Lo que la gente odia de ser administrado por algoritmos, según un estudio de conductores de Uber

Resumen.

La empresa de transporte de viajes Uber y otras empresas de economía de conciertos gestionan cada vez más a sus empleados remotos mediante lo que se denomina «gestión algorítmica». La investigación de los autores revela que la gestión algorítmica es frustrante para los trabajadores; su resentimiento puede llevarlos a comportarse de forma subversiva con el potencial de causar un daño real a sus empresas. Descubrieron que los conductores de Uber tienen tres áreas de quejas consistentes sobre el trabajo «para» algoritmos, preocupaciones que los autores también han visto en otras empresas que utilizan la gestión algorítmica: vigilancia, falta de transparencia y sensación de deshumanización. Como resultado, algunos están jugando con el sistema o encontrando otras formas de castigar a las empresas. Las empresas que generan confianza de forma activa con sus empleados de trabajo pueden obtener mejores resultados.

Las empresas utilizan cada vez más algoritmos para gestionar sus trabajadores remotos. Llamado «gestión algorítmica», este enfoque se ha adoptado más ampliamente en las empresas de economía gig. Por ejemplo, la empresa de transporte Uber aumenta considerablemente su eficiencia gestionando a unos tres millones de trabajadores con una aplicación que indica a los conductores qué pasajeros deben recoger y qué ruta tomar.

Gestionarse de esta manera también ofrece algunos beneficios a los trabajadores autónomos: por ejemplo, los conductores de Uber son libres de decidir cuándo y durante cuánto tiempo les gustaría trabajar y en qué área les gustaría trabajar. Sin embargo, nuestra investigación revela que la gestión algorítmica también es frustrante para los trabajadores y su resentimiento puede llevarlos a comportarse de forma subversiva con el potencial de causar un daño real a sus empresas. Nuestra investigación también sugiere algunas formas en que las empresas pueden mitigar estas preocupaciones sin dejar de aprovechar los beneficios de la gestión mediante algoritmos.

Junto con Lior Zalmanson (Universidad de Tel Aviv) y Robert W. Gregory (Universidad de Virginia), llevamos a cabo un método múltiple estudio de conductores de Uber en Nueva York y Londres. Recopilamos datos mediante entrevistas informales y formales a 34 conductores, observamos a los conductores en acción, analizamos más de 1.000 publicaciones en foros en línea y revisamos la cobertura mediática de Uber en varias oleadas entre diciembre de 2015 y septiembre de 2018.

Descubrimos que los conductores de Uber tienen tres áreas de quejas consistentes sobre el trabajo «para» algoritmos, preocupaciones que también hemos visto en otras empresas que utilizan la gestión algorítmica:

Vigilancia constante. Tan pronto como inician sesión en la aplicación Uber, los algoritmos de la plataforma vigilan y examinan a los conductores; la aplicación rastrea su ubicación GPS, velocidad y tasa de aceptación de las solicitudes de los clientes. Les indica qué pasajeros deben recoger, dónde y cómo llegar a los destinos de los pasajeros. Si los conductores se apartan de las instrucciones de la aplicación, pueden ser penalizados o incluso expulsados de la plataforma. Independientemente de si la atención llega a través de una aplicación o en persona, sabemos que el escrutinio del trabajo puede reducir la productividad.

Según nuestro estudio, descubrimos que las evaluaciones de rendimiento en forma de valoraciones de clientes resultan particularmente frustrantes para los conductores. Creemos que esto puede deberse a que amplifican los sentimientos negativos de los conductores de Uber sobre la vigilancia constante con una capa adicional de atención mediada por la tecnología.

Poca transparencia. Si bien la aplicación está aprendiendo mucho sobre ellos, los conductores de Uber encuentran frustrante lo poco que saben de la aplicación. Encuentran frustrante la falta de transparencia de la lógica subyacente de los complejos algoritmos, ya que creen que es un sistema injusto que los manipula sutilmente sin su conocimiento ni consentimiento. (De hecho, Uber ha admitido anteriormente haber recurrido a los conocimientos de la ciencia del comportamiento para empujoncito conductores para trabajar más horas).

Conductores de Uber, así como otros trabajadores de la economía gig, como los trabajadores de mensajería y reparto en Postmates y Deliveroo , exigen más transparencia en cuanto a la asignación de puestos de trabajo, la compilación de sus calificaciones y su estructura de pagos. Sin embargo, empresas como Uber argumentan que no pueden revelar la receta secreta de sus algoritmos a sus competidores. Además, los recientes avances en IA y aprendizaje automático hacen que los algoritmos puedan aprender y ajustarse dinámicamente a cualquier entorno, lo que permite la automatización de tareas más sofisticadas (como la gestión de la fuerza de trabajo). Pero cuanto más sofisticados se vuelven estos algoritmos, más opacos son, incluso para sus creadores.

Deshumanización. Los conductores de Uber informan sentirse igualmente solos, aislados y deshumanizados. No tienen compañeros con los que socializar ni un equipo o comunidad de la que formar parte. Carecen de la oportunidad de entablar una relación personal con un supervisor. Aquellos en plataformas de trabajo colectivo como Amazon Mechanical Turk han planteado quejas similares ya que realizan «microtareas» tales como clasificar el contenido o participar en encuestas.

Los conductores han respondido a sus diversas frustraciones con estos algoritmos identificando formas inteligentes de evitarlas. Por ejemplo, un conductor del foro de UberPeople.net escribió: «Juega con el sistema, no dejes que te juegue. Todos sabemos que a estas empresas les gusta ofrecer mejores incentivos a los conductores que pierden algo de tiempo. Así que, conduce Uber durante una semana, Juno la próxima, Lyft tercero, etc. Cambio entre Uber/Juno semanalmente».

También están lo suficientemente enojados —y se sienten lo suficientemente desempoderados— como para encontrar formas creativas de dar a conocer su disgusto; por ejemplo, los conductores están jugando con el sistema provocando artificialmente un aumento de precios. También se están volviendo políticos; especialmente en la economía de los conciertos, los conductores de servicios de transporte y mensajería buscan compensar el aislamiento social que experimentan en su rutina diaria mediante la participación activa en las comunidades en línea, pero las propias empresas no participan en esas plataformas. En cambio, han surgido organizaciones sindicales más conflictivas a medida que los conductores o los mensajeros buscan apoyarse mutuamente, como la organización de derechos de los trabajadores con sede en Seattle Trabajando en Washington, que reunió a los mensajeros que realizaban entregas para Postmates, DoorDash y otros servicios bajo demanda.

Para hacer frente a estos desafíos y mitigar sus riesgos para el negocio (y, sobre todo, para implementar prácticas éticas), sugerimos que las empresas que gestionan la totalidad o parte de su fuerza de trabajo mediante algoritmos:

1. Compartir información. En teoría, la gestión algorítmica puede aumento transparencia, ya que incluso los algoritmos de aprendizaje que se utilizan para gestionar a los trabajadores reflejan un conjunto de reglas y procedimientos que cumplen con los objetivos estratégicos de la alta dirección. Puede que no sea posible compartir el algoritmo en sí mismo con los trabajadores, pero el liderazgo de la empresa puede y debe compartir con ellos los datos y los objetivos que lo inspiraron.
2. Invita a recibir comentarios. Para contrarrestar los comandos unidireccionales que el algoritmo entrega a los conductores, las empresas deben encontrar formas de incluirlos democráticamente en la toma de decisiones, por ejemplo, involucrándolos en comités o consejos que discuten y negocian reglamentos internos relacionados con el trabajo. Involucrar activamente a los trabajadores en las discusiones sobre el diseño de sistemas basados en algoritmos contribuiría mucho a crear una fuerza laboral más comprometida y solidaria.
3. Construye el contacto humano. La gente necesita gente. Las organizaciones deben desarrollar comunidades formales y de apoyo en las que los trabajadores se sientan miembros y puedan establecer conexiones sociales. Agregar un elemento humano a la forma en que se gestiona a las personas ayudará a los trabajadores a sentirse menos tratados como máquinas. Por ejemplo, algunos de los conductores de nuestro estudio hablaron con cariño de la empresa neoyorquina de transporte Juno (adquirida por Gett en 2017), que, al principio de su existencia, empleaba un amplio sistema de atención al cliente humano que ayudaba con entusiasmo a los conductores con preguntas o problemas.
4. Genere confianza. La implementación de prestaciones que mejoren el bienestar de los trabajadores, como la prestación de apoyo financiero en caso de enfermedad, o una mejor paga por enfermedad o licencia de maternidad, puede ser un primer paso para humanizar la empresa y mitigar la ira de los empleados que se gestionan mediante algoritmos sin rostro.

Los reguladores de todo el mundo ya están tratando de implementar regulaciones en torno a algunas de estas recomendaciones para beneficiar a una fuerza laboral gestionada algorítmicamente. Por ejemplo, en 2017, se dictaminó que Uber tendrá que pagar un salario mínimo a los conductores del Reino Unido y pagar por enfermedad y vacaciones. Dado el rápido ritmo del progreso tecnológico y los tentadores beneficios económicos para las empresas, creemos que la gestión algorítmica será más común en los próximos años. A medida que más empresas gestionan su fuerza laboral de esta manera, y a medida que incurren en la ira de la fuerza laboral que hace posible sus ofertas principales, les incumbe mucho más tomar algunas de estas medidas por su cuenta.

— Escrito por Mareike Möhlmann Mareike Möhlmann Ola Henfridsson