Lo que las empresas familiares necesitan para adaptarse a una crisis

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A medida que las consecuencias a largo plazo de la pandemia de Covid-19 siguen evolucionando e impactando a los ciudadanos, los responsables de la formulación de políticas y las empresas de todo el mundo, hemos estado en contacto regular con los líderes de familias emprendedoras que supervisan instituciones multigeneracionales complejas. Algunos están luchando con problemas existenciales de continuidad, mientras que otros están luchando para mantenerse al día con la demanda, y muchos están gestionando ambas condiciones simultáneamente a través de una amplia cartera operativa.

Una sorprendente similitud entre las empresas familiares que están gestionando eficazmente la crisis hasta ahora es la medida en que sus líderes están priorizando la gobernanza como un «servicio esencial». Muchas de estas organizaciones han soportado múltiples crisis antes — desde recesiones y cambios de régimen hasta desastres naturales e incluso guerras — y sus líderes entienden que mantener la unidad y el compromiso de los propietarios de familias a través de gobernanza de crisis es tan esencial para la continuidad de la empresa como una crisis eficaz liderazgo y crisis proactiva gestión.

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Por «gobernanza de crisis», nos referimos a adaptar la supervisión de la empresa en condiciones de extrema incertidumbre para garantizar que los propietarios familiares, los miembros de la junta directiva y los ejecutivos permanezcan alineados en torno a la visión a largo plazo, los valores básicos, las expectativas financieras y los procesos de gestión de riesgos. La coordinación y la comunicación eficaces son prioridades obvias en condiciones normales de funcionamiento, pero durante una crisis se vuelven esenciales ya que los líderes se ven obligados a hacer concesiones difíciles con recursos escasos, agendas en competencia y tiempo limitado.

Este cambio hacia la gobernanza de crisis es notablemente consistente con lo que hemos observado en nuestra proyecto de investigación plurianual sobre la resiliencia de las empresas familiares en los mercados emergentes y fronterizos, donde los riesgos elevados y la incertidumbre son la regla y no la excepción. En estos entornos, la resiliencia a menudo surge de un conjunto de estrategias operacionales comunes para hacer frente a problemas (redundancia y modularidad, por nombrar algunas), así como de un profundo compromiso con el legado familiar y los valores básicos, y de una arquitectura de gobernanza activa y ágil. Sin esta claridad y estructura, ¿de qué otra manera pueden las C-suites, las juntas y los consejos de familia gestionar las complejas compensaciones que surgen bajo estas condiciones?

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¿Cómo pueden cumplir compromisos previos con bancos, proveedores y clientes —de los que depende la reputación de la familia— cuando el dinero en efectivo es un recurso vital? ¿Cómo determinan si reducir puestos de trabajo y cerrar negocios heredados en dificultades? ¿Cómo determinan cuándo reducir los salarios y las prestaciones o eliminar los dividendos de los que dependen los miembros de la familia? ¿Cómo despliegan su capital financiero, físico y social para aliviar el sufrimiento en sus comunidades locales? ¿Cómo hacen los sacrificios a corto plazo que exige la crisis sin comprometer la viabilidad a largo plazo de la empresa?

A diferencia de las empresas en las que los accionistas son una masa anónima de inversores, los propietarios de empresas familiares comprometidos sin duda se preocupan por la economía de su inversión, pero también están muy enfocados en las muchas partes interesadas internas y externas que han permitido su éxito. La «propiedad» en estas familias es una experiencia profundamente psicológica, una identidad que vincula este éxito con el destino de sus clientes, empleados y las comunidades en las que viven y sirven. Su sentido de propiedad es el resultado de años de inversión en la gobernanza, incluido el diseño de estructuras, políticas y procesos eficaces, así como el desarrollo sistemático de futuros propietarios y líderes. Y está guiado y energizado por un claro compromiso de mantener el legado empresarial de la familia a lo largo de generaciones.

Como hemos estado documentando en nuestra Portal de Crisis, muchas de las familias con las que hemos estado en contacto desde el brote inicial de Covid-19 informan que, en todo caso, esta pandemia ha forzado a sus órganos clave de gobierno mucho más cerca, por lo general manteniendo juntas directivas de empresas, juntas operativas, comités ejecutivos y consejos de familia. Las familias que tienden a ser mejores en estas condiciones son aquellas en las que los líderes de los diversos foros —normalmente los presidentes y los jefes — aumentan la frecuencia de sus contactos y el alcance de su coordinación, al tiempo que siguen una filosofía de «narices adentro, dedos afuera», lo que significa que reconocen su responsabilidad de prestar mucha atención a lo que está sucediendo en el negocio y llamar a los problemas y riesgos cuando los ven, mientras que en última instancia permite que la dirección dirijan la empresa. Si bien ciertamente es útil contar con la plena atención de los diversos equipos directivos, también es fundamental seguir el grado en que esas entidades coordinan eficazmente su respuesta a las crisis. A veces, este mayor nivel de compromiso puede generar confusión sobre quién es en última instancia responsable de las decisiones fundamentales que afectan tanto a la familia como a los accionistas y al negocio. Los propietarios pueden ponerse comprensiblemente ansiosos cuando no tienen suficiente visibilidad en el proceso de la junta y la respuesta de la dirección, o si reciben mensajes mixtos de diferentes partes del sistema.

Con ese fin, los principales interesados necesitan una descripción común que ayude a contextualizar las diversas decisiones estratégicas que se están tomando en toda la empresa, especialmente cuando es necesario tomar decisiones difíciles o cambios transformacionales que les afecten tanto individual como colectivamente. Esto es a menudo cuando vemos que las familias recurren a líderes experimentados en todo el sistema para obtener orientación sobre cómo adaptarse a estas difíciles condiciones. La narrativa sobre cómo se está enfrentando el negocio debe ser enmarcada por altos ejecutivos, mientras que la narrativa sobre las expectativas de dividendos, liquidez y valoraciones debe ser impulsada por la junta directiva, y las historias sobre resiliencia individual y grupal, así como las oportunidades para la acción filantrópica colectiva son a menudo concebidos y difundidos por los consejos de familia y las fundaciones familiares.

Las familias multigeneracionales también se benefician de una larga memoria institucional de sobrevivir a las crisis pasadas, enviando una poderosa señal de esperanza a la familia de que «esto también pasará». En estas situaciones, incluso si la organización que surge es fundamentalmente diferente en estructura y estrategia, sus valores básicos a menudo están intactos e incluso se les atribuye el apoyo a la resiliencia organizacional, proporcionando estabilidad y dirección en un mar de volatilidad. La forma en que las juntas, los ejecutivos, los consejos de familia y las fundaciones familiares responden a los desafíos que nos enfrentamos dejará una huella profunda en la mente de todos los que dependen de ellos no solo para «hacer las cosas bien» sino para «hacer las cosas bien», como manda el lema de una de nuestras familias clientes.

Del mismo modo, en una de nuestras últimas videollamadas, el presidente de una destacada empresa familiar de cuarta generación, con más de 60 accionistas familiares, todos descendientes de sus fundadores comunes, resumió el dilema maravillosamente:

“ Nuestras prioridades en este momento son claras y de principios: la salud de nuestro pueblo es lo primero; tenemos que esperar lo mejor, pero planificar lo peor. Debemos asegurarnos de que nuestras reservas de efectivo sean adecuadas; debemos apoyar a los más vulnerables interna y externamente; debemos ser ágiles en nuestra toma de decisiones; no podemos dar nada por sentado; y no debemos olvidar que las crisis también traen oportunidades...»

El hecho de que pudiera decir esto con convicción y, sobre todo, con el apoyo inequívoco de toda su familia, demuestra los profundos depósitos de confianza que la familia ha construido a través de su compromiso activo con las actividades de gobierno a lo largo de muchos años, y su comunicación oportuna y transparente con la familia - y todos los principales interesados - en los últimos meses.

La confianza es una moneda esencial en el ámbito de la gobernanza, y esto es particularmente cierto en tiempos inciertos. Los propietarios de familias deben confiar en que sus representantes en los consejos de administración y en el consejo de familia han sido cuidadosamente examinados, y que tienen la capacidad necesaria para gobernar eficazmente. Necesitan confiar en que los líderes tienen el interés de todos las partes interesadas en la toma de decisiones difíciles sobre la asignación de capital escaso y los cambios organizativos. También deben confiar en que los ejecutivos y empleados están gestionando eficazmente su respuesta a la crisis, y que se están haciendo todos los esfuerzos para coordinar eficazmente dentro de su ecosistema empresarial.

Este compromiso con la rendición de cuentas intergeneracional a nivel de todo el sistema guía a menudo la manera en que los líderes priorizan y responden a la avalancha de opciones trágicas que les imponen crisis como la pandemia Covid-19. El grado en que amplían o reducen el tiempo, la atención y los recursos invertidos en la gobernanza es una gran prueba de fuego. Con demasiada frecuencia, nos encontramos con familias que sienten que la arquitectura de gobierno es engorrosa, costosa y distrayente. Para ellos, la «acción real» está en el nivel del negocio operativo donde «se hace el dinero». Esto es especialmente así cuando se produce una crisis y la mayor atención se llama comprensiblemente hacia el flujo de caja y la valoración. Sin embargo, es precisamente en momentos como estos cuando las estructuras y procesos que las familias ponen en marcha para gobernarse a sí mismas producen los mayores beneficios: si son contratadas, empoderadas y utilizadas eficazmente, pueden posicionar mejor a la empresa para soportar la siguiente fase larga de esta crisis y, eventualmente, hacer que la mayor parte de los mejores días por delante.

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— Devin DeCiantis Ivan Lansberg Via HBR.org