Lo que las organizaciones necesitan para sobrevivir a una pandemia

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Gran parte del pensamiento organizacional sobre brotes de enfermedades, y sobre la gestión de crisis en general, se ha centrado en la preparación. Con la repentina aparición de un mortal nuevo coronavirus, la preparación organizacional es clave. En los últimos años, muchas empresas, por ejemplo, han creado equipos de gestión de riesgos para elaborar planes de contingencia detallados para responder a una pandemia. Esto es necesario, pero no suficiente. En el entorno complejo e incierto de una crisis sostenida y en evolución, las organizaciones más sólidas no serán las que simplemente tengan planes en marcha, sino las que tengan capacidades continuas de detección y respuesta. Como señaló Darwin, las especies más adaptativas son las más ajustadas.

Considere las organizaciones que se describen a continuación. ¿Cuál sería mejor en una crisis sostenida como una pandemia?

¿Qué organización será mejor?

La organización 2 está claramente mejor posicionada para responder a las amenazas cambiantes e impredecibles. Sabemos por la teoría de la complejidad que seguir unos pocos principios básicos de respuesta a la crisis es más eficaz que tener un plan detallado a priori. En los incendios, por ejemplo, se ha demostrado que una sola regla —caminar lentamente hacia la salida— salva más vidas que los complicados planes de escape.

No estoy diciendo que las empresas no deberían tener planes integrales de mitigación de riesgos. Ellos debe estar haciendo preguntas sobre sus cadenas de suministro y organización interna como, «¿Cuál es nuestra respuesta si un componente falla? ¿Cuál es nuestra respuesta si dos componentes fallan? ¿Tenemos sistemas informáticos redundantes?» Pero igual de importante, las empresas deben preguntarse: «¿Qué mecanismo de detección y coordinación en tiempo real utilizaremos para responder a eventos que nunca podremos anticipar plenamente?»

Las empresas no deben depender únicamente de un equipo especializado de gestión de riesgos para hacerles frente a una crisis sostenida. ¿Y si el equipo es sacado? En cambio, necesitan desarrollar la capacidad de evaluar rápidamente los cambios en curso en el medio ambiente y desarrollar respuestas basadas en principios simples. Esto significa que las empresas necesitan una red global de personas procedentes de toda la organización que puedan coordinarse y adaptarse a medida que se desarrollan los eventos, reaccionando de forma inmediata y adecuada a interrupciones como fallas en la comunicación dentro y fuera de la organización y pérdidas de recursos físicos y humanos. (Si una oficina principal en el extranjero cae repentinamente de la red de una empresa, ¿quién va a saltar?) Esta red necesita recorrer rápidamente un proceso de detección de amenazas, coordinación, respuesta y detección de nuevo. Necesita participar en la solución de problemas creativa y colaborativa pero disciplinada sobre la marcha, incluso cuando los miembros de la red de crisis se mueven o abandonan.

Esto es exactamente lo que hacen las fuerzas expedicionarias marinas, con gran efecto. Una razón por la que los marines son tan ágiles es que practican. Las empresas deben hacer lo mismo. Una empresa podría establecer un grupo globalmente disperso con miembros cambiantes que dedicaría, digamos, medio día cada dos meses a participar en simulaciones de crisis. ¿Qué haría el grupo, por ejemplo, si el 30% de la mano de obra de la empresa en Asia abandonara los estudios? ¿Y si los Estados Unidos cerraran sus fronteras? ¿Cómo respondería el equipo a un escenario «impensable»? El objetivo no es crear reglas específicas para responder a amenazas específicas, sino practicar nuevas formas de resolución de problemas en un entorno impredecible y en rápida evolución.

En cuanto a las dos organizaciones descritas en la tabla, la ventaja en una crisis irá a la que pueda aprovechar sus capacidades y cooperar con otros miembros de la comunidad, incluso con competidores. Las empresas deberían pensar en aplicar un modelo de código abierto a la respuesta a las crisis. Al igual que invitan a los socios y a los competidores a desarrollar conjuntamente productos innovadores, deberían estudiar si las respuestas codesarrolladas a la crisis serían mejores que las propias. Si perdieran ciertas capacidades en una crisis y los competidores perdieran otras, ¿existen oportunidades mutuamente beneficiosas para el comercio y la colaboración?

Por último, muchos líderes piensan que la gestión de crisis no es su trabajo. Por eso contrataron expertos en mitigación de riesgos y seguridad. Pero crear organizaciones fuertes frente a la incertidumbre requiere una nueva mentalidad, y eso debe ser impulsado de arriba hacia abajo. Al desarrollar una cultura y mecanismos que apoyen una capacidad de adaptación superior, las empresas se inocularán contra una serie de amenazas, no solo pandemias. Serán más resistentes y competitivos en el complejo e incierto negocio de los negocios.

(Nota del editor: Esta es una versión actualizada de un artículo publicado originalmente en la edición de mayo de 2006 de Harvard Business Review bajo el título «The Organization: Survival of the Adaptive».)

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— Nitin Nohria Via HBR.org