueden aprender de las empresas emergentes

Los cuidadores de los hospitales de los puntos críticos de la pandemia de todo el mundo han realizado hazañas para tratar la oleada de pacientes con COVID-19, improvisando sobre la marcha mientras se esforzaban por salir adelante. Pero este enfoque no es sostenible. Es hora de que reinventen sus modelos de operación para poder atender a pacientes con Covid y sin Covid en los próximos meses sin hacer actos heroicos. La curva en S, un concepto empresarial fundamental, puede ayudarlos a lograrlo. Consiste en tres pasos: 1) experimentar enérgica y ampliamente para descubrir qué funciona y cómo racionalizar y mejorar las operaciones; 2) compartir los resultados de los fracasos y los éxitos rápidamente para evitar el desperdicio de los fracasos repetidos y aumentar los éxitos; y 3) documentar y formalizar los procesos que trabajan para acelerar su implementación.

••• Los que están en primera línea de la atención de la COVID-19 han estado trabajando horas increíblemente largas. Muchos han asumido nuevas tareas y[funciones](https://www.bostonglobe.com/2020/04/20/business/hospitals-redeploy-thousands-health-care-workers-respond-covid-19-crisis/) para lo que no han recibido ninguna formación formal. Han tenido que hacer frente a fracasos emocionalmente devastadores y enfrentarse a niveles de incertidumbre sin precedentes. Lo que los proveedores de atención médica han estado soportando, aunque sea heroicamente, no es sostenible. Lo han hecho funcionar porque no han tenido otra opción. Pero en algún momento, el agotamiento superará al deber. La salud de demasiados trabajadores de la salud se verá afectada, lo que dejará un número insuficiente para continuar. Y ahora viene[un nuevo desafío](https://www.nytimes.com/2020/05/20/nyregion/hospitals-coronavirus-cases-decline.html): Con la caída del número de pacientes con COVID-19, los hospitales ahora tienen que averiguar cómo reanudar los procedimientos electivos y seguir atendiendo a los pacientes con COVID-19. Es hora de inventar nuevas formas. Un concepto empresarial central, la curva en S, puede ayudar. Cada nuevo negocio está sujeto a una dinámica de curvas en S que delinea las distintas fases de la organización que caracterizan a las empresas que tienen éxito a lo largo del tiempo. Algunos lo consideran el[concepto más importante](https://innospective.net/why-s-curves-are-probably-the-most-important-concept-in-entrepreneurship/) en los negocios, la curva en S describe tres fases comunes en las organizaciones. La fase 1 es el período de «descubrirlo» de las empresas emergentes, en el que las personas experimentan libremente en busca de una fórmula para el éxito. En la fase 2, la organización utiliza la fórmula ganadora para ofrecer valor a gran escala de manera eficiente y fiable. La fase 3 marca el comienzo de un período de reinvención («idear lo que viene después») impulsado por la casi obsolescencia de la antigua fórmula del éxito.  ¿Cómo se relacionan estas dinámicas con lo que están pasando las organizaciones de salud en la crisis actual? Los paralelismos son varios e iluminadores. Las personas que trabajan en empresas emergentes son notoriamente capaces de soportar largas jornadas, salarios bajos, mucha incertidumbre, fracasos frecuentes y la voluntad de participar en casi cualquier tarea que haya que hacer, porque están realmente comprometidas con lo que están creando y profundamente motivadas para triunfar. Pero por muy emocionante que sea la fase 1, debe llegar a su fin. Las empresas emergentes se enfrentan a dos vías para salir del caótico período inicial: agotan sus recursos (financieros o humanos) antes de encontrar una fórmula para el éxito o hacen la transición a la fase 2, con su disciplina, orden y estructura. Del mismo modo, quienes están en primera línea de la atención de la COVID-19 han estado viviendo su propia fase 1, lo que refleja el caos y el exceso de trabajo de la clásica startup. Esto significa, nos guste o no, lo crea factible o no, que es hora de averiguar cómo pasar de las cargas de trabajo insostenibles y el caos del período de fase 1 que caracteriza a los puntos críticos de la COVID-19 en todo el mundo a la fase 2, una forma de operar sostenible y viable que incluye atender también a otros pacientes (no relacionados con la COVID-19), con el apoyo de sistemas y procesos que funcionan sin improvisación a tiempo completo. Este es el desafío: los hospitales aún no saben cómo hacerlo. La situación no tiene precedentes y se produjo sin un manual de estrategias. Los líderes de la salud deben adoptar un enfoque colaborativo e iterativo para averiguarlo. Así es como las nuevas empresas sobreviven a la transición de una empresa emergente a una empresa viable: 1. Experimentan enérgica y ampliamente para descubrir qué es lo que funciona y cómo agilizar y mejorar las operaciones. 2. Comparten rápidamente los resultados de los fracasos y los éxitos para evitar el desperdicio de los fracasos repetidos y aumentar los éxitos. 3. Documentan y formalizan los procesos que funcionan para acelerar su implementación. En general, llegar a la fase 2 consiste en sistematizar el trabajo para minimizar la necesidad de tomar decisiones inmediatas sobre qué hacer en cada momento. Es un período de aprendizaje intenso que promueve la eficiencia y la calidad al mismo tiempo. El mayor obstáculo para hacerlo es el _creencia_ que no se puede hacer. La medicina es vulnerable a abrazar esta creencia. Muchos médicos aprecian la importancia del juicio de los expertos y se resisten a los esfuerzos por codificar. Sin embargo, la atención médica tiene experiencia previa con esta transición; hace unas dos décadas, los principales hospitales o sistemas de salud comenzaron a implementar protocolos ([rutas de cuidado](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=22563)) para garantizar que los médicos ocupados no se pierdan ningún paso crucial del tratamiento. ([Intermountain Healthcare](/2010/04/fixing-health-care-on-the-front-lines) ha sido líder en esto.) Hoy en día, es igualmente vital identificar nuevos protocolos operativos para eliminar la necesidad de improvisación y heroísmo. A diferencia de una empresa, el proceso de experimentación para los hospitales inmersos en la pandemia no se lleva a cabo en una sola organización. En cambio, se beneficiará —siempre y cuando se compartan los descubrimientos— de una diversidad de experimentos locales a medida que los equipos de todo el mundo traten de averiguar cómo asignar las tareas, agilizar los procesos y aliviar el caos. Esto acelerará el descubrimiento de nuevas ideas, pero requerirá una coordinación cuidadosa para ponerlas a prueba y difundirlas. La experimentación ya está en marcha. Por ejemplo, para clasificar a los pacientes, algunos centros de salud son[implementar la IA](/2020/04/how-hospitals-are-using-ai-to-battle-covid-19). En lugar de personal de enfermería altamente cualificado en las líneas telefónicas para dirigir a los pacientes, el sistema Partners Healthcare, con sede en Boston, y varios hospitales de todo el mundo han experimentado con sistemas de respuesta de voz interactivos y chatbots para fomentar la autoclasificación de los pacientes. Del mismo modo, varios hospitales de Boston están desplegando robots inteligentes para realizar tareas sencillas que de otro modo realizarían médicos cualificados y ofrecen un uso ampliado de [telemedicina](/2020/04/what-will-u-s-health-care-look-like-after-the-pandemic) dónde[posible](https://www.statnews.com/2020/02/28/coronavirus-telehealth-digital-health-us-hospitals-companies-face-challenges/). El Betsy Lehman Center de Boston ha implementado un nuevo [protocolos](https://betsylehmancenterma.gov/news/communication-and-mutual-support-strategies-for-meeting-covid-19-challenges) desarrollado por el[Centro de Simulación Médica](https://harvardmedsim.org/circle-up-for-covid-19/?utm_source=Web&utm_medium=Home-Offering-Card&utm_campaign=Circle-Up-COVID-19) para hablar con sus compañeros de trabajo en varios momentos durante un turno de atención de la COVID-19. Ampliar el campo de[trabajadores de la salud](https://www.npr.org/sections/health-shots/2020/03/25/820706226/states-get-creative-to-find-and-deploy-more-health-workers-in-covid-19-fight) traer de vuelta a los jubilados o a los estudiantes de medicina que se gradúan un semestre antes es otra forma en que los hospitales buscan pasar a operaciones más sostenibles. Y, dado que es posible que tengan que aumentar y reducir en cualquier momento para adaptarse a la afluencia de pacientes, algunos hospitales están trabajando con firmas de diseño para desarrollar un proceso para convertir los espacios no clínicos en espacios preparados para los pacientes[instalaciones](https://www.medscape.com/viewarticle/928952#vp_3) rápido. Estos proyectos deberían incluir una documentación cuidadosa de los nuevos sistemas y procesos, de modo que no haya que reinventar la rueda la próxima vez. Difundir los resultados de estos valiosos experimentos es vital para garantizar que los sistemas lo suficientemente buenos (no perfectos) se propaguen rápidamente. Varias organizaciones líderes están haciendo precisamente eso. Por ejemplo, el[Instituto para la Mejora de la Salud](http://www.ihi.org/?gclid=Cj0KCQjwka_1BRCPARIsAMlUmEr_FIvJ1gAgvNP696SwD2WwXZ3dNpAqxYcZOGF2kBo8mdOAjHrfUAAaAqBiEALw_wcB) ofertas[guía](http://www.ihi.org/communities/blogs/8-lessons-from-a-covid-19-surge-hotspot) sobre cómo aumentar la atención de la COVID-19 en los centros que aún no han alcanzado picos de carga; un[asociación](https://www.childrenshospitals.org/Quality-and-Performance/COVID19/Resources/Consolidating-Pediatric-Hospital-Care-Increase-Capacity-Adults-COVID19) de los hospitales infantiles ofrece recomendaciones para convertir camas pediátricas en salas de cuidados para adultos con COVID-19. El gobernador Andrew Cuomo señala explícitamente[aprendizaje](https://www.youtube.com/watch?v=P0UaGdFvN7Q) las lecciones de las traumáticas experiencias de Nueva York para permitir respuestas más rápidas en futuras epidemias. Los Institutos Nacionales de Salud son[reunión](https://www.nih.gov/news-events/news-releases/nih-launch-public-private-partnership-speed-covid-19-vaccine-treatment-options) líderes de las agencias de salud gubernamentales y las compañías farmacéuticas para coordinar los esfuerzos acelerados de investigación para descubrir tratamientos y vacunas. Este tipo de asociaciones interorganizacionales son la mejor manera de garantizar la difusión sistemática de las prácticas y evitar el derroche de reinventar las mismas soluciones en todo el mundo. A diferencia de los emprendedores, los cuidadores de los hospitales no pueden darse el lujo de excluirse de la empresa emergente en la que el destino los ha colocado; por lo tanto, la necesidad es dar origen a la invención. Como el invento es tan organizativo como médico y científico, trabajar en equipo en todas las disciplinas y sectores es vital para avanzar en la solución del[problema perverso](/2016/06/wicked-problem-solvers) planteada por la pandemia. La curva en S se ha utilizado principalmente para explicar por qué las empresas exitosas de la fase 2 pasan por alto las señales de que es hora de pasar a la fase 3 y reinventarse. Pero es igual de fácil fallar en la transición de la fase 1 a la fase 2, razón por la cual la mayoría de las empresas emergentes fracasan. Un obstáculo importante es que todo el mundo está demasiado ocupado trabajando como para centrarse en recopilar rigurosamente datos sobre lo que ha funcionado y lo que no y en utilizarlos para estandarizar el trabajo. A esto se suma la gratificante psicología de sentirse necesario, e incluso heroico, a la hora de abordar los desafíos del día a día, lo que devalúa implícitamente la labor de crear un sistema estándar que pueda replicarse. Los médicos de primera línea han sido[mostrado](https://www.researchgate.net/publication/297376195_Why_hospitals_don't_learn_from_failures_Organizational_and_psychological_dynamics_that_inhibit_system_change) preferir la extinción de incendios y las soluciones alternativas a tomarse un tiempo para implementar mejoras en los procesos. Se necesita creatividad para diseñar y disciplina para implementar los sistemas de gestión. Este es el desafío al que se enfrentan los sistemas de salud actuales.