Lo que los empleados de una startup pueden enseñarnos al resto de nosotros sobre el trabajo

Las empresas más exitosas crecen tres veces más rápido hoy que en el pasado. Para tener éxito a este ritmo de cambios rápidos, los empleados y los líderes empresariales han tenido que adaptarse adoptando una mentalidad de crecimiento, aprendiendo nuevas habilidades y adoptando la flexibilidad. Mientras que la estabilidad y la planificación a largo plazo eran la marca de una estrategia sólida, la adaptabilidad es la nueva ventaja competitiva. La buena noticia es que su capacidad de adaptación se puede desarrollar, y un grupo único de profesionales puede servirnos de guías ejemplares para todos nosotros: los empleados de empresas emergentes que triunfan en una fase inicial. Comprender las prácticas que han permitido a estos trabajadores tener éxito en los entornos acelerados que son inherentes a la mayoría de las empresas emergentes puede darnos al resto de nosotros una idea de cómo hacer lo mismo en nuestras propias organizaciones. Algunas de las mejores prácticas incluyen: presentar la propuesta antes de presentar la solicitud, mantener una perspectiva externa, no olvidar la misión de su empresa y tener en cuenta a los clientes.

••• En la década de 1950, la edad media de una empresa en el índice S&P 500 era de 60 años. Hoy, ese número es[20](https://www.cnbc.com/2017/08/24/technology-killing-off-corporations-average-lifespan-of-company-under-20-years.html). Esto significa que las empresas más exitosas crecen tres veces más rápido que en el pasado. Para tener éxito a este ritmo de cambios rápidos, los empleados y los líderes empresariales han tenido que adaptarse adoptando [mentalidad de crecimiento](/2016/01/what-having-a-growth-mindset-actually-means), aprender nuevas habilidades y aprovechar la flexibilidad. Mientras que la estabilidad y la planificación a largo plazo eran la marca de una estrategia sólida, la adaptabilidad es la nueva ventaja competitiva. Esta necesidad de adaptabilidad no es nueva, aunque no es fácil para todo el mundo. Durante las últimas dos décadas, muchos[grandes empresas](https://valuer.ai/blog/50-examples-of-corporations-that-failed-to-innovate-and-missed-their-chance/?cli_action=1559476959.389) no han podido[evolucionar](https://www.bcg.com/en-us/publications/2011/business-unit-strategy-growth-adaptability-the-new-competitive-advantage.aspx) y han visto cómo sus márgenes empresariales, cuota de mercado y rentabilidad se ven afectados, lo que a veces se ha traducido en resultados devastadores. Entonces, ¿por qué algunas empresas pueden evolucionar mientras otras tienen dificultades? Yo digo que todo depende de a quién contrate. Fundamentalmente, líderes con un[mentalidad de crecimiento](/2018/09/having-a-growth-mindset-makes-it-easier-to-develop-new-interests) cree que la inteligencia y el éxito se pueden aprender, mientras que los que tienen una mentalidad fija creen que se trata de rasgos estáticos sobre los que tienen poco control. En el contexto de una gran empresa que obtiene resultados empresariales cada vez más volátiles, los líderes con una mentalidad de crecimiento tienen muchas más probabilidades de adaptarse, impulsar el cambio y alentar a otros a hacer lo mismo, una habilidad que se necesita para tener éxito en la fuerza laboral actual. La buena noticia es que su capacidad de adaptación se puede desarrollar, y un grupo único de profesionales puede servirnos de guías ejemplares para todos nosotros: los empleados de empresas emergentes que triunfan en una fase inicial. En concreto, he definido un grupo al que me refiero como primeras contrataciones, o personas que se unieron a una empresa emergente en sus primeras etapas, permanecieron en la empresa durante una salida exitosa (ya sea una adquisición o una OPI) y contribuyeron de manera significativa a ese éxito. Comprender las prácticas que han permitido a los primeros empleados tener éxito en los entornos acelerados que son inherentes a la mayoría de las empresas emergentes puede darnos al resto de nosotros una idea de cómo hacer lo mismo en nuestras propias organizaciones. Durante el último año entrevisté a 25 de estos primeros empleados_,_ investigé a más de 50 capitalistas de riesgo, académicos, emprendedores, líderes corporativos y empleados de empresas emergentes en fase inicial, y reflexioné sobre mi propia experiencia como uno de los primeros empleados y ahora director general de la Asamblea General. A través de esta investigación, he reunido un conjunto de mejores prácticas de las que podemos aprender, junto con sugerencias sobre cómo aplicarlas en el contexto de su propia función. Si bien estas prácticas se basan en gran medida en las experiencias de los empleados de empresas emergentes, algunos de sus elementos también se aplican directamente a las habilidades necesarias para tener éxito en una organización mucho más grande. ### **1) Presente antes de presentar la solicitud.** Cuando el entorno de una empresa cambia, ya sea por la entrada en un nuevo mercado o por la competencia, su estructura debe adaptarse para adaptarse a ese cambio. Esto a menudo significa que hay que crear nuevas funciones para llevar a cabo nuevas funciones e iniciativas. Pero estos cambios no se producen en el vacío. La gente los conduce. En lugar de adaptarse a una estructura tal como está diseñada, los primeros empleados suelen anticipar la necesidad de nuevos puestos antes de que la organización los cree. Muchas de las primeras contrataciones que investigué consiguieron su trabajo proponiendo a sus jefes un puesto que aún no existía, al menos no en el sentido tradicional. Chris Fralic, exvicepresidente de desarrollo empresarial de Half.com, comenzó en la empresa escribiendo un[presentación](https://medium.com/@firstround/a-selfless-partner-e2c47b98b342) sobre sí mismo y sobre cómo presentárselo al fundador. Tristan Walker, el primer empleado de desarrollo empresarial de Foursquare, adoptó un enfoque similar para conseguir su puesto y, más tarde, pasó a ser vicepresidente. Y quizás lo más famoso es que Ryan Graves, primer empleado de Uber, presentó su trabajo al CEO[a través de Twitter](https://www.businessinsider.com/how-a-tweet-turned-ryan-graves-into-a-billionaire-2015-3?r=US&IR=T). Pero este enfoque no se limita a conseguir un primer trabajo. Los primeros empleados transforman sus funciones de forma rutinaria a medida que la empresa cambia. Jon Ying, uno de los primeros empleados de Dropbox, pasó por no menos de ocho variantes de su puesto (desde director comunitario hasta director creativo y «director de Black Ops»), a medida que respondía a las necesidades cambiantes de la organización y asumía responsabilidades más variadas. «Me dieron mucha confianza implícita para actuar de una manera que beneficiara a la empresa», me dijo Ying. «Por supuesto, antes de hacer algo importante siempre comprobaba la cordura con mis colegas o con los líderes». **¿Cómo puede aplicar esta práctica?** Escriba una baraja de presentación para usted. Más que un simple currículum, una presentación lo posiciona de una manera particular y lo obliga a hacerse preguntas importantes de su carrera: ¿Cuál es su papel ideal? ¿Qué problema puede ayudar a una organización a resolver? ¿Cuál es la mejor manera de representar lo que ya ha logrado? Una vez que haya identificado sus puntos fuertes, tendrá una mejor idea de lo que puede ofrecer. La próxima vez que vea una oportunidad para un puesto que requiera estas habilidades, tanto si existe en su organización como si no, es más probable que lo haga. ### **2) Mantenga una perspectiva externa.** En los primeros días de cualquier negocio nuevo, nada es seguro. El modelo de negocio puede fracasar, los clientes pueden no venir, el mercado puede ser un espejismo. Las fuerzas competitivas pueden hacer que triunfe o fracase. Para tener éxito, sus empleados deben mantener una perspectiva externa y tener en cuenta constantemente los riesgos, peligros y sorpresas que podrían desviarlo del rumbo. Parte de esta paranoia se debe a lo que algunos empleados llaman[«zona de muerte»](https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2018-11-07/big-tech-sets-up-a-kill-zone-for-industry-upstarts) en torno a las empresas emergentes, particularmente en el espacio tecnológico. Solo tiene que consultar el historial de productos como Picasa, Meerkat y ([algunos dirían](https://www.economist.com/business/2018/06/02/american-tech-giants-are-making-life-tough-for-startups)) Snapchat para ver cómo los grandes jugadores pueden aplastar a los invasores. Pero cuando es consciente del entorno que lo rodea, está mejor preparado para prever y responder a la competencia. Steve Ballmer, uno de los primeros empleados de Microsoft, es famoso por ello. En[_Genial por elección_](https://www.amazon.com/Great-Choice-Uncertainty-Luck-Why-Despite/dp/0062120999), el gurú de la gestión Jim Collins relata que Ballmer narra un sinfín de catástrofes que podrían ocurrir en Microsoft mientras la empresa se preparaba para su OPI y tenía que revelar los posibles riesgos a los inversores. Finalmente, tras hacer una pausa para digerir toda la carnicería posible, Collins recuerda que una de las aseguradoras le dijo a Ballmer: «No me gustaría oírlo en un mal día». Tras la oferta pública inicial, Microsoft se convirtió en una de las empresas más exitosas de la historia, derrocando a importantes competidores como IBM en la revolución de los ordenadores personales, y siguió adaptándose a la era actual de la computación en nube. Su capacidad para predecir y responder a la competencia sin duda desempeñó un papel clave. **¿Cómo puede aplicar esta práctica?** Configure las alertas de Google para sus cinco principales competidores. Puede parecer sencillo, pero la forma en que utiliza la información que aprende es la verdadera práctica. Tal vez inspire nuevas ideas, presente historias con moraleja o lo posicione mejor para responder a las preguntas sobre sus competidores durante las reuniones. ### **3) No olvide la misión.** Cuando una empresa emergente empieza a crecer, sus empleados pueden perder de vista la misión y el propósito sobre los que se fundó. La rutina de las reuniones semanales, las actualizaciones trimestrales y los informes anuales se hace cargo. Sin embargo, muchos primeros empleados aún recuerdan los días que dedicaron a debatir el modelo de negocio, presentándolo una y otra vez a los nuevos socios y contrataciones y, a veces, incluso defendiendo su razón de ser en primer lugar. Este contexto a menudo empuja a los primeros empleados a ser descarnados y creativos. Los mantiene con los pies en la tierra al proporcionarles una sólida comprensión de la hoja de ruta y la infraestructura de la empresa. Como resultado, pueden entender más fácilmente el propósito detrás de un cambio, adaptarse a él, aprovecharlo y encontrar oportunidades en lugares inesperados. Este hábito de mantener un sentido de propósito es lo más personal para mí. El año pasado, General Assembly fue adquirida por el Grupo Adecco, una empresa con 30 000 empleados, operaciones complejas en[60 países](https://www.adeccogroup.com/our-company/) y el escrutinio de los mercados públicos. En los meses posteriores a la adquisición, esperaba caer en la autocomplacencia. Lo habíamos conseguido. La estabilidad que viene con la talla ahora podría ser la nuestra. Sin embargo, me siento más motivado que nunca. De repente parecen estar a su alcance años de nuevas ideas y modelos de negocio que antes nunca habían sido posibles. A medida que mi función, mi ritmo y mi forma de trabajar cambian, me doy cuenta de que soy capaz de adaptarme cómodamente, una habilidad que me llevó ocho años de práctica dominar. A medida que la Asamblea General pasó de ser una empresa emergente a una gran empresa, la misión de nuestra empresa ha sido mi principal motivación. Con nuestros nuevos propietarios, las oportunidades de cumplir esa misión han aumentado. Todo esto para decir que los empleados que son capaces de mantener de vista la misión de la empresa pueden reconocer y aprovechar más fácilmente las oportunidades que presenta el cambio. **¿Cómo puede aplicar esta práctica?** Probablemente tenga una «declaración de objetivos» corporativa en alguna parte de su informe anual. Revisar esto con regularidad podría ayudar, pero un enfoque mejor es hacerse con las presentaciones, las grabaciones y los escritos del equipo fundador de la empresa. Tómese su tiempo para digerirlos. Entonces, extraiga su propia declaración de misión de una sola línea para su empresa. Colóquelo en algún lugar, lo vea a menudo y reflexione sobre ello antes de tomar cualquier decisión importante. ### **4) Tenga en cuenta a los clientes.** Las empresas que mantienen a sus clientes en el centro de su planificación y ejecución estratégicas siempre[ser más resiliente](/2010/04/inside-best-buys-customer-cent.html) ante el cambio. A medida que su negocio crezca, podrán detectar los problemas y las tendencias de los consumidores con mayor precisión y responder a ellos antes. Sin embargo, en muchos sectores, esto sigue siendo un desafío. El empleado medio rara vez interactúa con los clientes, sino que ve presentaciones, informes de grupos focales y opiniones agregadas de quienes están en primera línea. La mayoría de los primeros empleados con los que hablé recuerdan a sus primeros clientes. Muchos interactuaron con ellos a nivel personal y aprendieron sus motivaciones para comprar los productos de la empresa. Estos recuerdos y conocimientos les permiten incluir la voz del cliente en las decisiones empresariales clave en torno a los nuevos productos, funciones, actividades de promoción y mucho más. Las organizaciones que priorizan las relaciones entre clientes a nivel personal, sin importar su tamaño, pueden obtener las mismas ventajas. **¿Cómo puede aplicar esta práctica?** Encuentre la forma de acceder a dos clientes, uno feliz y otro enfadado. Esto podría implicar asistir a una reunión de ventas, escuchar una llamada del servicio de atención al cliente o asistir a una reseña empresarial anual. Escuchar los pros y los contras de su producto directamente de un cliente le permitirá entender mejor su negocio que la mayoría de las investigaciones. ### **5) Sea piloto, no pasajero.** La estructura más plana y el tamaño de los equipos más pequeños que se ven a menudo en las empresas emergentes permiten a los empleados prestar más atención a cada uno de sus proyectos. Si alguien tiene éxito, es visible. Pero lo mismo ocurre si fallan. Más agudamente, cuanto más pequeña es la empresa, más responsabilidad recae en cada empleado y, por lo tanto, se le otorga un mayor sentido de propiedad. Sin embargo, a medida que la mayoría de las empresas crecen, las funciones y responsabilidades se vuelven más específicas. Los proyectos que antes eran un esfuerzo de toda la empresa se dividen en equipos de tecnología, equipos de ventas, equipos de marketing y más, hasta que todo el trabajo de una persona puede ser tan específico como probar las líneas de asunto del correo electrónico para comercializar determinados productos. Para algunos, este rápido crecimiento puede llevar a un descenso de categoría y a una menor responsabilidad. Pero para otros, especialmente para los que asumen la responsabilidad de proyectos más desafiantes, es una oportunidad. Los empleados más exitosos en fase inicial con los que hablé muestran un intenso sentido de propiedad sobre sus responsabilidades y, a menudo, también más allá de ellas. Tomemos el caso de Nikhil Khosla, que se incorporó a la Asamblea General como director de producto en nuestro nuevo e incipiente equipo de «Normas». La misión de este equipo era audaz: crear un conjunto de estándares aprobados por el sector para definir las habilidades tecnológicas del futuro. Los recursos eran limitados. El manual de estrategias no existía. Khosla tenía que ser ingenioso e ingenioso para triunfar. Tuvo que asumir varias funciones y colaborar con la tecnología, el marketing y las ventas para idear y lanzar este nuevo producto. Un día cualquiera, se podía encontrar a Khosla redactando una hoja de ruta técnica, haciendo propuestas con el equipo de ventas o haciendo llamadas al servicio de atención al cliente. «Francamente, en una empresa emergente, no hay nadie más a quien culpar», me dijo Khosla. «Así que usted asume la responsabilidad, especialmente cuando solo hay una o dos personas trabajando en un producto». La experiencia de Khosla demuestra cómo las grandes empresas valoran este sentido de propiedad y la iniciativa de aprender. Tras unos años ayudando a crear y lanzar el producto de normas de la Asamblea General, Ralph Lauren lo contrató como uno de sus vicepresidentes más jóvenes. Ahora es responsable de la línea de negocio de prendas de abrigo de la empresa. **¿Cómo puede aplicar esta práctica?** Haga de CEO por un día. Oblíguese a considerar cada reunión, proyecto y correo electrónico con los que interactúa desde la perspectiva de su director ejecutivo. ¿Cómo respondería o reaccionaría en la misma situación? Con esta perspectiva, ¿qué podría cambiar de su propia respuesta o reacción? Los directores ejecutivos suelen tener que equilibrar necesidades y funciones contradictorias para tomar una decisión. Este ejercicio mental le ayudará a ponerse en esos zapatos y le proporcionará una visión más holística de su trabajo y de la empresa, aumentando así su sentido de propiedad. (Si es el CEO, intente ponerse un traje de primera contratación _es_ sombrero para un día.) Tras casi diez años ayudando a algunas de las empresas más grandes y de más rápido crecimiento del mundo a desarrollar las habilidades de sus equipos para el futuro, estoy cada vez más convencido de que hay carreras brillantes por delante para los empleados, directivos y líderes que piensan y actúan como los primeros empleados. Tanto las empresas grandes como las pequeñas invertirán en miembros del equipo que estén preparados para adaptarse, y creo que estudiar a las primeras contrataciones_ _ ilustra una hoja de ruta para dominar esa habilidad.