Lo que la gente (todavía) entiende mal con respecto a la inteligencia emocional

Mucha gente asume que tener inteligencia emocional significa ser «amable». Pero esta percepción oculta algunos beneficios fundamentales del desarrollo de la propia inteligencia. Por ejemplo, el simple hecho de decir que alguien es amable puede desmentir el hecho de que solo es amable con algunas personas y no con otras. O, si cree que ser amable simplemente significa ser fácil de convencer, puede que no aproveche la capacidad del marco de la IE para enseñarle sobre la gestión productiva de los conflictos. También puede que no tenga en cuenta ni compruebe el lado oscuro de su propia inteligencia emocional: la habilidad de influir o manipular a alguien sin tener en cuenta sus intereses. Al entender cómo funciona realmente la inteligencia artificial, puede mantener conversaciones poderosas y productivas que aumenten su capacidad de influir y liderar en todas sus relaciones.

••• En los 25 años transcurridos desde mi libro[_Inteligencia emocional_](https://www.amazon.com/Emotional-Intelligence/dp/1526633620/) se publicó, una de las cosas más persistentes en las que veo que la gente se equivoca con respecto al concepto es que equivale a ser «amable». Pero no lo hace, ** ** y malinterpretar esto puede meter a la gente en problemas. Lo primero que se me ocurre cuando alguien dice que un colega es «agradable» es que es agradable trabajar con él. Pero esta actitud puede ocultar desafíos más sutiles. Tomemos, por ejemplo, la cuestión de quién es la persona amable _a_. Pienso en una gerente que conocí que era encantadora, educada y muy dispuesta a complacer, con los clientes y con su jefe. No cabe duda de que fue amable con ellos. Pero cuando hablé con personas que habían trabajado para ella, descubrí que había creado un espacio de trabajo tóxico para sus subordinados directos. Era hipercrítica, distante y abrasiva. _Todos_ de estas relaciones son importantes a la hora de desarrollar su inteligencia emocional. Por otro lado, especialmente en algunos contextos empresariales competitivos, también veo que la amabilidad se interpreta como alguien que trata de evitar los enfrentamientos y, por lo tanto, es fácilmente manipulable. ¿Por qué querría trabajar en su inteligencia emocional si eso solo significa que lo van a pasear por todas partes? O, si es responsable de diseñar el desarrollo para su gente, ¿por qué querría crear una empresa de personas «agradables»? ¿No quiere crear una empresa de personas que sean «fuertes»? De hecho, ser experto en cada uno de los cuatro componentes de la inteligencia emocional le permitiría tener enfrentamientos cuando los necesitara y hacerlo de forma más estratégica y productiva. Como he escrito sobre[en otro lugar](/2017/02/emotional-intelligence-has-12-elements-which-do-you-need-to-work-on), esos componentes son: _conciencia de sí mismo_, _autogestión_, _conciencia social_, y _gestión de relaciones_. (Se dará cuenta de que nada de eso está alineado con la «amabilidad».) ¿Cómo se aplican estos conceptos a la gestión de un enfrentamiento? Si le preocupa que lo paseen por todas partes, es propenso a equivocarse demasiado en la otra dirección, lo que desahoga su enfado con la persona y agrava la situación. Si es realmente reacio al conflicto, puede evitar por completo la confrontación. La inteligencia emocional proporciona un punto intermedio entre estos extremos. Fuerte _conciencia de sí mismo_ y _autogestión_ le permitiría controlar sus impulsos iniciales o cualquier ansiedad que pudiera tener en torno a la conversación. Un sentido de empatía muy desarrollado, eso forma parte de _conciencia social_— le permitiría ver la situación desde el punto de vista de la otra persona, de modo que pudiera presentarle su argumento de una manera que haga que se sienta escuchada o que responda a sus propios intereses. Y gestionar los conflictos es una parte importante de _gestión de relaciones_. Diría lo que tuviera que decir, con claridad y firmeza, y de una manera que la otra persona pudiera oír. Tomemos, por ejemplo, al fundador y director ejecutivo de una empresa que conozco. Siempre ha evitado los conflictos; esto se convirtió en un problema especial para su empresa, ya que evitó decir nunca a sus empleados que tenían que esforzarse más. Se puso tan mal que otros empleados lo llamaban diciéndole que sus colegas estaban holgazaneando tanto que no podían hacer su propio trabajo. Así que el CEO empezó a trabajar con un entrenador que lo ayudó a hablar con los rezagados y les dijo claramente lo que esperaba de ellos, sin amenazas ni culpas, pero también sin pasividad. Y para su sorpresa, las conversaciones se desarrollaron sin problemas y los antiguos holgazanes empezaron a hacer su propio peso. Desde entonces, se ha vuelto mucho más firme a la hora de enfrentarse a sus empleados que eluden. Esta es una historia común. He visto a muchas personas desarrollar su capacidad para gestionar los enfrentamientos estratégicamente de esta manera. Esto es lo mejor de la inteligencia emocional y no quiero que la gente se pierda sus beneficios porque la descartan como pasividad. Sin embargo, también es posible que las personas que muestran ciertos tipos de inteligencia emocional sean _demasiado_ estratégico en su enfoque. (Esta desventaja pasa desapercibida si piensa que la inteligencia emocional es simplemente «amable»). Esto se debe a que tener una inteligencia emocional fuerte significa que, hasta cierto punto, tiene la habilidad de gestionar las emociones de quienes lo rodean y las suyas propias. Esto puede convertirse rápidamente en un problema. Tomemos la empatía. Hay tres tipos diferentes de empatía que residen en diferentes partes del cerebro: - Cognitivo: sé cómo piensa. - Emocional: sé cómo se siente. - Preocupación empática: me preocupo por usted. Digamos que es muy bueno en las dos primeras, pero no en la tercera. Por sí solos, se pueden utilizar fácilmente para manipular a la gente. Vemos esto en muchos[superar a los jefes](/2006/06/leadership-run-amok-the-destructive-potential-of-overachievers) en las culturas de mando y control: suelen marcar el ritmo y conseguir ascensos porque tienen estándares de excelencia personal muy altos. Se les da muy bien presionar a las personas para que cumplan sus objetivos a corto plazo; se comunican bien debido a su empatía cognitiva y saben que sus palabras tendrán peso entre sus empleados debido a su empatía emocional, pero debido a su falta de preocupación empática, no les importa lo que cueste para la persona. Además de ser moralmente incorrecto, eso crea agotamiento emocional y agota a la gente. Un director financiero de un sistema de salud, por ejemplo, estaba obsesionado con los resultados de la organización. Utilizó lo que sabía sobre el equipo de alta dirección para convencerlos de que aumentaran el número de pacientes que cada médico tenía que atender en un período determinado para aumentar los beneficios. No le importaba el coste emocional y físico que esto implicara para sus médicos. Sin embargo, finalmente, un entrenador ejecutivo señaló lo mucho que necesitaba aumentar su preocupación empática, y citó los preocupantes signos de depresión y ansiedad entre el personal médico, así como la alta tasa de rotación. Resultó que el CFO ya era experto en mostrar una preocupación empática por la familia y los amigos, pero no lo había demostrado en el trabajo. Bajo la guía del entrenador, pudo adaptar esta habilidad a un lugar de trabajo de alta intensidad. Empezó a escuchar las quejas de su personal médico y colaboró con ellos para identificar un nivel de demanda más humano. Los líderes que desarrollen su inteligencia emocional de forma más deliberada estarán más en sintonía no solo con todos los aspectos de la empatía, sino también con los cuatro componentes de la inteligencia emocional, en todas las relaciones con las que se encuentren. Creer que la inteligencia emocional simplemente significa ser «amable» oculta lo que hace que este marco sea tan útil e impide que los líderes mantengan conversaciones poderosas y productivas que aumenten su capacidad de influir y liderar en todas sus relaciones.