Lo que los grandes patrocinadores hacen de manera diferente
por Herminia Ibarra
Resumen:
Las iniciativas de patrocinio son cada vez más populares hoy en día, pero pocos patrocinadores reciben orientación sobre la mejor manera de trabajar con las personas con las que se les ha pedido que trabajen y, como resultado, las relaciones a menudo no se desarrollan de manera tan productiva como deberían. Los aspirantes a patrocinadores necesitan más orientación práctica. En este artículo, basándose en su larga experiencia con el patrocinio, los autores describen seis medidas importantes que todos los patrocinadores deben tomar.
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Empresas de diversos sectores, así como firmas de servicios profesionales, han apostado por las iniciativas de patrocinio para mejorar el avance profesional de sus diversas contrataciones. A diferencia de los mentores que ofrecen apoyo moral o entrenamiento, los patrocinadores gastan su propio capital político para promover a los patrocinadores más jóvenes, mediante la promoción y otras medidas tácticas.
Los programas empresariales típicos unen a los altos directivos con los patrocinadores en una especie de «matrimonio concertado» con poco más que un folleto de una página o, en el mejor de los casos, una hora de formación. A medida que estos programas crecen en popularidad, los aspirantes a patrocinadores necesitan más orientación práctica sobre qué hacer después de la primera reunión.
Es algo en lo que hemos pensado mucho. Una de nosotras (Herminia) es una autoridad en el desarrollo profesional y lleva más de una década investigando la dinámica del patrocinio; la otra (Rachel) trabaja con organizaciones de todo el mundo para asesorar, crear y ofrecer programas de patrocinio. Hace poco, hemos escuchado a los patrocinadores y patrocinadores de docenas de empresas contarnos qué funciona y qué es lo que no da en el blanco en estas relaciones, y hemos resumido lo que nos han dicho en seis cosas que hacen los grandes patrocinadores.
1. Se presentan.
Los grandes patrocinadores asisten siempre a sus reuniones con los patrocinadores. La reprogramación crónica envía un mensaje, aunque no sea intencionado, de que la relación no es una prioridad. Los patrocinadores de grupos subrepresentados que ya se enfrentan a barreras de pertenencia pueden cuestionar la sinceridad del patrocinador y dar marcha atrás.
Si tiene que reprogramar una sesión con su patrocinador, envíe una nota personal explicando el motivo. Si le han pedido que sea patrocinador y sabe que hacer tiempo será un problema, discútalo desde el principio antes de aceptar la partida y tenga claro para qué tiene y qué no tiene tiempo. Por ejemplo, puede que no sea la persona adecuada para conversaciones de mentoría más largas, pero puede poner rápidamente su red a trabajar para su patrocinador.
2. Son pacientes y ocultan el juicio.
Algunos patrocinadores saben exactamente lo que les gustaría obtener de una relación de patrocinio. Otros carecen de claridad sobre sus deseos de progreso o aún no se sienten preparados para dar el siguiente paso. A muchos patrocinadores les cuesta encontrar la forma de apoyar a estos últimos, ya sea porque no saben cómo ayudar o porque interpretan la ausencia de una ambición claramente declarada como una falta de impulso y potencial.
Un patrocinador con el que trabajamos, por ejemplo, era conocido como «hacedor de reyes». Preguntaba a los patrocinadores que se le asignaban: «¿Cuál es su sueño?» y luego haría todo lo que estuviera en su poder para hacerlo realidad. Había patrocinado a algunas de las mujeres más importantes de su firma para que ocuparan sus puestos actuales, pero cuando le asignaron una patrocinada con mucho talento que no estaba segura de lo que quería hacer a continuación, se quedó perplejo y frustrado. Sin que él lo supiera, estaba embarazada y se sentía agotada tras el período pandémico. No era el momento adecuado para que saliera. Tras una conversación con uno de sus compañeros, decidió ir en contra de su propia naturaleza y simplemente entablar una relación con ella, sin un objetivo en mente. Eso valió la pena. Siete meses después, según ella misma admitió, ella estaba «de vuelta al juego» con un plan de desarrollo que él pudo respaldar.
Los grandes patrocinadores van más allá de las conversaciones transaccionales («¿Dónde quiere estar dentro de un año?») para invertir en conexiones auténticas con sus patrocinadores. No interpretan la ausencia de un puesto objetivo como un indicador del potencial del patrocinador y no se retiran si el patrocinador necesita tiempo para formular los próximos pasos. Ayudan a empujarlos hacia adelante y aseguran a los patrocinadores que estarán hombro con hombro con ellos cuando entren en un espacio incierto. Entienden que las mismas condiciones que hacen que los programas de patrocinio sean necesarios, como la ausencia de una cultura de desarrollo o los prejuicios que mantengan a los miembros de los grupos subrepresentados estancados en sus funciones, también pueden explicar en parte por qué su patrocinador carece de un plan de desarrollo claro.
3. Actúan fuera de las reuniones individuales con sus patrocinadores.
Los grandes patrocinadores adoptan un enfoque táctico para convertir el deseo de crecimiento del patrocinador en pasos prácticos hacia adelante. Entienden que el ascenso a un nivel sénior es un deporte de equipo, un proceso que requiere la aceptación de varias partes interesadas. Entre sus primeros movimientos están hacer una cálida presentación de los patrocinadores a personas relevantes de su red; reunirse con el gerente del patrocinador para entender mejor las posibilidades de crecimiento; y decir el nombre de su patrocinador cuando no está en la sala. Una vez que han evaluado las capacidades y las necesidades de desarrollo de sus patrocinadores, piensan con amplitud en las formas de promoverlos en su función y reconocen que incluso las acciones más pequeñas pueden catalizar un gran cambio.
Hemos visto a los patrocinadores compartir sus propios planes de desarrollo personal con un patrocinador, editar en línea los resúmenes de desempeño de fin de año, examinar ofertas de trabajo internas, pedir a los patrocinadores que los sigan en las reuniones de nivel C, encontrar un patrocinador un entrenador ejecutivo, ayudar al patrocinador a redactar un argumento de negocios para un nuevo puesto, invitar a un patrocinador a unirse a ellos en viajes para visitar nuevos mercados e identificar oportunidades emergentes que el patrocinador no ve.
4. Buscan la información relevante de forma transparente.
A menudo, los patrocinadores piensan que no tienen la información que necesitan para llegar a sus propias conclusiones sobre el potencial de sus patrocinadores, especialmente cuando trabajan en una unidad organizativa diferente y no tienen mucha visibilidad sobre el desempeño de sus patrocinadores. En este caso, se preguntan: ¿Debo pedir a mis patrocinadores que compartan sus comentarios de 360 grados? ¿Debo hablar con su gerente?
Son preguntas geniales y no hay una respuesta uniforme para ellas. A veces, el mánager del patrocinador puede ser su mejor aliado para ayudar a su patrocinador a progresar. A veces su jefe es parte del problema. Antes de incorporar a otras personas al proceso, es importante obtener el permiso del patrocinador. Sea transparente en cuanto a la información que le gustaría tener (y de quién), consiga que lo aprueben y, si encuentra resistencia, discuta formas alternativas de conseguir lo que necesita.
5. Ofrecen comentarios y brindan seguridad psicológica.
Los grandes patrocinadores reconocen que los miembros de los grupos subrepresentados suelen recibir elogios específicos y comentarios detallados sobre el desarrollo. Son sinceros y explican a los patrocinadores su posición y cómo se les percibe, sin la «duda protectora» que tan a menudo priva a las minorías de comentarios vitales. Por ejemplo, hemos visto a los patrocinadores decir a los patrocinadores que su evaluación de su desempeño no está alineada con la de su gerente; que tienen que reconstruir su red tras la partida de un controvertido entrenador; y que deben centrarse en la gestión de las impresiones con los líderes. En estos momentos, los patrocinadores funcionan como un puente que permite que la información crítica llegue al patrocinador.
Al mismo tiempo, los grandes patrocinadores entienden que los patrocinadores de grupos subrepresentados se enfrentan a un escrutinio adicional cuando revelan puntos ciegos o áreas de crecimiento deseado, o cuando dudan en articular los próximos pasos deseados. Trabajan para crear espacios acogedores en los que los patrocinadores puedan expresar ambición y dudas sobre sí mismos, y donde la perfección no sea la medida del valor. Algunos marcan la pauta al contar sus propias historias sin adornos. Un patrocinador que conocemos narró su trayectoria profesional incluyendo explícitamente los errores que cometió en el camino. Su mensaje: Los traspiés son una característica, no un error, de una trayectoria profesional. Continúe y comparta el suyo también.
6. Hablan entre sí sobre el patrocinio.
Una cosa es que ayude al patrocinador personalmente y otra es ayudar a crear una cultura de patrocinio en su organización. En dos organizaciones con las que trabajamos, un efecto secundario inesperado y positivo de poner en marcha una iniciativa de patrocinio fue el espacio que creaba para que los patrocinadores (en un caso, los socios de capital y, en otro, el equipo directivo sénior) hablaran entre sí sobre lo que estaban haciendo y deberían hacer, compartieran sus sinceras reservas sobre ciertas facetas del programa y pensaran en formas de trabajar juntos de manera más productiva para promover los objetivos de diversidad de su empresa. En una de esas firmas, los patrocinadores solicitaron específicamente que los patrocinadores hablaran entre sí, a sabiendas de que la comunicación aislada y las redes aisladas estaban impidiendo que descubrieran más oportunidades para su desarrollo.
En otra empresa, los patrocinadores transformaron las conversaciones sobre el talento sobre las mujeres. Antes de que comenzara el programa de patrocinio, una mujer de último año nos dijo: «Nunca había oído hablar de las mujeres. Era como si no existieran. Ahora los patrocinadores muestran a sus protegidas femeninas. Estamos teniendo conversaciones mucho más ricas sobre las mujeres».
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Los patrocinadores aprovechan una mezcla vibrante de conexión y acción para promover a los más talentosos hacia el liderazgo. Si se hace bien, el patrocinio puede ayudar a las empresas a cumplir con sus inversiones en contratación y contratación. Con una conexión auténtica, la fuerza fundamental y animadora de estas relaciones, la presencia, la franqueza y la seguridad psicológica marcarán la diferencia.
