Lo que las empresas pueden aprender de las organizaciones sin fines de lucro

••• Las Girl Scouts, la Cruz Roja, las iglesias pastorales (nuestras organizaciones sin fines de lucro) se están convirtiendo en las líderes de la dirección de los Estados Unidos. En dos áreas, la estrategia y la eficacia de la junta, están practicando lo que la mayoría de las empresas estadounidenses solo predican. Y en el área más crucial, la motivación y la productividad de los trabajadores del conocimiento, son verdaderos pioneros en la elaboración de las políticas y prácticas que las empresas deberán aprender mañana. Pocas personas saben que el sector de las organizaciones sin fines de lucro es, con diferencia, el mayor empleador de los Estados Unidos. Todos los demás adultos (más de 80 millones de personas en total) trabajan como voluntarios y dedican una media de casi cinco horas a la semana a una o varias organizaciones sin fines de lucro. Esto equivale a 10 millones de empleos a tiempo completo. Si se pagara a los voluntarios, su salario, incluso con la tarifa mínima, ascendería a algunos$ 150 mil millones, o 5% del PNB. Y el trabajo voluntario cambia rápidamente. Sin duda, lo que muchos hacen requiere poca habilidad o juicio: recolectar en el vecindario para el Cofre Comunitario un sábado por la tarde al año, acompañar a jóvenes que venden galletas de las Girl Scouts puerta por puerta, llevar a los ancianos al médico. Sin embargo, cada vez más voluntarios se convierten en «personal no remunerado» y asumen las tareas profesionales y de gestión en sus organizaciones. No a todas las organizaciones sin fines de lucro les ha ido bien, por supuesto. Muchos hospitales comunitarios están en una situación desesperada. Las iglesias y sinagogas tradicionales de todas las tendencias (liberales, conservadoras, evangélicas, fundamentalistas) siguen perdiendo miembros de manera constante. De hecho, el sector en general no se ha expandido en los últimos 10 o 15 años, ni en términos del dinero que recauda (si se ajusta a la inflación) ni en el número de voluntarios. Sin embargo, en su productividad, en el ámbito de su trabajo y en su contribución a la sociedad estadounidense, el sector de las organizaciones sin fines de lucro ha crecido enormemente en las últimas dos décadas. El Ejército de Salvación es un ejemplo. Las personas condenadas a su primera pena de prisión en Florida, en su mayoría jóvenes negros o hispanos muy pobres, están ahora en libertad condicional bajo custodia del Ejército de Salvación, unas 25 000 cada año. Las estadísticas muestran que si estos hombres y mujeres jóvenes van a la cárcel, la mayoría se convertirán en delincuentes habituales. Pero el Ejército de Salvación ha podido rehabilitar a 80% de ellos a través de un estricto programa de trabajo dirigido en su mayoría por voluntarios. Y el programa cuesta una fracción de lo que costaría mantener a los infractores tras las rejas. Detrás de este programa y de muchas otras iniciativas eficaces sin fines de lucro hay un compromiso con la dirección. Hace veinte años, la administración era una mala palabra para quienes participaban en organizaciones sin fines de lucro. Significaba negocios, y las organizaciones sin fines de lucro se enorgullecían de estar libres de la mancha del comercialismo y de estar por encima de consideraciones tan sórdidas como el resultado final. Ahora, la mayoría de ellos han aprendido que las organizaciones sin fines de lucro necesitan la administración incluso más que las empresas, precisamente porque carecen de la disciplina necesaria para obtener resultados. Las organizaciones sin fines de lucro, por supuesto, siguen dedicándose a «hacer el bien». Pero también se dan cuenta de que las buenas intenciones no sustituyen a la organización y el liderazgo, a la responsabilidad, el rendimiento y los resultados. Eso requiere gestión y eso, a su vez, comienza con la misión de la organización.• • • Por regla general, las organizaciones sin fines de lucro se preocupan más por el dinero que las empresas comerciales. Hablan y se preocupan por el dinero la mayor parte del tiempo porque es muy difícil de recaudar y porque siempre tienen mucho menos del que necesitan. Pero las organizaciones sin fines de lucro no basan su estrategia en el dinero ni lo convierten en el centro de sus planes, como hacen muchos ejecutivos corporativos. «Las empresas con las que trabajo comienzan su planificación con la rentabilidad financiera», afirma un conocido CEO que forma parte de los consejos de administración de empresas y organizaciones sin fines de lucro. «Las organizaciones sin fines de lucro comienzan con el cumplimiento de su misión». Empezar por la misión y sus requisitos puede ser la primera lección que las empresas puedan aprender de las organizaciones sin fines de lucro exitosas. Centra la organización en la acción. Define las estrategias específicas necesarias para alcanzar los objetivos cruciales. Crea una organización disciplinada. Por sí solo puede prevenir la enfermedad degenerativa más común de las organizaciones, especialmente las grandes: dividir sus siempre limitados recursos en cosas que son «interesantes» o que parecen «rentables» en lugar de concentrarlos en un número muy reducido de esfuerzos productivos. Las mejores organizaciones sin fines de lucro reflexionan mucho sobre la definición de la misión de su organización. Evitan las declaraciones generalizadas llenas de buenas intenciones y, en cambio, se centran en objetivos que tienen implicaciones claras para la labor que realizan sus miembros, tanto el personal como los voluntarios. El objetivo del Ejército de Salvación, por ejemplo, es convertir a los rechazados de la sociedad —alcohólicos, delincuentes, abandonados— en ciudadanos. Las Girl Scouts ayudan a las jóvenes a convertirse en mujeres jóvenes capaces y seguras de sí mismas que se respetan a sí mismas y a las demás personas. The Nature Conservancy preserva la diversidad de la fauna y la flora de la naturaleza. Las organizaciones sin fines de lucro también comienzan con el medio ambiente, la comunidad, los «clientes» que van a ser; no comienzan, como suelen hacer las empresas estadounidenses, por dentro, es decir, por la organización o por la rentabilidad financiera. La iglesia comunitaria de Willowcreek en South Barrington (Illinois), en las afueras de Chicago, se ha convertido en la iglesia más grande del país, con unos 13 000 feligreses. Sin embargo, apenas tiene 15 años. Bill Hybels, que tenía poco más de veinte años cuando fundó la iglesia, eligió la comunidad porque tenía relativamente pocos feligreses, aunque la población crecía rápidamente y las iglesias abundaban. Fue de puerta en puerta preguntando: «¿Por qué no va a la iglesia?» Luego diseñó una iglesia para responder a las necesidades de los clientes potenciales: por ejemplo, ofrece servicios completos los miércoles por la noche, ya que muchos padres que trabajan necesitan el domingo para pasarlo con sus hijos. Además, Hybels sigue escuchando y reaccionando. El sermón del pastor se graba mientras se pronuncia y se reproduce al instante para que los feligreses puedan coger un casete al salir del edificio, ya que le dijeron una y otra vez: «Necesito escuchar cuando conduzco a casa o voy al trabajo para poder incluir el mensaje en mi vida». Pero también le dijeron: «El sermón siempre me dice que debo cambiar mi vida, pero nunca cómo hacerlo». Así que ahora todos los sermones de Hybels terminan con recomendaciones de acción específicas. Una misión bien definida sirve como recordatorio constante de la necesidad de buscar fuera de la organización no solo los «clientes» sino también las medidas del éxito. La tentación de contentarse con la «bondad de nuestra causa» y, por lo tanto, de sustituir las buenas intenciones por los resultados siempre existe en las organizaciones sin fines de lucro. Precisamente por eso, las organizaciones sin fines de lucro que tienen éxito y que funcionan han aprendido a definir con claridad lo que cambia _fuera_ la organización constituye «resultados» y se centra en ellos. La experiencia de una gran cadena de hospitales católicos en el suroeste demuestra lo productivo que puede ser tener un claro sentido de la misión y centrarse en los resultados. A pesar de los fuertes recortes en los pagos de Medicare y las estadías en el hospital durante los últimos ocho años, esta cadena ha aumentado sus ingresos en un 15%% (logrando así alcanzar el punto de equilibrio) y, al mismo tiempo, ampliar considerablemente sus servicios y elevar los estándares médicos y de atención a los pacientes. Lo ha hecho porque la monja que es su CEO entendió que ella y su personal se dedican a prestar atención médica (especialmente a los pobres), no a administrar hospitales. Como resultado, cuando la prestación de servicios de salud comenzó a trasladarse de los hospitales por motivos médicos y no económicos hace unos diez años, la cadena promovió la tendencia en lugar de luchar contra ella. Fundó centros de cirugía ambulatoria, centros de rehabilitación, redes de rayos X y laboratorios, HMO, etc. El lema de la cadena era: «Si es en beneficio del paciente, tenemos que promocionarlo; entonces es nuestro trabajo hacer que dé la pena». Paradójicamente, la política ha llenado los hospitales de la cadena; los centros independientes son tan populares que generan un flujo constante de derivaciones. Por supuesto, esto no es muy diferente de la estrategia de marketing de las empresas japonesas de éxito. Pero de hecho es muy diferente a la forma en que piensan y operan la mayoría de las empresas occidentales. Y la diferencia es que las monjas católicas —y las japonesas— comienzan con la misión y no con sus propias recompensas, y con lo que tienen que hacer realidad fuera de sí mismas, en el mercado, para merecer una recompensa. Por último, una misión claramente definida fomentará las ideas innovadoras y ayudará a los demás a entender por qué es necesario implementarlas, por mucho que vayan en contra de la tradición. Para ilustrarlo, pensemos en las Daisy Scouts, un programa para niños de cinco años que las Girl Scouts iniciaron hace unos años. Durante 75 años, el primer grado había sido la edad mínima para entrar en una tropa de brownie, y muchos consejos de Girl Scouts querían que siguiera siendo así. Otros, sin embargo, analizaron la demografía y vieron el creciente número de mujeres trabajadoras con hijos «llave en mano». También observaron a los niños y se dieron cuenta de que eran mucho más sofisticados que sus predecesores de hace una generación (en gran parte gracias a la televisión). Hoy en día, las Daisy Scouts cuentan con 100 000 personas y están creciendo rápidamente. Es, con mucho, el más exitoso de los muchos programas para niños en edad preescolar que se han iniciado en los últimos 20 años, y tiene mucho más éxito que cualquiera de los carísimos programas gubernamentales. Además, hasta ahora es el único programa que ha visto estos cambios demográficos críticos y la exposición de los niños a largas horas viendo la televisión como una oportunidad.• • • Muchas organizaciones sin fines de lucro tienen ahora lo que sigue siendo la excepción en los negocios: una junta directiva en funcionamiento. También tienen algo aún más raro: un CEO que es claramente responsable ante el consejo de administración y cuyo desempeño es revisado anualmente por un comité del consejo de administración. Y tienen lo que es aún más raro: una junta cuyo desempeño se revisa anualmente en función de los objetivos de rendimiento preestablecidos. El uso efectivo de la junta es, por lo tanto, una segunda área en la que las empresas pueden aprender del sector sin fines de lucro. En la legislación estadounidense, el consejo de administración sigue considerándose el órgano «administrador» de la corporación. Los autores y académicos de gestión están de acuerdo en que los consejos de administración fuertes son esenciales y llevan más de 20 años escribiendo en ese sentido, empezando por la obra pionera de Myles Mace.¹ Sin embargo, la alta dirección de nuestras grandes empresas lleva más de medio siglo reduciendo el papel, el poder y la independencia de los directores. En cada fracaso empresarial de una gran empresa en las últimas décadas, el consejo de administración fue el último en darse cuenta de que las cosas iban mal. Para encontrar una junta directiva realmente eficaz, le recomendamos que busque en el sector de las organizaciones sin fines de lucro que en nuestras corporaciones públicas. En parte, esta diferencia es producto de la historia. Tradicionalmente, la junta directiva ha dirigido la tienda en las organizaciones sin fines de lucro, o lo ha intentado. De hecho, solo porque las organizaciones sin fines de lucro se han hecho demasiado grandes y complejas para ser dirigidas por personas ajenas a tiempo parcial, que se reúnen tres horas al mes, muchas han pasado a la dirección profesional. La Cruz Roja de los Estados Unidos es probablemente la agencia no gubernamental más grande del mundo y, sin duda, una de las más complejas. Es responsable de la ayuda en casos de desastre en todo el mundo; administra miles de bancos de sangre y bancos de huesos y piel en los hospitales; imparte formación en rescates cardíacos y respiratorios en todo el país; e imparte cursos de primeros auxilios en miles de escuelas. Sin embargo, no tuvo un director ejecutivo remunerado hasta 1950, y su primer CEO profesional no llegó hasta la era Reagan. Pero por muy común que se vuelva la gestión profesional (y ahora hay directores ejecutivos profesionales en la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro y en las más grandes), los consejos de administración de las organizaciones sin fines de lucro no pueden, por regla general, quedar impotentes como lo han sido tantos consejos de administración. No importa cuánto lo acojan los directores ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro (y seguramente bastantes lo harían), las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro no pueden convertirse en su sello de goma. El dinero es una de las razones. Pocos directores de sociedades que cotizan en bolsa son accionistas importantes, mientras que los directores de los consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro muy a menudo contribuyen con grandes sumas y se espera que también atraigan donantes. Pero además, los directores de organizaciones sin fines de lucro suelen tener un compromiso personal con la causa de la organización. Pocas personas forman parte de una junta parroquial de una iglesia o de un consejo escolar a menos que se preocupen profundamente por la religión o la educación. Además, los miembros de la junta directiva de una organización sin fines de lucro suelen haber sido voluntarios durante muchos años y tienen un profundo conocimiento de la organización, a diferencia de los directores externos de una empresa. Precisamente porque la junta directiva de la organización sin fines de lucro es tan comprometida y activa, su relación con el CEO tiende a ser muy polémica y llena de posibles problemas. Los directores ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro se quejan de que su junta directiva «se entromete». Los directores, a su vez, se quejan de que la dirección «usurpa» la función del consejo de administración. Esto ha obligado a un número cada vez mayor de organizaciones sin fines de lucro a darse cuenta de que ni la junta ni el CEO son «el jefe». Son colegas que trabajan con el mismo objetivo, pero cada uno tiene una tarea diferente. Y han aprendido que es responsabilidad del director ejecutivo definir las tareas de cada uno, las de la junta y las suyas propias. Por ejemplo, una gran cooperativa eléctrica en el noroeste del Pacífico creó diez comités de junta, uno para cada miembro. Cada uno tiene una tarea de trabajo específica: relaciones con la comunidad, tarifas eléctricas, personal, normas de servicio, etc. Junto con el presidente voluntario de la cooperativa y su director ejecutivo remunerado, cada uno de estos comités unipersonales define sus objetivos de uno y tres años y el trabajo necesario para alcanzarlos, lo que normalmente requiere de cinco a ocho días al año por parte del miembro de la junta. El presidente revisa el trabajo y el desempeño de cada miembro cada año, y un miembro cuyo desempeño se determine que es deficiente dos años seguidos no puede presentarse a la reelección. Además, el presidente, junto con otros tres miembros del consejo, revisan anualmente el desempeño de todo el consejo y del CEO. La clave para que una junta sea eficaz, como sugiere este ejemplo, no es hablar de su función sino organizar su trabajo. Cada vez son más las organizaciones sin fines de lucro que hacen precisamente eso, entre ellas media docena de universidades de artes liberales de tamaño considerable, un importante seminario de teología y algunos grandes hospitales y museos de investigación. Irónicamente, estos enfoques reinventan la forma en que se creó la primera junta sin fines de lucro de Estados Unidos hace 300 años: la Junta de Supervisores de la Universidad de Harvard. A cada miembro se le asigna la función de «visitante» a un área de la universidad (la Facultad de Medicina, el Departamento de Astronomía, la inversión de la dotación) y actúa como fuente de conocimiento de esa área y como crítico de su desempeño. Es un dicho común en el mundo académico estadounidense que dice que Harvard tiene la única junta que marca la diferencia. Muchos de nosotros predijimos (empezando por Myles Mace) que el debilitamiento del consejo de administración de la gran empresa debilitaría a la dirección en lugar de fortalecerla. Difuminaría la responsabilidad de la dirección por el desempeño y los resultados y, de hecho, es el raro consejo de administración de una gran empresa que revisa el desempeño del CEO en función de los objetivos empresariales preestablecidos. Predijimos que debilitar la junta directiva también privaría a la alta dirección de un apoyo efectivo y creíble en caso de ser atacada. Estas predicciones se han visto ampliamente confirmadas en la reciente oleada de adquisiciones hostiles. Para restablecer la capacidad de gestión de la dirección, tendremos que hacer que los consejos de administración vuelvan a ser efectivos, y eso debería considerarse una responsabilidad del CEO. Se han dado algunos primeros pasos. El comité de auditoría de la mayoría de las empresas tiene ahora una responsabilidad laboral real, más que ficticia. Algunas empresas —aunque hasta ahora casi ninguna grande— tienen un pequeño comité de sucesión y desarrollo ejecutivo, que se reúne periódicamente con los altos ejecutivos para hablar sobre su desempeño y sus planes. Pero hasta ahora no conozco ninguna empresa en la que haya planes de trabajo para el consejo de administración ni ningún tipo de revisión del desempeño del consejo. Y pocos hacen lo que las grandes organizaciones sin fines de lucro hacen ahora de forma rutinaria: hacer que un nuevo miembro de la junta reciba una formación sistemática. • • • Las organizaciones sin fines de lucro solían decir: «No pagamos a los voluntarios, así que no podemos exigirles». Ahora dicen: «No es más probable que paguemos para decir: «Los voluntarios deben sentirse mucho más satisfechos con sus logros y hacer una mayor contribución precisamente porque no reciben un cheque de pago». La transformación constante del voluntario, que pasa de ser un aficionado bien intencionado a un miembro del personal formado, profesional y no remunerado es el avance más significativo del sector de las organizaciones sin fines de lucro, así como el que tiene las implicaciones más trascendentales para las empresas del mañana. Es posible que una diócesis católica del Medio Oeste haya llegado más lejos en este proceso. Ahora tiene menos de la mitad de los sacerdotes y monjas que tenía hace solo 15 años. Sin embargo, ha ampliado considerablemente sus actividades; en algunos casos, como la ayuda a las personas sin hogar y a los drogadictos, las ha duplicado con creces. Todavía tiene muchos voluntarios tradicionales, como los miembros del Gremio de Altares, que arreglan flores. Pero ahora también lo atienden unos 2000 empleados no remunerados a tiempo parcial que dirigen las organizaciones benéficas católicas, desempeñan tareas administrativas en las escuelas parroquiales y organizan actividades para jóvenes, clubes Newman en la universidad e incluso algunos retiros. Se ha producido un cambio similar en la Primera Iglesia Bautista de Richmond (Virginia), una de las iglesias más grandes y antiguas de la Convención Bautista del Sur. Cuando el Dr. Peter James Flamming se hizo cargo hace cinco años, la iglesia llevaba muchos años yendo cuesta abajo, como es típico en las iglesias antiguas del centro de la ciudad. Hoy en día vuelve a tener 4000 comulgantes y dirige una docena de programas de extensión comunitaria, así como un conjunto completo de ministerios eclesiásticos. La iglesia solo tiene nueve empleados remunerados a tiempo completo. Pero de sus 4000 comulgantes, 1000 trabajan como personal no remunerado. Este desarrollo no se limita en modo alguno a las organizaciones religiosas. La Asociación Estadounidense del Corazón tiene sucursales en todas las ciudades de cualquier tamaño del país. Sin embargo, su personal remunerado se limita al de las sedes nacionales, con solo unos pocos solucionadores de problemas de viaje que prestan servicio sobre el terreno. Los voluntarios administran y dotan de personal a los capítulos, y son totalmente responsables de la educación sanitaria comunitaria y de la recaudación de fondos. Estos cambios son, en parte, una respuesta a una necesidad. Dado que cerca de la mitad de la población adulta ya es voluntaria, es poco probable que su número total aumente. Y dado que el dinero siempre escasea, las organizaciones sin fines de lucro no pueden añadir personal remunerado. Si quieren añadir a sus actividades (las necesidades van en aumento), tienen que hacer que los voluntarios sean más productivos, tienen que darles más trabajo y más responsabilidad. Pero el principal impulso para el cambio en la función del voluntario proviene de los propios voluntarios. Cada vez más voluntarios son personas educadas en puestos gerenciales o profesionales: algunos hombres y mujeres antes de jubilarse de cincuenta años, incluso más baby boomers que están llegando a mediados de los treinta o cuarenta. Estas personas no se conforman con ser ayudantes. Son trabajadores del conocimiento en los trabajos en los que se ganan la vida y quieren ser trabajadores del conocimiento en los trabajos en los que contribuyen a la sociedad, es decir, su trabajo voluntario. Si las organizaciones sin fines de lucro quieren atraerlas y retenerlas, tienen que poner en práctica sus competencias y conocimientos. Tienen que ofrecer logros significativos. Muchas organizaciones sin fines de lucro reclutan sistemáticamente para esas personas. Se asigna a voluntarios experimentados que escaneen a los recién llegados (el nuevo miembro de una iglesia o sinagoga, el vecino que recauda para la Cruz Roja) para encontrar a los que tienen talento de liderazgo y persuadirlos de que se pongan a prueba en tareas más exigentes. Luego, el personal superior (ya sea un empleado a tiempo completo o un voluntario experimentado) entrevista a los recién llegados para evaluar sus puntos fuertes y colocarlos en consecuencia. A los voluntarios también se les puede asignar un mentor y un supervisor con los que determinen sus objetivos de desempeño. Estos asesores son dos personas diferentes, por lo general, y ambos, normalmente, son voluntarios. Las Girl Scouts, que emplean a 730 000 voluntarias y solo 6 000 empleados remunerados para 3 millones y medio de niñas miembros, funcionan de esta manera. Un voluntario normalmente comienza por llevar a los jóvenes una vez a la semana a una reunión. Luego, una voluntaria más experimentada la lleva a otros trabajos: acompañar a las Girl Scouts vendiendo galletas puerta a puerta y ayudando a una líder de brownie en un viaje de campamento. A partir de este proceso gradual, evolucionen las juntas de voluntarios de los consejos locales y, finalmente, el órgano de gobierno de las Girl Scouts, la Junta Nacional. Cada paso, incluso el primero, tiene su propio programa de formación obligatoria, que normalmente lo imparte una mujer que es voluntaria. Cada uno tiene estándares de rendimiento y objetivos de rendimiento específicos. ¿Qué exigen estos propios empleados no remunerados? Qué hace que se queden y, por supuesto, que se puedan ir en cualquier momento. Su primera y más importante exigencia es que la organización sin fines de lucro tenga una misión clara, una que impulse todo lo que hace la organización. Un vicepresidente sénior de un gran banco regional tiene dos hijos pequeños. Sin embargo, acaba de ocupar el cargo de presidenta de la sección estatal de Conservación de la Naturaleza, que encuentra, compra y gestiona ecologías naturales en peligro de extinción. «Me encanta mi trabajo», dijo cuando le pregunté por qué había asumido tantos trabajos adicionales, «y, por supuesto, el banco tiene un credo. Pero no sabe realmente a qué contribuye. En Nature Conservancy, sé para qué estoy aquí». Lo segundo que esta nueva raza necesita, de hecho exige, es entrenamiento, entrenamiento y más entrenamiento. Y, a su vez, la manera más eficaz de motivar y retener a los veteranos es reconocer su experiencia y utilizarla para capacitar a los recién llegados. Entonces, estos trabajadores del conocimiento exigen responsabilidad, sobre todo, de pensar detenidamente y fijar sus propios objetivos de rendimiento. Esperan que se les consulte y participar en la toma de decisiones que afecten a su trabajo y al trabajo de la organización en su conjunto. Y esperan oportunidades de ascenso, es decir, la oportunidad de asumir tareas más exigentes y más responsabilidades, según lo justifique su desempeño. Por eso muchas organizaciones sin fines de lucro han creado escalas profesionales para sus voluntarios. Apoyar toda esta actividad es responsabilidad. Muchos de los trabajadores del conocimiento voluntarios actuales insisten en que su desempeño se revise en función de los objetivos preestablecidos al menos una vez al año. Y cada vez más, esperan que sus organizaciones eliminen a las personas que no rinden mejor, trasladándolas a otras tareas que se adapten mejor a sus capacidades o aconsejándoles que se vayan. «Es peor que el campo de entrenamiento del Cuerpo de Marines», dice el sacerdote a cargo de los voluntarios en la diócesis del Medio Oeste, «pero tenemos 400 personas en lista de espera». Un museo de arte grande y en crecimiento del Medio Oeste exige a sus voluntarios (miembros de la junta directiva, recaudadores de fondos, profesores y las personas que editan el boletín del museo) que fijen sus objetivos cada año, se evalúen a sí mismos en función de esos objetivos cada año y renuncien si no los cumplen dos años seguidos. También lo hace una organización judía de tamaño considerable que trabaja en los campus universitarios. Estos profesionales voluntarios siguen siendo una minoría, pero son importantes, quizás una décima parte de la población total de voluntarios. Y están aumentando en número y, lo que es más importante, en su impacto en el sector de las organizaciones sin fines de lucro. Cada vez más, las organizaciones sin fines de lucro dicen lo que dice el ministro de una iglesia pastoral grande: «No hay laicos en esta iglesia; solo hay pastores, a unos pocos se les paga y a la mayoría no se les paga».• • • Este paso de ser voluntario sin fines de lucro a ser un profesional no remunerado puede que sea el avance más importante de la sociedad estadounidense actual. Escuchamos mucho sobre la decadencia y la disolución de la familia y la comunidad y sobre la pérdida de valores. Y, por supuesto, hay motivos de preocupación. Pero las organizaciones sin fines de lucro están generando una poderosa contracorriente. Están forjando nuevos lazos de comunidad, un nuevo compromiso con la ciudadanía activa, la responsabilidad social y los valores. Y no cabe duda de que lo que la organización sin fines de lucro aporta al voluntario es tan importante como lo que el voluntario aporta a la organización sin fines de lucro. De hecho, puede ser tan importante como el servicio, ya sea religioso, educativo o relacionado con la asistencia social, que la organización sin fines de lucro presta a la comunidad. Este avance también conlleva una lección clara para los negocios. Gestionar al trabajador del conocimiento para aumentar la productividad es el desafío que tiene por delante la dirección estadounidense. Las organizaciones sin fines de lucro nos muestran cómo hacerlo. Requiere una misión clara, una colocación cuidadosa y un aprendizaje y una enseñanza continuos, una gestión basada en objetivos y autocontrol, altas exigencias, pero la correspondiente responsabilidad, y responsabilidad por el rendimiento y los resultados. Sin embargo, también hay una advertencia clara para las empresas estadounidenses en esta transformación del trabajo voluntario. Los estudiantes del programa para ejecutivos de alto y medio nivel en el que enseño trabajan en una amplia diversidad de empresas: bancos y compañías de seguros, grandes cadenas minoristas, empresas aeroespaciales e informáticas, promotoras inmobiliarias y muchas otras. Pero la mayoría de ellos también son voluntarios en organizaciones sin fines de lucro: en una iglesia, en la junta de la universidad en la que se graduaron, como líderes de exploradores, con la YMCA o el Community Chest o la orquesta sinfónica local. Cuando les pregunto por qué lo hacen, demasiados responden lo mismo: porque en mi trabajo no hay muchos desafíos, no hay suficientes logros, no hay suficiente responsabilidad; y no hay misión, solo hay conveniencia. 1. Un buen ejemplo es Myles Mace, «El presidente y la junta directiva», HBR marzo-abril de 1972, pág. 37.