Lo que las empresas a las que se les da bien innovar hacen bien

Los empleados de las empresas que innovan con modelos son muy conscientes de la demanda de resultados a corto plazo y sienten la misma presión que sienten los empleados de las empresas con menos éxito. Pero, en general, están mucho más seguros de que su empresa ha desarrollado una estrategia de innovación viable y dedica los recursos suficientes a apoyarla. Esta confianza se debe a la forma en que conciben y promulgan su estrategia a largo plazo. Tienen más paciencia y, a menudo, tienen líderes que tienen una visión a largo plazo.

••• Los laboratorios de innovación, los centros de exploración tecnológica y los programas aceleradores para invertir en empresas emergentes se han vuelto omnipresentes en las grandes empresas, al igual que los hackatones o desafíos de ideas programados con regularidad que invitan a los empleados a desarrollar y presentar nuevas ideas. Sin embargo, en algunas empresas, toda esa actividad no suma más que»[teatro de innovación](/2019/10/why-companies-do-innovation-theater-instead-of-actual-innovation).» En otros, de hecho, se traduce en una serie de mejoras internas, nuevos productos y servicios, experimentos con diferentes modelos de negocio e inversiones en empresas incipientes que conectan con nuevos segmentos de clientes. ¿Qué es diferente en estos dos grupos? Mi empresa, Innovation Leader, realizó una encuesta a principios de este año en colaboración con KPMG LLP para averiguar qué es lo que diferencia a los innovadores de éxito. Teníamos[215 encuestados](https://www.innovationleader.com/research-reports/benchmarking-innovation-impact-2020) quien representó en gran medida al grupo de innovación, I+D o estrategia dentro de las grandes organizaciones. A alrededor del 10% de las empresas encuestadas las denominamos innovadoras modelo porque habían establecido ciertos compromisos o sistemas, como una estrategia de innovación que estaba alineada con la estrategia corporativa general; la participación de una amplia gama de empleados, tanto innovadores como comercializadores; métricas para hacer un seguimiento de los resultados; y los resultados financieros y culturales de toda esta actividad de innovación. En otras palabras, habían creado «Hamilton», en lugar de un espectáculo que se estrenara y cerrara en una noche. Como todas las empresas de la encuesta, las empresas modelo nos dijeron que son muy conscientes de la demanda de sus empresas de resultados a corto plazo. Sienten la presión. Pero, en general, en una escala del 0 al 10, estaban significativamente más seguros de que su empresa había desarrollado una estrategia de innovación viable y de que estaba dedicando recursos suficientes para apoyarla. Esta confianza se debe a la forma en que conciben y promulgan esa estrategia de innovación a largo plazo. Tienen más paciencia y, a menudo, tienen líderes que tienen una visión a largo plazo. Así es como lo hacen. **Perfeccionan su concentración.** Nuestro grupo modelo de encuestados dedica menos tiempo y energía a la innovación incremental y a la mejora de los pequeños procesos y, en cambio, lo dedica a la transformación o»[Horizonte 3](https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth)» trabajo, que definimos como la creación de negocios completamente nuevos. Dejan las mejoras graduales en manos de sus colegas que trabajan en la actividad principal y dedican su tiempo a explorar y probar ideas que solo darán sus frutos a medio y largo plazo. Eso puede deberse a crear una gran claridad de roles y una misión para sus equipos, o a que se hayan ganado el permiso, con el tiempo, de desarrollar una cartera más inclinada hacia las grandes apuestas. **Colaboran con socios internos clave.** El conjunto de modelos estaba mucho más vinculado a tres grupos clave de la empresa: los equipos de estrategia, capital riesgo corporativo y desarrollo corporativo o fusiones y adquisiciones. Tenían muchas más probabilidades que el encuestado promedio de decir que estaban integrados o integrados en uno de esos equipos, o que «colaboraban mucho» con ellos. Eso deja claro que operar como un comando solitario que intenta abrirse camino en la selva, sin el apoyo ni la información de otros grupos establecidos desde hace mucho tiempo, puede ser un trabajo muy largo para los innovadores corporativos. **Cuentan con el personal adecuado.** Si bien el nivel de personal más común de un equipo de innovación entre los encuestados era de menos de diez empleados, el conjunto de modelos dedicaba más recursos. En ese grupo, alrededor de una cuarta parte de los equipos emplean de 10 a 24 personas y un tercio de ellos emplea a más de 100. Los equipos pequeños pueden hacer cosas como buscar tecnología, desarrollar capacidades y «cubrir» las necesidades urgentes de las unidades de negocio, pero cuando los grupos de innovación quieren ir más allá de enfrentarse a desafíos de ideas y hackatones, para crear y probar nuevas ofertas que puedan generar ingresos significativos, necesitan más recursos humanos, ya sean a tiempo completo, contratistas u otros recursos externos «a pedido». **Diseñan sistemas de incentivos.** Las empresas que seguían el modelo a seguir tenían más probabilidades de ofrecer todo tipo de incentivos para participar en sus actividades de innovación: reconocimientos y premios; tiempo dedicado a seguir desarrollando proyectos; bonificaciones a los empleados; financiación inicial e incluso una participación financiera en las nuevas ofertas que crean. También tenían menos probabilidades que todo el encuestado dispuesto a no ofrecer ningún incentivo. La conclusión: si quiere que mucha gente participe en la concepción, la creación de prototipos y el lanzamiento de nuevas ideas, en lugar de simplemente cumplir con sus responsabilidades principales, necesita una serie de incentivos bien pensados. **Monitorean el impacto.** Es común que cuando se inician los programas de innovación, una parte importante de ellos (el 41%, según nuestra encuesta) aún no haya establecido métricas para hacer un seguimiento del impacto financiero de su trabajo. Pero entre los encuestados modelo más sofisticados, todos habían creado algún tipo de cuadro de mando financiero para su trabajo. Por lo general, hacían un seguimiento de cosas como los ingresos generados por sus nuevas ofertas, la eficiencia o la reducción de costes, o la tasa de rentabilidad interna. Las métricas financieras no son opcionales; los líderes de innovación e I+D que esperan que sus programas perduren y crezcan con el tiempo deben recopilar datos, a menudo con la ayuda de sus colegas, sobre el valor económico que aportan a la organización. **Van más allá de los choques culturales.** La política, las guerras territoriales y la falta de alineación fueron los principales desafíos de nuestra[encuesta de 2018](/2018/07/the-biggest-obstacles-to-innovation-in-large-companies) y, lamentablemente, repitieron este año en lo más alto de la lista, al menos para todos los encuestados. Pero si se centra solo en los modelos, se encuentra con un par de desafíos diferentes: llegar a la cima: contratar empleados con las habilidades adecuadas y tener acceso a la financiación. Para el grupo modelo, hacer frente a un desafío que la encuesta denominó «cuestiones culturales» también constituyó menos un pozo de alquitrán. Eso sugiere que cuanto más tiempo sobreviva un programa de innovación y cuanto más demuestre que puede ofrecer valor, más lo aceptará la cultura empresarial en general. En las empresas modelo, la innovación es un músculo que se desarrolla a largo plazo. Se necesita mucho trabajo antes de que empiece a ver los más mínimos resultados. Lamentablemente, en muchas empresas, la innovación es como una cinta de correr comprada en enero: representa una visión de futuro idealizada que se abandona demasiado rápido. Puede que su empresa ya cuente con algunos de los seis sistemas y procesos que mencionamos. Pero crear una iniciativa de innovación o I+D que supere los obstáculos internos y sobreviva lo suficiente como para ofrecer un valor cuantificable requiere un compromiso con la mayoría de ellas, si no con las seis, durante años en lugar de meses.