Lo que los gerentes deben saber sobre las herramientas sociales
Resumen.
Para identificar el valor que las herramientas sociales pueden aportar a las empresas, los autores dividieron a los empleados de una gran empresa de servicios financieros en dos grupos, de los cuales solo uno utilizó una plataforma social interna, y los observaron durante seis meses. Aquellos que habían utilizado la herramienta tenían un 31% más de probabilidades de encontrar compañeros de trabajo con experiencia relevante y un 88% más de probabilidades de descubrir quiénes tenían conexiones útiles.
Las herramientas sociales internas pueden ayudar a los empleados a tomar decisiones más rápidas, desarrollar ideas más innovadoras para productos y servicios y participar más en su trabajo y en sus empresas. Pero las empresas que intentan «socializar» a menudo caen en cuatro trampas: (1) asumen que los Millennials adoptarán las herramientas sociales en el trabajo; (2) luchan por fomentar la interacción personal que fomente la confianza y promueva el intercambio de conocimientos; (3) no reconocen cómo se produce el aprendizaje en las herramientas sociales; y (4) se centran en lo equivocado datos. Los autores ofrecen consejos sobre cómo evitar estas trampas.
Los lugares de trabajo han adoptado herramientas sociales internas (piensa en tecnologías independientes como Slack, Yammer y Chatter, o aplicaciones integradas como Microsoft Teams y JIRA) a un ritmo asombroso. En un estudio ambicioso de 4.200 empresas, llevadas a cabo por el McKinsey Global Institute, el 72% informó que las utilizaba para facilitar la comunicación de los empleados. Esa cifra nos llamó la atención, por lo que pedimos a los líderes de organizaciones grandes y pequeñas que nos dieran más información sobre por qué estaban recurriendo a las herramientas y plataformas sociales. Dijeron cosas como «Otras empresas lo son, así que nosotros también deberíamos» y «Eso es lo que tienes que hacer si quieres atraer a jóvenes talentos». Aunque el efecto carro no fue una sorpresa, esto fue así: Pocos de los fundamentos se basaron en un caso empresarial sólido, que los líderes suelen exigir al considerar otras tecnologías, como el software CRM o las herramientas de simulación por computadora.
Para identificar de forma más sistemática el valor de rendimiento que las herramientas sociales pueden aportar a las empresas, dividimos a los empleados de una gran empresa de servicios financieros en dos grupos y los observamos durante seis meses. El primer grupo utilizó una plataforma social interna llamada Jive-n, mientras que el otro grupo no.
El resultados fueron notables. Los empleados que habían utilizado la herramienta tenían un 31% más de probabilidades de encontrar compañeros de trabajo con experiencia relevante para alcanzar los objetivos laborales. Estos empleados también tienen un 88% más de probabilidades de identificar con precisión quién podría ponerlos en contacto con los expertos adecuados. Obtuvieron estas ganancias observando lo que sus compañeros de trabajo hablaron en Jive-n y con quién. El grupo que no tuvo acceso a la herramienta no mostró ninguna mejora en ninguna de las dos medidas durante el mismo período.
Desde entonces hemos estudiado herramientas sociales internas en diversos entornos laborales, como banca, seguros, telecomunicaciones, comercio electrónico, ciencias atmosféricas e informática. La evidencia cada vez mayor es clara: estas herramientas pueden promover la colaboración de los empleados y el intercambio de conocimientos entre silos. Pueden ayudar a los empleados a tomar decisiones más rápidas, desarrollar ideas más innovadoras para productos y servicios y participar más en su trabajo y en sus empresas.
En las últimas dos décadas, las organizaciones han buscado algunos de estos beneficios a través de bases de datos de gestión del conocimiento, pero con un éxito limitado. Esto se debe a que determinar quién tiene experiencia y comprender el contexto en el que se creó son partes importantes del intercambio de conocimientos. Las bases de datos no proporcionan ese tipo de información ni de conexión. Las herramientas sociales sí.
Pero hemos descubierto que las empresas que intentan «socializar», como muchos de ellos lo llaman, a menudo caen en cuatro trampas. Aquí veremos esas trampas y compartiremos recomendaciones para capitalizar la promesa de las herramientas sociales.
Trampa 1: suposiciones erróneas sobre los millennials
Los líderes asumen que los jóvenes «respiran» las redes sociales, como dijo un alto ejecutivo de una gran compañía de seguros. Esta visión de los millennials fuera el lugar de trabajo está respaldado por buena evidencia —son ávidos consumidores de Facebook, Gorjeo, Instagram, Snapchat, Reddit, e innumerables sitios de citas. Por lo tanto, los gerentes a menudo recurren a ellos para dar ejemplo en la organización, esperando que sean usuarios pioneros de las herramientas sociales en el trabajo. Pero eso es un error. En nuestras extensas entrevistas y encuestas a empresas, hemos descubierto que lo contrario es cierto. En realidad, los millennials tienen dificultades con la idea de que las herramientas «sociales» se pueden utilizar con fines de «trabajo», la forma en que podrían usar una hoja de cálculo o una presentación de PowerPoint. Ven las redes sociales como un espacio para la autoexpresión y la comunicación con amigos y familiares. Es parte integral de su vida personal pero, aparte de LinkedIn y otros sitios de desarrollo profesional, tiene poco o nada que ver con su vida profesional.
Esto puede deberse en parte a que pocos Millennials encuentran tecnologías en el lugar de trabajo antes de la universidad o sus primeros trabajos serios, momento en el que han estado activos en las redes sociales durante varios años. Desconfían de unir esos dos mundos; ahora quieren ser vistos y tratados como adultos. «Afrentarse» al jefe recuerda a «hacer amistad» con un padre en la escuela secundaria; es inquietante. Y la palabra «social» indica «informal» y «personal». Como nos dijo un analista de marketing de 23 años de una gran empresa de telecomunicaciones: «Estás ahí para conectarte con tus amigos. Es raro pensar que a tu manager le gustaría que te conectaras con compañeros de trabajo o que quisieran conectar contigo en las redes sociales [en el trabajo]. Eso no me gusta».
La mayoría de los gerentes con los que hemos trabajado quieren que los empleados utilicen herramientas sociales internas para comunicarse informalmente sobre el trabajo, pero no para discutir asuntos personales. Los millennials tampoco están interesados en cruzar esa línea, pero tienen problemas para imaginar cómo podría utilizar herramientas sociales sin ser personal.
Otro problema es la forma en que los líderes de las organizaciones hablan sobre las herramientas sociales que están implementando. En casi todas las implantaciones que hemos visto, los altos ejecutivos, que intentan proporcionar un vínculo cognitivo a una tecnología conocida, se refieren a ellos como «Facebook para la empresa» o «Twitter para la empresa». Pero después de oírlo de un gerente, un analista de datos de 22 años de la compañía de seguros mencionada anteriormente preguntó: «¿Por qué querría usar Facebook en el trabajo? No creo que quiera que mi jefe sepa que anoche fui a una fiesta».
En nuestras encuestas, alrededor del 85% de los jóvenes profesionales dijeron que tienen dificultades con las herramientas sociales en el trabajo. Irónicamente, alrededor del 90% de los profesionales de más edad veían estas herramientas como nuevas y a menudo útiles formas de comunicación con sus colegas.
Trampa 2: Represión de la comunicación informal
La segunda trampa está relacionada con la primera: los gerentes y otros empleados generalmente no están interesados en compartir detalles sobre sus propio vidas personales en herramientas sociales en el trabajo. Muchas empresas incluso prohíben explícitamente la discusión de temas no laborales en sus sitios internos. Sin embargo, descubrimos que un motivador clave para que los empleados se involucren con las herramientas sociales de su empresa es la curiosidad por otros vidas personales. Eso es cierto para personas de todas las edades y rangos.
Aunque este voyeurismo puede parecer problemático a primera vista, nuestra investigación muestra que es una oportunidad perdida, porque puede hacer que las interacciones laborales sean más fáciles y productivas. Es difícil entablar una conversación con alguien que no conoces bien. Es aún más difícil pedirle ayuda o un favor a esa persona. Los empleados se sienten mejor preparados para este tipo de intercambios cuando han adquirido información personal sobre sus compañeros de trabajo observándolos comunicarse a través de herramientas sociales internas. Nuestra investigación en una gran empresa de telecomunicaciones, por ejemplo, reveló que los empleados que lo hacen tienen tres veces más probabilidades que los demás de ponerse pertinentes. trabajo información de colegas.
José, gerente de nivel medio de la división de marketing de la compañía de telecomunicaciones, compartió una historia ilustrativa sobre cómo conectarse con su compañero de trabajo Alex: «Estaba siguiendo [en el sitio de Chatter de la compañía] a este tipo de la división de comercio electrónico que publicó sobre estadísticas de fútbol. Me pareció genial e interesante porque también era un pasatiempo para mí. Así que fui a su página para ver si había escrito algo sobre la Eurocopa, y vi una comunicación entre él y otro tipo de marketing sobre una promoción en la que estaban trabajando. Me dije: «Vaya, este ascenso es una gran idea». Así que lo llamé y me presenté y le dije que lo acechaba por sus puestos de fútbol, y ambos nos reímos. Y luego dije: 'Oye, vi [tus publicaciones] sobre esta promoción que estás haciendo. ¿Puedes contármelo para que podamos hacer algo así en mi división? '» Al igual que muchos otros empleados con los que hablamos, José se sintió atraído por un compañero de trabajo en particular debido a un interés compartido. Eso le dio material para su oferta de apertura de importantes conocimientos relacionados con el trabajo.
Al ver a los colegas hablar sobre pasatiempos y pasatiempos en herramientas sociales internas, los empleados también pueden evaluar si sus compañeros de trabajo son agradables. Un ingeniero de una gran empresa de comercio electrónico nos dijo que a menudo hacía esto para «dimensionar a las personas» y determinar qué tan «seguros» eran para acercarse. Otros hicieron comentarios similares. La forma en que los compañeros de trabajo respondieron a las preguntas de las personas o bromearon sugirió lo accesibles que eran; ayudó a los colegas a evaluar lo que llamamos «confianza aceptable» (si alguien es lo suficientemente confiable como para compartir información). Eso es importante, porque pedir ayuda a la gente a resolver un problema es una admisión implícita de que no puedes hacerlo solo. Puede hacerte sentir vulnerable, especialmente si tienes miedo de desarrollar una reputación por carecer de ciertos conocimientos.
Aprender sobre las herramientas sociales está muy remoto, por lo que la gente no lo considera como tal.
Sin embargo, por muy valioso que sea observar la comunicación personal e informal en el trabajo, nuestra investigación nos devuelve a esta paradoja: el contenido que atrae a las personas a las herramientas sociales de sus empresas y les hace volver también puede inhibirlas. A menudo, a los empleados les preocupa que la interacción con estas herramientas se vea como una pérdida de tiempo, y muchos gerentes asumen que la productividad está sufriendo cuando ven muchas charlas. Para que las herramientas sociales internas cumplan su promesa, las empresas y los individuos deben sentirse cómodos con las interacciones personales y profesionales en línea.
Trampa 3: No reconocer el aprendizaje
A Lew Platt, antiguo CEO de Hewlett-Packard, le gustaba decir: «Si HP supiera lo que sabe HP, seríamos tres veces más productivos». Nuestro trabajo demuestra que las herramientas sociales internas proporcionan un espacio para que los empleados adquieran conocimientos observando a sus compañeros. Pero cuando pedimos a más de 400 personas de varias empresas que nos contaran lo que habían aprendido sobre estas herramientas, nos quedamos mirando en blanco. La respuesta más común fue «Nada». Esto se debe a que el aprendizaje de las herramientas sociales ocurre en un momento remoto, mientras que otros realizan su trabajo, por lo que la gente no lo considera un aprendizaje.
En realidad es un poco como espiar o espiar. La investigación muestra que la gente pasa mucho más tiempo como «acechadores» u «observadores» en las herramientas sociales que como productores de contenido: escribir publicaciones, compartir información o crear documentos y vídeos. Hemos descubierto que las personas pueden adquirir al menos dos tipos de conocimiento de esta manera: conocimiento directo y metaconocimiento.
Los empleados obtienen conocimientos directos cuando observan las comunicaciones de los demás sobre la solución de problemas. Tomemos a Reagan, técnico de IT de un gran laboratorio de investigación atmosférica. Resultó ver en el sitio social de su departamento que un colega, Jamie, había enviado un mensaje a otro técnico, Brett, sobre cómo solucionar un problema de cifrado de clave semántica. Reagan dijo: «Estoy tan feliz de haber visto ese mensaje. Jamie lo explicó tan bien que pude aprender a hacerlo». Los empleados comparten este tipo de información entre sí todo el tiempo en conversaciones de pasillo y correos electrónicos. Pero debido a que Jamie y Brett decidieron comunicarse a través del sitio social de la compañía, su intercambio también fue visible para Reagan, y ella aprendió algo inesperado y útil.
Los empleados que adquieren metaconocimiento no aprenden a hacer algo; en cambio, aprenden quién tiene la experiencia que necesita o quién conoce a alguien que la tiene. Piense en Amanda, coordinadora de marketing de la firma de servicios financieros mencionada anteriormente. Su gerente le pidió que analizara las tendencias en un enorme conjunto de datos y no estaba segura de cuál era la mejor manera de estructurar la consulta del informe. Después de intentar (sin éxito) averiguarlo por sí misma, decidió iniciar sesión en la herramienta social interna de la compañía para ver si alguien había publicado documentación que la ayudara. No pudo encontrar ninguno, pero sí vio un intercambio entre dos empleados de marketing, Rick y Alicia, que estaban discutiendo ese mismo tema. Rick recomendó que Alicia contactara a Mark, del departamento de análisis, porque sabía cómo escribir el guión adecuado.
Emocionada, Amanda le dejó un mensaje de voz a Mark pidiéndole ayuda. No recibió respuesta, así que lo intentó de nuevo al día siguiente, aún sin respuesta. Afortunadamente, al observar la conversación entre Rick y Alicia, había aprendido no solo «quién sabe qué» sino también «quién sabe a quién», ambos componentes importantes del metaconocimiento. Así que le preguntó a Rick si haría una presentación. Rick le envió un mensaje de texto a Mark para preguntarle si Amanda podía hablar con él sobre escribir un guión, y Mark le respondió inmediatamente para decirle que podía llamarlo en cinco minutos. Amanda llamó, Mark escribió el guión, y Amanda estima que ahorró casi una semana de tiempo en su proyecto.
Los empleados que observan las comunicaciones de los demás recogen fragmentos de información aparentemente sin importancia a lo largo del tiempo. Eventualmente empiezan a formarse una imagen de quién sabe qué y quién. Como ha observado el escritor tecnológico Clive Thompson, usar herramientas sociales es como mirar fijamente a un pintura puntillista. Ningún punto por sí solo tiene mucho sentido. Pero cuando das un paso atrás para ver todos los puntos juntos, comprendes una imagen rica. El lento proceso en el que las personas ven los puntos individuales les dificulta darse cuenta de que están aprendiendo. A menos que los gerentes destaquen explícitamente el potencial de compartir conocimientos y desarrollar habilidades al implementar herramientas sociales, y tengan conversaciones sobre el desarrollo con los empleados, las personas podrían infrautilizarlas o incluso abandonarlas.
Trampa 4: Centrarse en los datos equivocados
Las comunicaciones y los comportamientos de los empleados se hacen muy visibles en las herramientas sociales internas, lo que puede facilitar la colaboración. Pero no todo lo visible es importante ni útil. A veces, el contenido social lleva a las personas a centrarse (y actuar) en los datos equivocados.
Para ilustrarlo, volvamos al laboratorio de investigación atmosférica. Una reorganización reunió a técnicos de IT que nunca habían colaborado antes. Al principio dependían de la antigüedad como sustituto de la experiencia; buscaban el consejo de sus colegas más experimentados. Para ayudarles a compartir conocimientos de forma más eficaz y saber quién sabía qué y quién sabía qué, el director de IT implementó una herramienta social para el departamento. Como suele ser el caso, los empleados empezaron a usarlo lentamente. Pero a medida que aumentaba la comunicación en el sitio, la gente comenzó a leer mensajes entre compañeros de trabajo sobre soluciones que habían ideado para problemas informáticos y de red en todo el laboratorio. Eventualmente quedó claro que Jill, la técnica más joven del departamento, era en realidad la más conocedora en ciertas áreas, y la gente empezó a recurrir a ella con preguntas.
Peggy, la técnica más senior del grupo, renunció después de varios meses de esto, frustrada porque sus compañeros de trabajo, que inicialmente habían acudido a ella en busca de ayuda y consejo, ya no parecían interesados en sus recomendaciones. Sus colegas tenían muy claro por qué habían cambiado de Peggy a Jill: los mensajes y publicaciones de Jill estaban repletos de detalles técnicos útiles. Un compañero de trabajo señaló: «Parece que Jill sabe mucho sobre los problemas a los que me enfrento».
El director de IT no estaba triste al ver a Peggy irse. Razonó que la herramienta social había puesto de manifiesto el hecho de que ella no estaba tan informada como todos habían pensado, y se alegró de que sus empleados fueran ahora a buscar ayuda a la persona «más inteligente». Pero apenas dos meses después de la partida de Peggy, las evaluaciones del departamento de IT de los científicos de toda la organización se desplomaron. Peggy podría no haber sido la empleada técnicamente más sofisticada del departamento, pero tenía el mayor conocimiento cultural y político. Sabía qué problemas de los científicos deberían ser la máxima prioridad, y sabía qué preferencias tenían varios científicos por la tecnología en sus laboratorios.
Debido a que los técnicos pensaban en la «experiencia» únicamente como conocimiento técnico, el valor de Peggy para el grupo quedó oculto. Para salvar las puntuaciones de satisfacción del cliente del departamento, el gerente de IT volvió a contratar a Peggy con una prima del 30% y comenzó a animarla a ella y a otras personas del departamento a diversificar los tipos de conocimiento que compartían en el sitio.
En todas las empresas que estudiamos, la información y el conocimiento más visibles se percibieron como los más importantes. Si las contribuciones y los puntos fuertes de los empleados no aparecían en sus publicaciones o mensajes, era probable que se pasaran por alto y la organización no se beneficiaría de ellos. Nuestros hallazgos apoyan el viejo adagio de que lo que se registra es recordado.
Capitalización de las herramientas sociales en el trabajo
Aunque estas cuatro trampas son comunes, tu organización no tiene por qué caer en ellas. En nuestro trabajo de consultoría hemos descubierto que, para aprovechar los beneficios de las herramientas sociales internas, las empresas pueden definir el propósito, fortalecer la conciencia ambiental, explicar reglas de conducta y dar el ejemplo.
Las herramientas sociales internas permiten a los empleados globales escuchar un discurso organizacional más amplio.
Defina el propósito.
La mayoría de los empleados no saben exactamente por qué deben usar herramientas sociales internas. Como resultado, las personas pueden rehuirlas o, sin darse cuenta, usarlas de maneras que socaven el rendimiento en lugar de mejorarlas. Por ejemplo, en la empresa de servicios financieros en la que realizamos nuestro experimento, los ejecutivos no habían dejado claro que uno de sus objetivos era fortalecer las relaciones con los empleados. En consecuencia, muchos empleados empezaron a temer con el tiempo que los directivos —después de observar lo que compartían en línea— pensaran que estaban «socializando» demasiado en el trabajo. Así que empezaron a desengancharse del sitio, a pesar de que pensaban que proporcionaba valor. Se necesita una masa crítica de empleados para que las herramientas sociales internas sean útiles. Por lo tanto, los líderes deben explicar claramente lo que los empleados y la organización en su conjunto pueden ganar a través de estas nuevas tecnologías. Hemos descubierto que las siguientes son las formas más significativas en que las herramientas sociales aportan valor a las organizaciones:
Mejora de la colaboración. Las herramientas sociales internas pueden permitir a los empleados interactuar con sus compañeros de trabajo de forma más amplia, crear conciencia sobre la experiencia y aumentar la colaboración en toda la organización. Eso es lo que sucedió cuando José, el gerente de la compañía de telecomunicaciones, convirtió el amor de su compañero de trabajo Alex por el fútbol en una asociación productiva. Su conversación inicial provocó otras discusiones sobre temas comunes en sus respectivos departamentos. Se les ocurrió la idea de desarrollar una nueva campaña de marca (utilizando la experiencia de marketing de José) para una de las empresas de Alex (en la división de comercio electrónico) que terminó aumentando la retención de clientes en más del 200%. Alex dijo: «Nadie de mi departamento había trabajado en marketing antes. ¿Quién diría que podíamos complementarnos tan bien?»
Una instantánea social
Este intercambio real ilustra cómo se pueden utilizar las herramientas sociales para resolver problemas y colaborar entre funciones. Después de que un director de producto de una empresa de medios de comunicación de tamaño mediano expresara su preocupación en Slack acerca de una prueba A/B, los compañeros de análisis detuvieron la prueba, proporcionaron un contexto valioso para los resultados y organizaron una reunión rápida para explorar lo que estaba sucediendo.
Mejorar el intercambio de conocimientos. Las empresas utilizan cada vez más las herramientas sociales para obtener una ventaja competitiva mediante el intercambio interno de conocimientos. A menudo, este beneficio surge orgánicamente y luego se le da un uso estratégico. Por ejemplo, un grupo de ingenieros de una gran empresa de comercio electrónico entabló una conversación útil sobre Yammer. Un ingeniero de la oficina alemana se enteró de una aplicación de análisis web que la oficina más avanzada de Tokio había implementado localmente. Se puso en contacto con un ingeniero de Tokio para obtener información detallada sobre la aplicación y el entorno de red necesario para respaldarla y luego adoptó la solicitud y publicó su satisfacción con ella al grupo. Ingenieros estadounidenses y franceses expresaron interés en la herramienta para sus mercados locales. Al observar su éxito en Tokio y Alemania y su potencial en otros lugares, el gerente del grupo exigió que se adoptara en todos los mercados. Observamos una difusión similar de conocimientos en los grupos de marketing, ventas y legal.
Creación de una empresa global conectada. Los empleados que trabajan en diferentes lugares del mundo suelen tener dificultades para establecer relaciones y forjar una identidad compartida. Las herramientas sociales pueden facilitar las conexiones personales y profesionales, aumentando la confianza y la relación a través de las fronteras geográficas y culturales. Muchos empleados globales informan que las herramientas sociales internas les dan una ventana a un discurso organizacional más amplio que de otro modo no estaría disponible para ellos. Como explicó Sam, que trabaja para la empresa de comercio electrónico, «tengo una idea de lo que todo el mundo está haciendo allí [en la sede], los tipos de proyectos y cómo lo están haciendo. Así que definitivamente me siento más conectada». Otros miembros de la compañía se hicieron eco del sentimiento de Sam, diciendo: «Siento que soy parte de la familia» y «Somos la misma compañía. Somos la misma gente. Nos vemos diferentes, puede que suene diferente, pero estamos haciendo lo mismo al final del día». En un mercado global y dinámico, los empleados más lejanos valoran este sentido de pertenencia.
Evitar la duplicación del trabajo. Las herramientas sociales permiten a los empleados aprender sobre proyectos e iniciativas existentes que se superponen con los suyos y coordinar esfuerzos. Esto puede reducir la duplicación del trabajo y liberar tiempo y dinero para generar nuevos conocimientos. En la compañía de seguros que estudiamos, su gerente le pidió a una empleada, Sheila, que suspendiera su proyecto actual y realizara un análisis urgente para un nuevo mercado vertical. Le dijo a su gerente que el análisis probablemente tomaría dos semanas, empujando su proyecto actual más allá de la fecha límite y por encima del presupuesto. El gerente estaba dispuesto a pagar ese precio. Cuando Sheila comenzó a indagar en el problema, recordó una serie de intercambios sobre la herramienta social interna entre colegas de otro departamento sobre un proyecto en el que estaban trabajando en ese mismo mercado vertical. Con este metaconocimiento, les envió una nota preguntándoles si podían sugerir por dónde empezar. Respondieron que habían completado un análisis de mercado y le preguntaron si le gustaría verlo. Sheila dijo que cuando recibió el informe, «no podía creerlo. Fue exactamente lo que mi jefe me pidió que hiciera. Esto me ahorró dos semanas y mi proyecto ahorró más de un millón de dólares. No tenía ni idea de que estaban trabajando en esto. Tampoco mi jefe».
Aumento de la innovación. Con la ayuda de herramientas sociales, los empleados a veces pueden tomar prestadas ideas y soluciones de otras partes de la organización y combinarlas de formas novedosas para crear nuevos productos o procesos. Un claro ejemplo de innovación viene de la firma de servicios financieros que estudiamos. Tim, un empleado de la división de finanzas al consumidor, estaba trabajando en los detalles de un nuevo programa de préstamos. No podía entender cómo hacer que su idea funcionara. Pero entonces surgió la inspiración: «De repente recordé que había visto un intercambio de comunicación entre estos dos tipos... Uno de ellos, Joe Franklin, que trabaja en el departamento de precios, mencionó algo —me olvido del contexto— sobre la variación de las tarifas en función de los factores de riesgo. Eso me llamó la atención, así que leí el historial de la conversación que tuvo, y resulta que había cierta flexibilidad en la asignación de tarifas basada en la clase de riesgo. Le envié un correo electrónico para ver si podía aprender más al respecto, y tenía sentido. Así que desarrollé el programa en torno a él, y hasta ahora ha tenido bastante éxito, realmente innovador, así que me enorgulleció».
El director de Tim también estaba muy contento. El producto llegó a tiempo y por debajo del presupuesto, y se hizo un nuevo nicho para la empresa en un mercado abarrotado.
Las herramientas sociales aportan los mayores beneficios cuando los empleados están expuestos a ideas y perspectivas de personas de toda la organización, especialmente de personas con las que normalmente no se encontrarían. Sin embargo, el desafío es que centrar la atención en el contenido procedente de varios departamentos, muchos de los cuales tienen objetivos diferentes y pueden parecer no relacionados con el propio trabajo, es difícil. Por esta razón, las organizaciones tienden a desplegar herramientas sociales dentro de los departamentos. Pero si los patrones de comunicación son demasiado aislados, la red expandida que prometen estas herramientas no se materializará.
La formalidad imposibilita el flujo de información y conocimiento posible en las herramientas sociales.
Una vez que hayas definido el propósito clave de tu organización y hayas elaborado un plan para implementar herramientas sociales, articula claramente todo eso a través de campañas de marketing internas, mensajes desde la parte superior y sesiones de formación individual o grupal para centrar los esfuerzos de los empleados.
Fortalezca la conciencia ambiental.
Sea cual sea el propósito que definas, será más probable que lo logres si permites que las herramientas perfeccionen la «conciencia ambiental» de los empleados, un término de ciencias sociales para la conciencia de la comunicación y el comportamiento que te rodea en el que no estás directamente involucrado. Puedes hacerlo de un par de maneras. En primer lugar, deja claro a todos que la gerencia ve el valor de la interacción amigable, incluso cuando no tiene nada que ver con el trabajo. Y luego deja que suceda. Así es como las personas establecen conexiones fructíferas e inesperadas en toda la organización. Si ves algo de charla en línea y empiezas a preocuparte por la pérdida de productividad, aplaste la necesidad de limitar los intercambios a temas de «solo trabajo». Anime a las personas a que se hagan amigos y sigan a nuevos colaboradores, preferiblemente en otros departamentos o divisiones, en lugar de prestar atención únicamente a aquellos con los que ya hablan fuera de línea. Desarrollarán un sentido más rico de quién sabe qué y quién. En segundo lugar, recuérdeles ocasionalmente a los empleados que es productivo absorber detalles aparentemente sin importancia o poco interesantes sobre sus compañeros. Notar que alguien está trabajando para cerrar un trato con una compañía de antenas inalámbricas puede no parecer relevante de inmediato para un empleado. Sin embargo, sigue siendo importante archivar ese tipo de detalle; puede ser útil más adelante. Y cada información contribuye a crear una imagen completa y vibrante de la organización.
Deletrea las reglas de conducta.
Las empresas suelen tener tres preocupaciones sobre el comportamiento de los empleados en las herramientas sociales internas: que sea demasiado informal, que las personas puedan compartir información confidencial y que las personas puedan infringir involuntariamente las políticas regulatorias exigidas externamente. La primera preocupación está fuera de lugar. La norma emergente es la comunicación informal, breve y por una buena razón: aunque la formalidad puede ser apropiada para otros canales (como correos electrónicos a superiores o notas al personal), impiden el tipo de intercambio de información y flujo de conocimiento que se desea ver en las herramientas sociales.
Sin embargo, es fundamental abordar las otras dos preocupaciones: respetar la confidencialidad y cumplir con las regulaciones. Esto implica gestionar la visibilidad. No todas las comunicaciones sociales deben hacerse públicas. Los líderes deben tener claro qué tipos de información y datos no se pueden compartir ampliamente (números de cuentas de clientes y proyecciones de ingresos, por ejemplo) y cuáles sí.
Lidera con el ejemplo.
Finalmente, las personas toman sus señales de comportamiento desde arriba. Si los líderes no están presentes en las herramientas sociales internas, los empleados tampoco lo estarán. Y si los líderes publican principalmente anuncios formales sobre cambios en las políticas o en el personal (lo que ocurre a menudo), los empleados verán las herramientas como un vehículo más para que la gerencia transmita información, en lugar de como una forma de comunicarse entre ellos. La organización no logrará su propósito de implementar herramientas sociales.
Al igual que con cualquier iniciativa que requiera un cambio cultural, los líderes deben modelar el comportamiento que les gustaría ver. Cuando perciben una buena idea en streaming en la herramienta social de su empresa, deben involucrar públicamente a la persona que la publicó. Y cuando los empleados comparten información que no está relacionada con el trabajo, los líderes deben interactuar con interés.
CONCLUSIÓN
Incorporar herramientas sociales a una empresa puede parecer sencillo. La mayoría de ellas son aplicaciones basadas en la nube, por lo que no requieren prácticamente ninguna inversión en infraestructura. Además, los empleados de hoy tienen experiencia en el uso de las redes sociales en su vida personal, lo que facilita la curva de aprendizaje para la mayoría de las personas. Pero desmientar esta aparente simplicidad es una realidad mucho más complicada: para obtener los beneficios de una empresa social, las empresas deben esforzarse mucho para evitar las trampas comunes que hemos descrito, trampas que pueden atrapar incluso a las empresas más aventureras. Algunas de las organizaciones que hemos estudiado han tenido éxito al utilizar las estrategias de este artículo. Como resultado, sus empleados están más comprometidos con sus empresas globales, hacen un mejor trabajo comunicando y compartiendo habilidades y conocimientos, y colaboran e innovan de forma más eficaz.
— Escrito por Paul Leonardi Paul Leonardi Tsedal Neeley
