Lo que las empresas familiares pueden aprender de los militares

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La pandemia Covid-19 ha perturbado las empresas familiares de formas inesperadas. Muchos están tratando con inversores ansiosos, un número cada vez menor de clientes y los desafíos que vienen con administrar nuevos equipos remotos. Para muchos líderes de empresas familiares, la gestión de esta crisis ha sido abrumadora, ya que están lidiando con las cadenas de suministro estresadas, la desplome de la moral de los empleados y la pérdida de ingresos.

Otra complicación para las empresas familiares —más que otras empresas— es la dinámica familiar. En estos tiempos difíciles, las tensiones familiares a menudo pueden exponer las fracturas de estrés subyacentes y exacerbar los conflictos en las relaciones, lo que puede conducir a una mayor división.

Pero a veces, los tiempos difíciles pueden reunir a los miembros de una empresa familiar para unificar y superar la adversidad.

Para navegar con éxito volátil, incierto, complejo y ambiguo ( VUCA), como Covid-19, los líderes de empresas familiares pueden buscar las mejores prácticas de otra organización especializada en situaciones de VUCA: las Fuerzas de Operaciones Especiales (SOF) del ejército estadounidense. Los militares tienen un dicho de que los soldados ven la batalla de manera diferente dependiendo del punto de vista de su trinchera. Del mismo modo, los clientes, empleados y otros miembros de una red familiar empresarial tienen puntos de vista únicos de las amenazas y oportunidades que plantean Covid-19 y otras crisis. Aunque esta pandemia presenta una crisis existencial para muchas empresas familiares, también ofrece una oportunidad para que líderes y organizaciones hagan un balance de sí mismos y consideren nuevas formas de adaptarse y volverse más resistentes.

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Liderar una empresa familiar

Patrocinado por Northern Trustmejores prácticas para el éxito a largo plazo.

Basado en nuestra investigación de más de 2.500 empresas familiares, y nuestra experiencia colectiva como consultores de empresas familiares, hemos descubierto que las siguientes estrategias pueden ayudar a las empresas familiares a adaptarse a la actual crisis de Covid-19 y posicionarse para el éxito cuando se enfrentan a futuros retos de VUCA:

Orientar la empresa familiar a un entorno dinámico y cambiante.

General Peter Schoomaker, ex comandante de todas las Fuerzas de Operaciones Especiales de los Estados Unidos (SOF), enseñó a sus líderes clave a orientar a sus organizaciones hacia una crisis en los términos más realistas posibles, dada la información disponible. Recomendó que los líderes planificaran sus misiones sobre la base de la realidad actual de una situación dada, no de la forma en que ellos quisieran que fuera o se imaginaran que fuera. Los gestores ágiles planean y pivote las operaciones basadas en la situación tal como es. Orientarse en un clima VUCA significa que los líderes empresariales deben ser humildes con respecto a lo que no saben y deben construir una red confiable de «sensores humanos» de diversas fuentes de perspectivas y experiencia.

Trabajamos con una familia cuya inclusión de su segunda generación condujo a un cambio de mercado altamente promocionado en la industria del automóvil. La hija del patriarca (que no era ingeniero, sino diseñador de interiores) preguntó una vez a los miembros de la junta cuando producirían un automóvil que una mujer quisiera conducir. Esto finalmente llevó al desarrollo de una nueva línea de automóviles altamente rentable. Construir una red diversa combinada con la voluntad de los líderes de prestar atención a las nuevas ideas, las tendencias del mercado y los patrones emergentes, puede generar soluciones innovadoras en tiempos turbulentos.

Aprecie la diferencia contextual entre el caos y el negocio como de costumbre.

Las unidades de SOF a menudo forman equipos de acción en crisis para responder rápidamente a amenazas y oportunidades inmediatas. Del mismo modo, los líderes de empresas familiares deben identificar un equipo selecto y dedicar recursos para actuar en asuntos urgentes. Los líderes de las empresas familiares deben asegurarse de que equilibrar los recursos de «lucha contra incendios» necesarios para las prioridades urgentes con lo que está en el horizonte.

Hemos visto que las empresas familiares ágiles hacen esto bien al reconfigurar las capacidades, establecer limitaciones claras y crear redundancias para responder rápidamente a las oportunidades emergentes. Adoptan un enfoque proactivo para hacer frente tanto a las preocupaciones inmediatas como a las nuevas amenazas y oportunidades mediante la asignación de personal y recursos a cada esfuerzo.

Ejercer liderazgo adaptativo.

Los líderes de empresas familiares deben responder rápidamente a los desafíos de la VUCA dada la información actual, y luego pivote a medida que aprenden lo que funciona y lo que no. En combate, los líderes de SOF articulan una misión clara y la intención del líder para que todos en la red conozcan los criterios para el éxito. La conciencia situacional junto con una misión común puede ayudar a los empleados a adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes.

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Coronavirus: Liderazgo y Recuperación

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Los líderes de SOF dan un paso más allá con ejecución autorizada. General Stanley McChrystal empujó los recursos y la autoridad de adopción de decisiones a los más cercanos al problema en el Iraq para maximizar los efectos y generar agilidad. Un propósito compartido combinado con una ejecución potenciada optimizó el equilibrio entre alineación y autonomía.

Las empresas familiares pueden volverse más ágiles definiendo parámetros de misión y articulando quién tiene qué autoridades decisorias. Las empresas familiares de alto rendimiento que hemos comprometido alinean el «por qué» (propósito compartido) con el «qué» (objetivos claros y tareas con criterios definidos para el éxito). Conectan la orientación y los recursos de arriba hacia abajo con soluciones de abajo hacia arriba proporcionando a sus empleados la autonomía para averiguar cómo van a cumplir la misión. Junto con los continuos bucles de retroalimentación para evaluar colectivamente lo que está funcionando y lo que necesita mejorar, una empresa familiar puede volverse mucho más ágil en un entorno dinámico.

Organizar la empresa familiar para operar en entornos VUCA.

En Afganistán, las unidades de la SOF organizaron teleconferencias diarias de vídeo para que los equipos sobre el terreno, las diversas partes interesadas y los asociados estratégicos de todo el país pudieran compartir las mejores prácticas y abordar a distancia las necesidades emergentes. Constantemente compartían lo que estaba y no estaba trabajando en apoyo de sus metas y objetivos generales. Juntos, formaron una red rápida y conectada con líderes y electores clave, quienes compartieron rápidamente información crítica y abordaron desafíos complejos en tiempo real.

Las empresas familiares pueden hacer lo mismo iniciando sus reuniones con una actualización situacional sobre lo que está sucediendo en su entorno empresarial particular con aportaciones de toda su red, de modo que los participantes puedan desarrollar un contexto compartido sobre el que tomar mejores decisiones. También podrían considerar la posibilidad de actualizar su ritmo de reunión para ajustarse al entorno actual, con foros específicos centrados en los problemas inmediatos que se deben abordar, las preocupaciones operacionales a mediano plazo y las cuestiones estratégicas a largo plazo. Llevar a cabo resúmenes diarios de «stand-up» que sean breves, concisos y que alineen rápidamente las prioridades clave es otra práctica beneficiosa a la luz de las circunstancias cambiantes.

Fomentar una mentalidad de crecimiento.

Durante tiempos caóticos, los empleados observan cómo el liderazgo de la empresa familiar responde a desafíos sin precedentes. En la antigua batalla en las Termópilas, los soldados temían el tamaño de la fuerza invasora; era tan numeroso que, cuando sus arqueros dispararon sus voleas, la masa de flechas bloqueó el sol. «Bien», declaró Dienekes, comandante de los espartanos. «Entonces tendremos nuestra batalla a la sombra.» Frente a Covid-19 y amenazas similares, los líderes de empresas familiares deben demostrar con la acción que están comprometidos a trabajar a través de la crisis junto con sus empleados. Al igual que los líderes exitosos de SOF, deben compartir riesgos y dificultades con sus equipos y permanecer fríos bajo presión.

Practica el bienestar.

Incluso en entornos austeros y caóticos como Irak y Afganistán, las unidades de SOF hacen de la condición física y mental una prioridad, incluso construyendo gimnasios improvisados. También gestionan sus gastos de energía asegurando que equipos específicos estén listos para desplegarse en un momento dado, mientras que otros equipos se recuperan y llevan a cabo el mantenimiento. Del mismo modo, los líderes de empresas familiares necesitan recargar sus baterías regularmente y asegurarse de que sus empleados no sufran de agotamiento durante tiempos inciertos. La situación actual es similar a un ultramaratón, no a un sprint, por lo que los empleados necesitan construir y mantener su resistencia en consecuencia. Para ello, todos deben establecer un rutina regular para hacer ejercicio, descansar, comer sano y pausas mentales. Los líderes deben dar el ejemplo con su comportamiento y abogar por un régimen de bienestar y recuperación. Esto demuestra a todos que cuidar de sí mismos es una norma saludable y aceptable dentro del negocio, especialmente en tiempos turbulentos.

Aumente la confianza.

Los operadores especiales a menudo se dicen entre sí: «Tengo tus seis», lo que significa que pueden contar con la competencia y los compromisos de cada uno (el «seis» se refiere a la posición de las seis en punto, lo que significa «yo te cuido»). Cuando las vidas están en equilibrio, la confianza es un factor vital. En esta crisis actual, muchas empresas familiares se enfrentan a graves desafíos económicos y los medios de subsistencia están en peligro. La gente de las empresas familiares habla de tener una propósito compartido y conjunto de valores. Ahora es el momento de que hagan cumplir ese compromiso.

Las empresas familiares de alto rendimiento que hemos consultado se comunican ávidamente de una manera bidireccional con mayor frecuencia durante tiempos caóticos. También mantienen un estado de ánimo optimista con sus equipos y clientes, a pesar de los inevitables obstáculos y reveses. Los líderes empresariales familiares empáticos también crean un «contenedor seguro» para que sus empleados puedan expresar sus miedos y frustraciones. Los líderes confiables responden a estas necesidades de los empleados de manera oportuna y abordan las preocupaciones con una acción clara.

Aunque Covid-19 presenta desafíos sin precedentes para muchas empresas familiares, también ofrece una oportunidad para que los líderes se adapten a sí mismos y a sus organizaciones para ser más ágiles y resilientes. Al igual que las unidades SOF probadas en combate, las empresas familiares pueden aplicar nuevas formas de sentir y adaptarse a un entorno VUCA y, en última instancia, prevalecer. Una orientación compartida proviene de un propósito común, protocolos planos de toma de decisiones y una red de sensores humanos diversos. Los líderes de las empresas familiares potencian la ejecución de su noble propósito cuando encarnan la confianza, dan una orientación clara sobre lo que se debe lograr y por qué, y luego proporcionan la flexibilidad que permite a los equipos cumplir sus tareas asignadas de manera innovadora. La fluidez de los recursos y los sistemas redundantes también galvanizan este enfoque ágil. Al integrar y alinear estos componentes, los líderes de las empresas familiares pueden anticipar el futuro emergente de manera más reflexiva y actuar de manera más decisiva en medio de la turbulencia. Este enfoque flexible no sólo faculta a las empresas familiares para navegar estos tiempos inciertos de manera mucho más eficaz, sino que también les permite adaptarse y reconstruirse para ser más resistentes en el futuro posterior a la pandemia.

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— Amy Castoro Fred Krawchuk Via HBR.org