Lo que las empresas familiares pueden aprender del ejército

Para afrontar con éxito los desafíos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA) como la COVID-19, los líderes de las empresas familiares pueden recurrir a las mejores prácticas de otra organización que se especializa en situaciones de VUCA: las Fuerzas de Operaciones Especiales (SOF) del ejército de los EE. UU. Los militares dicen que los soldados ven la batalla de manera diferente según el punto de vista de su trinchera. Del mismo modo, los clientes, los empleados y otros miembros de una red de empresas familiares tienen una visión única de las amenazas y oportunidades que representan la COVID-19 y otras crisis. Si bien esta pandemia presenta una crisis existencial para muchas empresas familiares, también ofrece una oportunidad para que los líderes y las organizaciones hagan balance de sí mismos y consideren nuevas formas de adaptarse y ser más resilientes. Este artículo describe algunas estrategias que pueden ayudar a las empresas familiares a adaptarse a la actual crisis de la COVID-19 y a posicionarse para triunfar ante los futuros desafíos de la VUCA.

••• La pandemia de la COVID-19 ha perturbado las empresas familiares de formas inesperadas. Muchos se enfrentan a inversores ansiosos, a la disminución del número de clientes y a los desafíos que ello conlleva[gestionar equipos recientemente remotos](/2020/03/a-guide-to-managing-your-newly-remote-workers). Para muchos líderes de empresas familiares, gestionar esta crisis ha sido abrumador, ya que se enfrentan al estrés de las cadenas de suministro, a la caída de la moral de los empleados y a la pérdida de ingresos. Otra complicación para las empresas familiares —más que para otras empresas— es la dinámica familiar. En estos tiempos difíciles, las tensiones familiares a menudo pueden exponer las fracturas por estrés subyacentes y exacerbar los conflictos en las relaciones, lo que puede provocar más divisiones. Pero a veces, los tiempos difíciles pueden unir a los miembros de una empresa familiar para unirse y superar la adversidad. Para sortear con éxito la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad ([VUCA](/2014/01/what-vuca-really-means-for-you)) desafíos como la COVID-19, los líderes de las empresas familiares pueden recurrir a las mejores prácticas de otra organización que se especialice en situaciones de VUCA: las Fuerzas de Operaciones Especiales (SOF) del ejército de los EE. UU. Los militares dicen que los soldados ven la batalla de manera diferente según el punto de vista de su trinchera. Del mismo modo, los clientes, los empleados y otros miembros de una red de empresas familiares tienen una visión única de las amenazas y oportunidades que representan la COVID-19 y otras crisis. Si bien esta pandemia presenta una crisis existencial para muchas empresas familiares, también ofrece una oportunidad para que los líderes y las organizaciones hagan balance de sí mismos y consideren nuevas formas de adaptarse y ser más resilientes. Basado en nuestro[investigación](https://www.amazon.com/Bridging-Generations-Transitioning-Family-Sustainable-ebook/dp/B07795C62F/ref=sr_1_1?dchild=1&keywords=bridging+generation&qid=1588974805&sr=8-1) de más de 2500 empresas familiares y nuestra experiencia colectiva como consultores de empresas familiares, hemos descubierto que las siguientes estrategias pueden ayudar a las empresas familiares a adaptarse a la actual crisis de la COVID-19 y a posicionarse para el éxito ante los futuros desafíos de la VUCA: ### **Oriente la empresa familiar a un entorno dinámico y que cambia rápidamente.** [General Peter Schoomaker](https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Schoomaker), excomandante de todas las Fuerzas de Operaciones Especiales (SOF) de los Estados Unidos, enseñó a sus principales líderes a orientar sus organizaciones hacia una crisis en los términos más realistas posibles, según la información de que disponían. Recomendó que los líderes planificaran sus misiones basándose en la _realidad actual_ de una situación determinada, no de la manera en que les gustaría que fuera o se imaginan que fuera. Los gerentes ágiles planifican y pivotan las operaciones en función de la situación _tal como está_. Orientarse en un clima de VUCA significa que los líderes empresariales deben ser humildes con respecto a lo que no saben y deben crear una red confiable de «sensores humanos» con diversas fuentes de perspectivas y experiencia. Trabajamos con una familia cuya inclusión de su segunda generación provocó un cambio de mercado muy promocionado en la industria del automóvil. La hija del patriarca (que no era ingeniero, sino diseñador de interiores) preguntó una vez a los miembros de la junta directiva cuándo producirían un coche que a una mujer le gustaría conducir. Con el tiempo, esto llevó al desarrollo de una nueva línea de automóviles altamente rentable. Crear una red diversa, combinada con la voluntad de los líderes de prestar atención a las nuevas ideas, las tendencias del mercado y los patrones emergentes, puede generar soluciones innovadoras en tiempos turbulentos. ### **Comprendo la diferencia contextual entre el caos y seguir como siempre.** Las unidades de la SOF suelen formar equipos de acción en caso de crisis para responder rápidamente a las amenazas y oportunidades inmediatas. Del mismo modo, los líderes de las empresas familiares deberían identificar un equipo selecto y dedicar los recursos a actuar en asuntos apremiantes. Los líderes de las empresas familiares deben asegurarse de que[equilibrar los recursos de «extinción de incendios» necesarios para las prioridades urgentes con lo que está en el horizonte](/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making). Hemos visto a empresas familiares ágiles hacerlo bien al reconfigurar las capacidades, establecer restricciones claras y crear redundancias para responder rápidamente a las oportunidades emergentes. Adoptan un enfoque proactivo para abordar tanto las preocupaciones inmediatas como las amenazas y oportunidades emergentes mediante la asignación de personal y recursos a cada esfuerzo. ### **Ejerza un liderazgo adaptativo.** Los líderes de las empresas familiares deben responder rápidamente a los desafíos de la VUCA, dada la información actual, y luego[pivotar a medida que aprenden qué funciona y qué no](/2013/09/decision-making-top-gun-style). En combate, los líderes de la SOF articulan una misión y una intención claras del líder para que todos los miembros de la red conozcan los criterios del éxito. El conocimiento de la situación, junto con una misión común, pueden ayudar a los empleados a adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes. Los líderes de la SOF van un paso más allá con _ejecución facultada_. [General Stanley McChrystal](https://www.penguinrandomhouse.com/books/317066/team-of-teams-by-general-stanley-mcchrystal-tantum-collins-david-silverman-and-chris-fussell/) destinó los recursos y la autoridad de toma de decisiones a las personas más cercanas al desafío en Irak para maximizar el impacto y generar agilidad. Un propósito compartido combinado con una ejecución eficaz optimizó el equilibrio entre la alineación y la autonomía. Las empresas familiares pueden ser más ágiles definiendo los parámetros de la misión y articulando quién tiene qué autoridades de toma de decisiones. Las empresas familiares con mejor desempeño que hemos contratado alinean el «por qué» (propósito compartido) con el «qué» (objetivos y tareas claros con criterios de éxito definidos). Conectan la orientación y los recursos de arriba hacia abajo con soluciones de abajo hacia arriba, proporcionando a sus empleados la autonomía necesaria para decidir cómo van a cumplir la misión. Junto con los ciclos de retroalimentación continuos para evaluar colectivamente lo que funciona y lo que hay que mejorar, una empresa familiar puede ser mucho más ágil en un entorno dinámico. ### **Organice la empresa familiar para que opere en entornos de VUCA.** [En Afganistán](https://oefresearch.org/publications/multi-stakeholder-collaboration-how-government-business-and-non-governmental), las unidades de la SOF organizaban videoconferencias diarias para que los equipos sobre el terreno, las diversas partes interesadas y los socios estratégicos de todo el país pudieran compartir las mejores prácticas y abordar las necesidades emergentes de forma remota. Compartían constantemente lo que funcionaba y lo que no funcionaba en apoyo de sus metas y objetivos generales. Juntos, formaron una red conectada y en rápida evolución con los principales líderes y electores, que compartieron rápidamente información crítica y abordaron desafíos complejos en tiempo real. Las empresas familiares pueden hacer lo mismo iniciando sus reuniones con una actualización situacional sobre lo que ocurre en su entorno empresarial particular con información de toda su red diversa, de modo que los participantes puedan desarrollar un contexto compartido en el que tomar mejores decisiones. También podrían considerar la posibilidad de actualizar su ritmo de reuniones para adaptarse al entorno actual con foros específicos centrados en los problemas inmediatos que abordar, las preocupaciones operativas a medio plazo y las cuestiones estratégicas a largo plazo. Otra práctica beneficiosa a la luz de las circunstancias cambiantes es realizar informes diarios que sean breves, concisos y que alineen rápidamente las prioridades clave. ### **Fomentar una mentalidad de crecimiento**. En tiempos caóticos, los empleados observan cómo la dirección de la empresa familiar responde a desafíos sin precedentes. En el[antigua batalla en las Termópilas](https://stevenpressfield.com/books/gates-of-fire/) , los soldados temían el tamaño de la fuerza invasora; era tan numerosa que, cuando sus arqueros disparaban sus descargas, la masa de flechas bloqueaba la entrada del sol. «Bien», declaró Dienekes, el comandante de los espartanos. «Entonces tendremos nuestra batalla en la sombra». Al enfrentarse a la COVID-19 y amenazas similares, los líderes de las empresas familiares deben demostrar con acciones que se comprometen a superar la crisis junto a sus empleados. Al igual que los líderes exitosos de la SOF, deben compartir los riesgos y las dificultades con sus equipos y mantener la calma ante la presión. ### **Practique el bienestar.** Incluso en entornos austeros y caóticos como Irak y Afganistán, las unidades de la SOF hacen que la aptitud física y mental sea una prioridad, incluso construyen gimnasios improvisados. También gestionan su gasto de energía garantizando que equipos específicos estén preparados para su despliegue en cualquier momento, mientras que otros equipos se recuperan y realizan el mantenimiento. Del mismo modo, los líderes de las empresas familiares tienen que recargar las pilas con regularidad y asegurarse de que sus empleados no se agoten en tiempos de incertidumbre. La situación actual es similar a la de una ultramaratón, no a un sprint, por lo que los empleados tienen que aumentar y mantener su resistencia en consecuencia. Para ello, todo el mundo debería establecer un[rutina normal](https://www.jnj.com/media-center/press-releases/new-study-is-first-to-find-short-intensive-workplace-wellness-intervention-provided-improvements-in-employee-vitality-and-purpose-in-life) para hacer ejercicio, descansar, comer sano y descansar mentalmente. Los líderes tienen que dar el ejemplo con su comportamiento y abogar por un régimen de bienestar y recuperación. Esto demuestra a todo el mundo que cuidar de sí mismos es una norma sana y aceptable en el negocio, especialmente en tiempos turbulentos. ### **Reforzar la confianza.** Los operadores especiales suelen decirse: «Tengo sus seis», lo que significa que pueden contar con la competencia y los compromisos de los demás (el «seis» se refiere a la posición de las 6 en punto, es decir, «lo apoyo»). Cuando hay vidas en juego, la confianza es un factor vital. En la crisis actual, muchas empresas familiares se enfrentan a graves desafíos económicos y los medios de subsistencia están en riesgo. La gente de las empresas familiares habla de tener un[propósito y conjunto de valores compartidos](/2020/04/coronavirus-is-putting-corporate-social-responsibility-to-the-test?utm_medium=email&utm_source=newsletter_weekly&utm_campaign=insider_activesubs&utm_content=signinnudge&referral=03551&deliveryName=DM75115). Ahora es el momento de que cumplan ese compromiso. Las empresas familiares con mejor desempeño a las que hemos consultado se comunican ávidamente de manera bidireccional y con cada vez más frecuencia en tiempos caóticos. También mantienen un ambiente optimista con sus equipos y clientes, a pesar de los inevitables obstáculos y reveses. Los líderes empáticos de las empresas familiares también crean un «contenedor seguro» para que sus empleados puedan expresar sus miedos y frustraciones. Los líderes confiables responden a las necesidades de estos empleados de manera oportuna y abordan las inquietudes con acciones claras. A pesar de que la COVID-19 presenta desafíos sin precedentes para muchas empresas familiares, también ofrece una oportunidad para que los líderes se adapten a sí mismos y a sus organizaciones para ser más ágiles y resilientes. Al igual que las unidades SOF probadas en combate, las empresas familiares pueden aplicar nuevas formas de detectar y adaptarse a un entorno de VUCA y, en última instancia, prevalecer. Una orientación compartida proviene de un propósito común, protocolos de toma de decisiones planos y una red de sensores humanos diversos. Los líderes de las empresas familiares fomentan la ejecución de su noble propósito cuando encarnan la confianza, dan una orientación clara sobre lo que hay que lograr y por qué y, luego, dan la libertad que permite a los equipos llevar a cabo las tareas que se les han asignado de formas innovadoras. La fluidez de los recursos y los sistemas redundantes también impulsan este enfoque ágil. Al integrar y alinear estos componentes, los líderes de las empresas familiares pueden anticipar el futuro emergente con más atención y actuar con más decisión en medio de las turbulencias. Este enfoque flexible no solo permite a las empresas familiares superar estos tiempos de incertidumbre con mucha más eficacia, sino que también les permite adaptarse y reconstruirse para ser más resilientes en un futuro posterior a la pandemia.