Lo que hacen los grandes gerentes

Resumen.

Reimpresión: R0503D

Mucho se ha escrito sobre las cualidades que hacen un gran gerente, pero la mayoría de la literatura pasa por alto una pregunta fundamental: ¿Qué hace un gran gerente en realidad hacer? Si bien hay innumerables estilos de gestión, una cosa sustenta el comportamiento de todos los grandes gerentes. Sobre todo, un gerente excepcional llega a conocer y valorar las peculiaridades y habilidades particulares de sus empleados. Ella descubra cómo capitalizar las fortalezas de su personal y ajustar su entorno para cumplir con sus objetivos más grandes.

Tal enfoque especializado puede parecer mucho trabajo. Pero, de hecho, capitalizar la singularidad de cada persona puede ahorrar tiempo. En lugar de animar a los empleados a cumplir con descripciones estrictas de puestos que pueden incluir tareas que no disfrutan y que no son buenas en, un gerente que desarrolle puestos para sus miembros del personal en función de sus habilidades únicas será recompensado con comportamientos mucho más eficientes y efectivos de lo que serían de lo contrario.

Este enfoque en las personas también hace que los empleados sean más responsables. Debido a que los empleados son evaluados en función de sus puntos fuertes y débiles particulares, se les desafía a asumir la responsabilidad de sus habilidades y perfeccionarlas.

Aprovechar la singularidad de una persona también crea un sentido más fuerte de equipo. Al tomarse el tiempo para entender lo que hace que cada empleado marque, un gran gerente muestra que ve a su gente por lo que son. Esta inversión personal no sólo motiva a las personas, sino que también galvaniza a todo el equipo.

Finalmente, este enfoque sacude las jerarquías existentes, lo que conduce a un pensamiento más creativo.

Para llevar un gran manejo de la teoría a la práctica, dice la autora, usted debe saber tres cosas sobre una persona: sus fortalezas, los desencadenantes que activan esas fortalezas y cómo aprende. Haciendo las preguntas correctas, apretando los disparadores adecuados y tomando conciencia de los estilos de aprendizaje de tus empleados, descubrirás lo que motiva a cada persona a sobresalir.

«El mejor jefe que he tenido.» Esa es una frase que la mayoría de nosotros hemos dicho u oído en algún momento, pero ¿qué significa? ¿Qué diferencia al gran jefe del jefe promedio? La literatura está llena de escritos provocativos sobre las cualidades de los gerentes y líderes y si las dos difieren, pero poco se ha dicho acerca de lo que sucede en las miles de interacciones y decisiones diarias que permiten a los gerentes sacar lo mejor de su gente y ganar su devoción. ¿Qué hacen grandes gerentes en realidad hacer?

En mi investigación, comenzando con una encuesta de 80.000 gerentes realizada por la Organización Gallup y continuando durante los últimos dos años con estudios profundos de unos cuantos mejores resultados, he descubierto que si bien hay tantos estilos de gestión como gerentes, hay una cualidad que establece realmente además del resto: descubren lo que es único de cada persona y luego aprovechan de ello. Los gerentes promedio juegan damas, mientras que grandes gerentes juegan ajedrez. ¿La diferencia? En las damas, todas las piezas son uniformes y se mueven de la misma manera; son intercambiables. Necesitas planificar y coordinar sus movimientos, sin duda, pero todos se mueven al mismo ritmo, en caminos paralelos. En el ajedrez, cada tipo de pieza se mueve de una manera diferente, y no puedes jugar si no sabes cómo se mueve cada pieza. Más importante aún, no ganarás si no piensas cuidadosamente sobre cómo mover las piezas. Los grandes gerentes conocen y valoran las habilidades únicas e incluso las excentricidades de sus empleados, y aprenden cómo integrarlos mejor en un plan de ataque coordinado.

La investigación

Para reunir la materia prima para mi libro Lo único que necesita saber: acerca de la gran gestión, el gran liderazgo y el éxito individual sostenido, de la que se ha adaptado este artículo, elegí un enfoque bastante diferente al que usé para mis libros anteriores. Durante 17 años tuve la suerte de trabajar con la Organización Gallup, una de las firmas de investigación más respetadas del mundo. Durante ese tiempo, tuve la oportunidad de entrevistar a algunos de los mejores líderes, gerentes, maestros, vendedores, corredores de bolsa, abogados y servidores públicos del mundo. Estas entrevistas fueron parte de estudios a gran escala que involucraron la encuesta de grupos de personas con la esperanza de encontrar patrones amplios en los datos. Para mi libro, utilicé esta base como el punto de partida para una investigación más profunda e individualizada.

En cada una de las tres áreas seleccionadas en el libro (gestión, liderazgo y éxito individual sostenido) identificé primero a una o dos personas en diversos roles y campos que habían superado de manera mensurable, consistente y drásticamente a sus pares. Entre estas personas se encontraban Myrtle Potter, presidente de operaciones comerciales de Genentech, quien transformó un medicamento defectuoso en el medicamento recetado más vendido en el mundo; Sir Terry Leahy, presidente del gigante minorista europeo Tesco; Manjit, el representante de servicio al cliente de Jim Kawashima Walgreens de alto rendimiento en San José, California, que vendió más de 1.600 unidades de desodorante Gillette en un mes; y David Koepp, el prolífico guionista que escribió éxitos de taquilla como Parque Jurásico, Misión: Imposible, y Spider-Man.

Lo que me interesaba acerca de estos grandes logros fueron los detalles prácticos, aparentemente banales de sus acciones y sus elecciones. ¿Por qué Myrtle Potter rechazó repetidamente los ascensos antes de asumir el desafío de dar vuelta a esa droga fallida? ¿Por qué Terry Leahy confía más en los recuerdos de su educación de clase trabajadora para definir la estrategia de su empresa que en los resultados de encuestas a clientes o grupos focales? Manjit trabaja en el turno de noche, y uno de sus pasatiempos es el levantamiento de pesas. ¿Son esos factores relevantes para su desempeño? ¿Qué hacía esa gente especial que los hacía tan buenos en sus papeles?

Una vez que estos muchos detalles fueron debidamente anotados y registrados, lentamente se unieron para revelar la «única cosa» en el centro del gran manejo, gran liderazgo y éxito individual sostenido.

Esto es exactamente lo contrario de lo que hacen los grandes líderes. Los grandes líderes descubren lo que es universal y lo aprovechan. Su trabajo es reunir a la gente hacia un futuro mejor. Los líderes pueden tener éxito en esto sólo cuando pueden superar las diferencias de raza, sexo, edad, nacionalidad y personalidad y, utilizando historias y celebrando héroes, aprovechar las pocas necesidades que todos compartimos. El trabajo de un gerente, mientras tanto, es convertir el talento particular de una persona en rendimiento. Los gerentes solo tendrán éxito cuando puedan identificar e implementar las diferencias entre las personas, desafiando a cada empleado a sobresalir a su manera. Esto no significa que un líder no pueda ser gerente o viceversa. Pero para sobresalir en uno o ambos, debe ser consciente de las habilidades muy diferentes que cada rol requiere.

La escurridiza «Una cosa»

Es audaz caracterizar cualquier cosa como la explicación o solución, por lo que es un movimiento arriesgado hacer afirmaciones definitivas como «esto es lo único que hacen todos los grandes gerentes». Pero con suficiente investigación y enfoque, es posible identificar esa esquiva «una cosa».

Me gusta pensar en el concepto de «una cosa» como una «visión controladora». El control de las ideas no explica todos los resultados o eventos; sirven como la mejor explicación del mayor número de eventos. Tales ideas le ayudan a saber cuál de sus acciones tendrá la influencia de mayor alcance en prácticamente todas las situaciones.

Para que un concepto surja como la única visión controladora, debe pasar tres pruebas. En primer lugar, debe ser aplicable en una amplia gama de situaciones. Tomemos el liderazgo como ejemplo. Últimamente, se ha hecho mucho de la noción de que no hay una mejor manera de liderar y que, en cambio, el estilo de liderazgo más efectivo depende de las circunstancias. Aunque no hay duda de que las diferentes situaciones requieren diferentes acciones de un líder, eso no significa que lo más perspicaz que se puede decir sobre el liderazgo es que es situacional. Con suficiente enfoque, usted puede identificar lo único que sustenta el liderazgo exitoso en todas las situaciones y todos los estilos.

En segundo lugar, una visión controladora debe servir como multiplicador. En cualquier ecuación, algunos factores tendrán solo un valor aditivo: cuando enfoca sus acciones en estos factores, verá alguna mejora incremental. La visión controladora debería ser más poderosa. Debería mostrarle cómo obtener una mejora exponencial. Por ejemplo, una buena gestión es el resultado de una combinación de muchas acciones —seleccionar empleados talentosos, establecer expectativas claras, atrapar a la gente haciendo las cosas bien, etcétera — pero ninguno de estos factores califica como la «única cosa» que hacen los grandes gerentes, porque incluso cuando se hacen bien, estas acciones simplemente evitan gerentes de perseguir a sus mejores empleados lejos.

Finalmente, la visión controladora debe guiar la acción. Debe apuntar a las cosas precisas que se pueden hacer para crear mejores resultados de manera más consistente. Los conocimientos sobre los que los gerentes pueden actuar, en lugar de simplemente rumiar, son los que pueden marcar la diferencia.

El Juego de Ajedrez

¿Cómo se ve el juego de ajedrez en acción? Cuando visité a Michelle Miller, la gerente que abrió la tienda 4000 de Walgreens, encontré la pared de su oficina trasera empapelada con horarios de trabajo. La tienda de Michelle en Redondo Beach, California, emplea personas con habilidades muy diferentes y diferencias potencialmente disruptivo en la personalidad. Una parte crítica de su trabajo, por lo tanto, es poner a la gente en roles y cambios que les permitan brillar, y evitar unir personalidades en conflicto. Al mismo tiempo, necesita encontrar formas para que las personas crezcan.

Está Jeffrey, por ejemplo, un «rockero gótico» cuyo pelo está afeitado en un lado y lo suficientemente largo en el otro lado para cubrirse la cara. Michelle casi no lo contrató porque no podía mirarla a los ojos durante su entrevista, pero quería el turno nocturno difícil de cubrir, así que decidió darle una oportunidad. Después de un par de meses, notó que cuando le dio a Jeffrey una tarea vaga, como «Enderezar la mercancía en cada pasillo», lo que debería haber sido un trabajo de dos horas le llevaría toda la noche y no se haría muy bien. Pero si ella le diera una tarea más específica, como «Poner todas las bandas para Navidad», todas las bandas serían simétricas, con la mercancía adecuada en cada una, a un precio perfecto, etiquetado y «cara» (dirigido hacia el cliente). Dale a Jeffrey una tarea genérica, y él lucharía. Dale uno que lo obligara a ser preciso y analítico, y él sobresaliría. Esto, concluyó Michelle, era el fuerte de Jeffrey. Así que, como cualquier buen gerente haría, ella le dijo lo que había deducido de él y lo alabó por su buen trabajo.

Y un buen gerente lo habría dejado así. Pero Michelle sabía que podía sacar más de Jeffrey. Así que ideó un plan para reasignar responsabilidades en toda la tienda para capitalizar sus puntos fuertes únicos. En cada Walgreens, hay una responsabilidad llamada «reajustes y revisiones». Un reinicio implica almacenar un pasillo con mercancía nueva, una tarea que generalmente coincide con un cambio predecible en los patrones de compra de los clientes (al final del verano, por ejemplo, las tiendas reemplazarán cremas solares y bálsamos labiales con medicamentos para la alergia). Una revisión es una versión menos lenta pero más frecuente de la misma cosa: Reemplazar estas cajas de pasta de dientes con esta nueva y mejorada variedad. Muestra esta nueva línea de detergente en este extremo de la fila. Cada pasillo requiere alguna forma de revisión al menos una vez a la semana.

En la mayoría de las tiendas Walgreens, cada empleado «posee» un pasillo, donde es responsable no sólo de servir a los clientes, sino también de enfrentar la mercancía, mantener el pasillo limpio y ordenado, etiquetar los artículos con una pistola Telxon y realizar todas las reposiciones y revisiones. Este arreglo es simple y eficiente, y da a cada empleado un sentido de responsabilidad personal. Pero Michelle decidió que, puesto que Jeffrey era tan bueno en los reajustes y revisiones, y no disfrutaba interactuar con los clientes, este debería ser su trabajo a tiempo completo, en cada pasillo.

Fue un desafío. Una semana de revisiones requiere una carpeta de tres pulgadas de grosor. Pero Michelle razonó que Jeffrey no sólo estaría entusiasmado por el desafío y mejoraría y mejoraría con la práctica, sino que otros empleados se liberarían de lo que consideraban una tarea y tendrían más tiempo para saludar y servir a los clientes. El rendimiento de la tienda demostró que tenía razón. Después de la reorganización, Michelle vio no solo aumentos en ventas y beneficios, sino también en la métrica de rendimiento más crítica, la satisfacción del cliente. En los cuatro meses siguientes, su tienda consiguió puntuaciones perfectas en el programa misterioso shopper de Walgreens.

Hasta ahora, muy bien. Lamentablemente, no duró. Este arreglo «perfecto» dependía del contenido restante de Jeffrey, y no lo hizo. Con su éxito en las reposiciones y revisiones, su confianza creció, y seis meses después de su trabajo, quería pasar a la dirección. Michelle no estaba decepcionada por esto, sin embargo, estaba intrigada. Ella había observado de cerca el progreso de Jeffrey y ya había decidido que podría hacerlo bien como gerente, aunque él no sería particularmente emotivo. Además, como cualquier buen jugador de ajedrez, ella había estado pensando en un par de movimientos por delante.

En el pasillo de cosméticos trabajó un empleado llamado Génova. Michelle vio a Génova como una especie de doble amenaza. No sólo era experta en facilitar a los clientes, sino que recordó sus nombres, hizo buenas preguntas, era acogedora pero profesional al contestar al teléfono, sino que también era una neatnik. El departamento de cosméticos siempre se enfrentó perfectamente, cada producto se mantuvo alineado, y todo estaba arreglado así. Su pasillo era sexy: Te hizo querer llegar y tocar la mercancía.

Para sacar provecho de estos talentos gemelos y acomodar el deseo de Jeffrey de ascenso, Michelle barajó los papeles dentro de la tienda una vez más. Ella dividió el trabajo de reinicio y revisión de Jeffrey en dos y dio la parte de «revisión» a Génova para que toda la tienda ahora pudiera beneficiarse de su capacidad para organizar mercancías de manera atractiva. Pero Michelle no quería que la tienda se perdiera el regalo de Génova para el servicio al cliente, así que Michelle le pidió que se centrara en el papel de revisión sólo entre las 8:30 am y 11:30 am, y después de eso, cuando la tienda comenzó a llenarse de clientes en sus pausas para el almuerzo, Génova debería centrarse en ellos.

Mantuvo el rol de reinicio con Jeffrey. Los subgerentes no suelen tener una responsabilidad continua en la tienda, pero, razonó Michelle, ahora era tan bueno y tan rápido en desmontar un pasillo y reconstruirlo que fácilmente podía terminar un reinicio importante durante un periodo de cinco horas, para que pudiera manejar restablecimiento junto con sus responsabilidades gerenciales.

Para cuando lees esto, la configuración Jeffrey — Génova probablemente haya sobrepasado su utilidad, y Michelle ha pasado a diseñar otras configuraciones efectivas e inventivas. La capacidad de seguir ajustando roles para capitalizar la singularidad de cada persona es la esencia de una gran gestión.

El enfoque de un gerente para sacar provecho de las diferencias puede variar enormemente de un lugar a otro. Entra en la oficina de otro Walgreens, este en San José, California, administrado por Jim Kawashima, y no verá ni un solo horario de trabajo. En cambio, las paredes están cubiertas con cifras de ventas y estadísticas, las mejores de ellas rodeadas con rotulador rojo, y docenas de fotografías de ganadores del concurso de ventas, la mayoría con un representante de servicio al cliente llamado Manjit.

Manjit supera a sus compañeros consistentemente. Cuando me enteré por primera vez de ella, acababa de ganar un concurso en el sugerente programa de ventas de Walgreens para vender la mayoría de unidades de desodorante Gillette en un mes. El promedio nacional era de 300; Manjit había vendido 1.600. Cámaras desechables, pasta de dientes, baterías... lo que sea, ella podría venderlo. Y Manjit ganó concurso tras concurso a pesar de trabajar en el turno de cementerio, a partir de las 12:30 am a 8:30 am, durante el cual conoció significativamente menos clientes que sus compañeros.

Manjit no siempre había sido un artista tan excepcional. Ella se volvió increíblemente exitosa sólo cuando Jim, que ha hecho el hábito de resucitar tiendas problemáticas, llegó a bordo. ¿Qué hizo Jim para iniciar el cambio en Manjit? Rápidamente se dio cuenta de su idiosincrasia y descubrió cómo traducirlos en un rendimiento excepcional. Por ejemplo, en la India, Manjit era un atleta, un corredor y un levantador de pesas, y siempre se había encantado con el desafío de medir el rendimiento. Cuando la entrevisté, una de las primeras cosas que salió de su boca fue: «El sábado, vendí 343 barritas bajas en carbohidratos. El domingo, vendí 367. Ayer, 110, y hoy, 105.» Le pregunté si siempre sabe lo bien que le va. —Oh, sí —contestó ella. «Todos los días reviso las cartas del Sr. K. Incluso en mi día libre, hago un punto para entrar y comprobar mis números».

A Manjit le encanta ganar y se deleita en el reconocimiento público. Por lo tanto, las paredes de Jim están cubiertas con gráficos y cifras, las puntuaciones de Manjit siempre se resaltan en rojo, y hay fotos que documentan su éxito. Otro gerente podría haber pedido a Manjit que frenara su entusiasmo por el foco de atención y le diera a alguien más una oportunidad. Jim encontró una manera de capitalizarlo.

¿Pero qué hay de los otros miembros del personal de Jim? En lugar de estar resentidos por el reconocimiento público de Manjit, los otros empleados llegaron a entender que Jim se tomó el tiempo para verlos como individuos y evaluarlos en función de sus fortalezas personales. También sabían que el éxito de Manjit hablaba bien de toda la tienda, por lo que su éxito galvanizó al equipo. De hecho, en poco tiempo, las fotos de Manjit comenzaron a incluir a otros empleados de la tienda, también. Después de unos meses, la ubicación de San José fue clasificada como número uno entre 4.000 en el sugestivo programa de ventas de Walgreens.

Los grandes gerentes son románticos

Piensa en Michelle. Su coreografía creativa puede sonar como un último recurso, un intento de sacar lo mejor de una mala contratación. No lo es. Jeffrey y Génova no son empleados mediocres, y capitalizar la singularidad de cada persona es una herramienta tremendamente poderosa.

En primer lugar, identificar y sacar provecho de la singularidad de cada persona ahorra tiempo. Ningún empleado, por muy talentoso, está perfectamente bien redondeado. Michelle pudo haber pasado horas incalculables entrenando a Jeffrey y engañándolo para que sonriera, haciendo amigos y recordando los nombres de los clientes, pero probablemente ella habría visto poco resultado en sus esfuerzos. Su tiempo fue mucho mejor gastado tallando un papel que aprovechó las habilidades naturales de Jeffrey.

En segundo lugar, aprovechar la singularidad hace que cada persona sea más responsable. Michelle no sólo alabó a Jeffrey por su habilidad para ejecutar tareas específicas. Ella lo desafió a hacer de esta habilidad la piedra angular de su contribución a la tienda, a tomar posesión de esta habilidad, a practicarla y a perfeccionarla.

En tercer lugar, sacar provecho de lo que es único de cada persona construye un sentido más fuerte de equipo, porque crea interdependencia. Ayuda a las personas a apreciar las habilidades particulares de los demás y aprender que sus compañeros de trabajo pueden completar donde les faltan. En resumen, hace que la gente se necesite el uno al otro. El viejo cliché es que no hay «yo» en «equipo». Pero como dijo Michael Jordan una vez, «Puede que no haya 'yo' en 'equipo', pero hay en 'ganar'».

Finalmente, cuando capitalizan lo que es único de cada persona, introducen un grado saludable de interrupción en su mundo. Se barajan las jerarquías existentes: si Jeffrey está a cargo de todos los reajustes y revisiones en la tienda, ¿debería ahora tener más o menos respeto que un asistente de gerente? También baraja las suposiciones existentes sobre quién puede hacer qué: Si Jeffrey diseña nuevos métodos para restablecer un pasillo, ¿tiene que pedir permiso para probarlos, o puede experimentar por su cuenta? Y baraja las creencias existentes sobre dónde reside la verdadera experiencia: si Génova presenta una forma de organizar nuevas mercancías que ella cree que es más atractiva que el método sugerido por el «planograma» enviado desde la sede de Walgreens, ¿su experiencia supera a los planificadores de vuelta a la empresa? Estas preguntas desafiarán las ortodoxias de Walgreens y, por lo tanto, ayudarán a la empresa a ser más inquisitiva, más inteligente, más vital y, a pesar de su tamaño, más capaz de agacharse y tejer hacia el futuro.

Dicho todo eso, la razón por la que los grandes gerentes se centran en la singularidad no es sólo porque tiene sentido empresarial. Lo hacen porque no pueden evitarlo. Al igual que Shelley y Keats, los poetas románticos del siglo XIX, los grandes gerentes están fascinados con la individualidad por su propio bien. Los finos sombreados de personalidad, aunque pueden ser invisibles para algunos y frustrantes para otros, son muy claros y altamente valorados por los grandes gerentes. No podían ignorar más estas sutilezas que ignorar sus propias necesidades y deseos. Averiguar qué hace que la gente marque es simplemente en su naturaleza.

Los finos sombreados de personalidad, aunque pueden ser invisibles para algunos y frustrantes para otros, son muy claros y altamente valorados por los grandes gerentes.

Las Tres Palancas

Aunque los románticos estaban hipnotizados por las diferencias, en algún momento, los gerentes necesitan retener su curiosidad, reunir lo que saben de una persona y poner en uso la idiosincrasia del empleado. Para ello, hay tres cosas que debes saber acerca de alguien para manejarla bien: sus fortalezas, los desencadenantes que activan esas fortalezas y cómo aprende.

Lo que necesita saber sobre cada uno de sus informes directos

Aproveche al máximo las fortalezas.

Se necesita tiempo y esfuerzo para obtener una apreciación completa de las fortalezas y debilidades de un empleado. El gran gerente pasa mucho tiempo fuera de la oficina caminando por ahí, viendo las reacciones de cada persona a los eventos, escuchando y tomando notas mentales acerca de lo que cada individuo se siente atraída y con lo que cada persona lucha con él. No hay sustituto para este tipo de observación, pero puede obtener mucha información sobre una persona haciendo algunas preguntas simples y abiertas y escuchando cuidadosamente las respuestas. Dos consultas en particular han demostrado ser más reveladoras cuando se trata de identificar fortalezas y debilidades, y recomiendo preguntarles a todas las nuevas contrataciones y volver a examinar las preguntas periódicamente.

Para identificar las fortalezas de una persona, primero pregunte: «¿Cuál fue el mejor día de trabajo que has tenido en los últimos tres meses?» Averigüe lo que la persona estaba haciendo y por qué lo disfrutó tanto. Recuerde: Una fuerza no es simplemente algo en lo que eres bueno. De hecho, podría ser algo en lo que no eres bueno todavía. Podría ser solo una predilección, algo que encuentras tan intrínsecamente satisfactorio que esperas hacerlo una y otra vez y mejorar con el tiempo. Esta prompt le llevará a su empleado a comenzar a pensar en sus intereses y habilidades desde esta perspectiva.

Para identificar las debilidades de una persona, simplemente invierta la pregunta: «¿Cuál fue el peor día que has tenido en el trabajo en los últimos tres meses?» Y luego buscar detalles sobre lo que estaba haciendo y por qué le ralló tanto. Al igual que con una fuerza, una debilidad no es simplemente algo en lo que eres malo (de hecho, podrías ser bastante competente en ello). Es algo que te drena de energía, una actividad que nunca esperas hacer y que cuando lo haces, todo lo que puedes pensar es detenerse.

Aunque usted está vigilando tanto las fortalezas como las debilidades de sus empleados, su enfoque debe estar en sus fortalezas. La sabiduría convencional sostiene que la autoconciencia es algo bueno y que es tarea del gerente identificar las debilidades y crear un plan para superarlas. Pero la investigación de Albert Bandura, el padre de la teoría del aprendizaje social, ha demostrado que la seguridad de sí mismo (etiquetada como «autoeficacia» por los psicólogos cognitivos), no la autoconciencia, es el predictor más fuerte de la capacidad de una persona para establecer metas altas, para persistir ante obstáculos, para rebotar cuando ocurren reverencias y, en última instancia, alcanzar los objetivos que se fijan. Por el contrario, la autoconciencia no ha demostrado ser un predictor de ninguno de estos resultados, y en algunos casos, parece retrasarlos.

Grandes gerentes parecen entender esto instintivamente. Saben que su trabajo no es armar a cada empleado con una comprensión desapasionadamente precisa de los límites de sus fortalezas y las responsabilidades de sus debilidades, sino reforzar su seguridad en sí misma. Es por eso que los grandes gerentes se centran en las fortalezas. Cuando una persona tiene éxito, la gran gerente no elogia su duro trabajo. Incluso si hay alguna exageración en la declaración, él le dice que tuvo éxito porque se ha vuelto tan buena en el despliegue de sus fortalezas específicas. Esto, sabe el gerente, fortalecerá la seguridad de la empleada y la hará más optimista y más resiliente ante los desafíos futuros.

El enfoque de enfoque en puntos fuertes podría crear en el empleado un mínimo de exceso de confianza, pero los grandes gerentes mitigan esto haciendo hincapié en el tamaño y la dificultad de los objetivos del empleado. Saben que su objetivo principal es crear en cada empleado un estado de ánimo específico: uno que incluya una evaluación realista de la dificultad del obstáculo por delante, pero una creencia poco realista optimista en su capacidad para superarlo.

¿Y si el empleado falla? Asumiendo que el fracaso no es atribuible a factores fuera de su control, siempre explique el fracaso como una falta de esfuerzo, incluso si esto es sólo parcialmente preciso. Esto oscurecerá la duda de sí mismo y le dará algo en lo que trabajar mientras se enfrenta al siguiente desafío.

El fracaso repetido, por supuesto, puede indicar debilidad donde un papel requiere fuerza. En tales casos, existen cuatro enfoques para superar las debilidades. Si el problema equivale a una falta de habilidad o conocimiento, eso es fácil de resolver: simplemente ofrezca la formación relevante, deje un tiempo para que el empleado incorpore las nuevas habilidades y busque signos de mejora. Si su rendimiento no mejora, usted sabrá que la razón por la que está luchando es porque le falta ciertos talentos, un déficit que no hay cantidad de habilidades o conocimientos es probable que solucione. Tendrás que encontrar una manera de manejar esta debilidad y neutralizarla.

Lo que nos lleva a la segunda estrategia para superar la debilidad de un empleado. ¿Puedes encontrarle una pareja, alguien cuyos talentos son fuertes precisamente en las áreas donde el suyo es débil? Así es como esta estrategia puede verse en acción. Como vicepresidenta de merchandising para la minorista de ropa femenina Ann Taylor, Judi Langley encontró que las tensiones estaban aumentando entre ella y una de sus gerentes de merchandising, Claudia (no su verdadero nombre), cuya mente analítica y naturaleza intensa crearon una «necesidad de saber» abrumadora. Si Claudia se enterara de algo antes de que Judi tuviera la oportunidad de revisarlo con ella, se sentiría profundamente frustrada. Dada la rapidez con la que se tomaron las decisiones, y dado el apretado horario de Judi, esto ocurría con frecuencia. Judi estaba preocupado porque la irritación de Claudia estaba perturbando a todo el equipo de productos, por no hablar de ganar al empleado una reputación como un descontento.

Un gerente promedio podría haber identificado este comportamiento como una debilidad y le dio clases a Claudia sobre cómo controlar su necesidad de información. Judi, sin embargo, se dio cuenta de que esta «debilidad» era un aspecto de la mayor fuerza de Claudia: su mente analítica. Claudia nunca sería capaz de reaccionar, al menos no por mucho tiempo. Así que Judi buscó una estrategia que honrara y apoyara la necesidad de Claudia de saber, mientras que la canalizara de manera más productiva. Judi decidió actuar como socia de información de Claudia, y se comprometió a dejar a Claudia un buzón de voz al final de cada día con una breve actualización. Para asegurarse de que nada cayó a través de las grietas, establecieron dos conversaciones en vivo «base táctil» por semana. Esta solución gestionó las expectativas de Claudia y le aseguró que obtendría la información que necesitaba, si no exactamente cuando la quería, al menos a intervalos frecuentes y predecibles. Dar a Claudia una pareja neutralizó las manifestaciones negativas de su fuerza, permitiéndole centrar su mente analítica en su trabajo. (Por supuesto, en la mayoría de los casos, el socio tendría que ser alguien que no sea un gerente).

Si el compañero perfecto resulta difícil de encontrar, pruebe esta tercera estrategia: Inserte en el mundo del empleado una técnica que ayude a lograr a través de la disciplina lo que la persona no puede lograr a través del instinto. Conocí a un guionista y director muy exitoso que había luchado con decirle a otros profesionales, como compositores y directores de fotografía, que su trabajo no estaba a la altura. Así que ideó un truco mental: Ahora imagina lo que el «dios del arte» querría y utiliza esta entidad imaginaria como fuente de fuerza. En su mente, ya no impone su propia opinión a sus colegas, sino que se dice a sí mismo (y a ellos) que un tercero autorizado ha intervenido.

Si la formación no produce ninguna mejora, si la asociación complementaria resulta poco práctica, y si no se encuentra una ingeniosa técnica disciplinaria, vas a tener que probar la cuarta y última estrategia, que es reorganizar el mundo laboral del empleado para que su debilidad sea irrelevante, como hizo Michelle Miller con Jeffrey. Esta estrategia requerirá de ustedes, primero, la creatividad para imaginar un arreglo más efectivo y, en segundo lugar, el coraje para hacer que ese arreglo funcione. Pero como reveló la experiencia de Michelle, la payoff que puede llegar en forma de aumento de la productividad y el compromiso de los empleados vale la pena.

Gatillo buen rendimiento.

Las fortalezas de una persona no siempre están en exhibición. A veces requieren un disparo preciso para encenderlos. Aprieta el gatillo derecho, y una persona se empujará más fuerte y perseverará frente a la resistencia. Aprieta la equivocada, y la persona bien puede cerrar. Esto puede ser complicado porque los desencadenantes vienen en infinidad y misteriosas formas. El gatillo de un empleado podría estar ligado a la hora del día (él es un búho nocturno, y sus fortalezas solo se activan después de 3 pm). El desencadenante de otro empleado podría estar ligado al tiempo contigo, el jefe (a pesar de que ha trabajado contigo por más de cinco años, todavía necesita que te consulten con él todos los días, o siente que está siendo ignorado). Otro desencadenante de una trabajadora puede ser lo contrario: la independencia (ella solo ha trabajado para usted durante seis meses, pero si se registra con ella incluso una vez a la semana, se siente microadministrada).

El desencadenante más poderoso de lejos es el reconocimiento, no el dinero. Si no estás convencido de esto, empieza a ignorar una de tus estrellas altamente pagadas, y mira lo que pasa. La mayoría de los gerentes son conscientes de que los empleados responden bien al reconocimiento. Grandes gerentes refinan y amplían esta visión. Se dan cuenta de que cada empleado juega a un público ligeramente diferente. Para sobresalir como gerente, debe ser capaz de hacer coincidir el empleado con la audiencia que más valora. El público de un empleado podría ser sus compañeros; la mejor manera de alabarlo sería plantarlo frente a sus compañeros de trabajo y celebrar públicamente su logro. Otro público favorito podría ser usted; el reconocimiento más poderoso sería una conversación individual en la que le dices en voz baja pero vívidamente por qué es un miembro tan valioso del equipo. Otro empleado podría definirse a sí mismo por su experiencia; su forma más preciada de reconocimiento sería algún tipo de premio profesional o técnico. Otro podría valorar solo los comentarios de los clientes, en cuyo caso una imagen del empleado con su mejor cliente o una carta del cliente a ella sería la mejor forma de reconocimiento.

Dada la cantidad de atención personal que requiere, la confección de elogios para adaptarse a la persona es principalmente responsabilidad de un gerente. Pero las organizaciones también pueden tomar una señal de esto. No hay razón para que una empresa grande no pueda adoptar este enfoque individualizado de reconocimiento y aplicarlo a cada empleado. De todas las empresas que he encontrado, la división norteamericana de HSBC, un banco con sede en Londres, ha hecho el mejor trabajo. Cada año presenta a sus mejores artistas de préstamos individuales con sus Dream Awards. Cada ganador recibe un premio único. Durante el año, los gerentes piden a los empleados que identifiquen lo que les gustaría recibir en caso de ganar. El valor del premio tiene un límite máximo de $10,000, y no se puede canjear en efectivo, pero más allá de esas dos restricciones, cada empleado es libre de elegir el premio que desee. Al final del año, la compañía celebra una gala de Dream Awards, durante la cual muestra un video sobre el empleado ganador y por qué seleccionó su premio particular.

Puede imaginar el impacto que estos premios personalizados tienen en los empleados de HSBC. Una cosa es ser criado en el escenario y dar otra placa. Es otra cosa cuando, además del reconocimiento público de su actuación, usted recibe un fondo de matrícula universitaria para su hijo, o la motocicleta Harley-Davidson con la que siempre ha soñado, o el premio que todos en la compañía todavía hablan, los billetes de avión para volar a usted y a su familia de regreso a México a visita a la abuela que no has visto en diez años.

Adapte a los estilos de aprendizaje.

Aunque hay muchos estilos de aprendizaje, una cuidadosa revisión de la teoría del aprendizaje de adultos revela que predominan tres estilos. Estos tres no son mutuamente excluyentes; algunos empleados pueden depender de una combinación de dos o quizás de los tres. Sin embargo, mantenerse en sintonía con el estilo o estilos de cada empleado ayudará a centrar su entrenamiento.

Primero, hay análisis. Claudia de Ann Taylor es un analizador. Ella entiende una tarea desmontándola, examinando sus elementos y reconstruyéndola pieza por pieza. Debido a que cada componente de una tarea es importante para sus ojos, ella anhela información. Ella necesita absorber todo lo que hay que saber sobre un tema antes de que pueda empezar a sentirse cómoda con él. Si no siente que tiene suficiente información, cavará y empujará hasta que la tenga. Ella leerá la lectura asignada. Asistirá a las clases requeridas. Ella tomará buenas notas. Ella estudiará. Y ella todavía querrá más.

La mejor manera de enseñar a un analizador es darle suficiente tiempo en el aula. Juego de rol con ella. Haz ejercicios postmortem con ella. Descomponga su rendimiento en sus partes componentes para que pueda construirlo cuidadosamente de nuevo. Siempre dele tiempo para prepararse. El analizador odia los errores. Una opinión común es que los errores alimentan el aprendizaje, pero para el analizador, esto simplemente no es cierto. De hecho, la razón por la que se prepara con tanta diligencia es minimizar la posibilidad de errores. Así que no esperes enseñarle mucho lanzándola a una nueva situación y diciéndole que la avie.

Lo contrario es cierto para el segundo estilo de aprendizaje dominante, hacer. Mientras que los momentos de aprendizaje más potentes para el analizador ocurren antes del rendimiento, los momentos más poderosos del hacedor ocurren durante la actuación. El ensayo y el error son parte integral de este proceso de aprendizaje. Jeffrey, de la tienda de Michelle Miller, es un hacedor. Él aprende más mientras está en el acto de averiguar las cosas por sí mismo. Para él, la preparación es una actividad seca y poco inspiradora. Así que en lugar de jugar a roles con alguien como Jeffrey, elija una tarea específica dentro de su papel que sea simple pero real, dale una breve visión general de los resultados que desea y sal de su camino. Luego aumente gradualmente el grado de complejidad de cada tarea hasta que haya dominado cada aspecto de su papel. Puede que cometa algunos errores en el camino, pero para el hacedor, los errores son la materia prima para aprender.

Finalmente, hay que mirar. Los observadores no aprenderán mucho a través del juego de rol. Tampoco aprenderán haciendo. Dado que la mayoría de los programas formales de capacitación incorporan ambos elementos, a menudo se considera a los observadores como estudiantes más bien pobres. Eso puede ser cierto, pero no son necesariamente estudiantes pobres.

Los observadores pueden aprender mucho cuando se les da la oportunidad de ver el rendimiento total. Estudiar las partes individuales de una tarea es tan significativo para ellos como estudiar los píxeles individuales de una fotografía digital. Lo importante para este tipo de alumno es el contenido de cada píxel, su posición con respecto a todos los demás. Los observadores solo pueden ver esto cuando ven la imagen completa.

Sucede que esta es la forma en que aprendo. Hace años, cuando empecé a entrevistar por primera vez, me esforzé por aprender la habilidad de crear un informe sobre una persona después de haberle entrevistado. Entendí todos los pasos necesarios, pero parece que no podía juntarlos. Algunos de mis colegas podrían noquear un informe en una hora; para mí, tomaría la mejor parte de un día. Entonces una tarde, mientras miraba morosamente a mi dictáfono, escuché la voz del analista de al lado. Hablaba tan rápido que al principio pensé que estaba al teléfono. Sólo después de unos minutos me di cuenta de que estaba dictando un informe. Esta fue la primera vez que escuché a alguien «en el acto». Había visto los resultados terminados innumerables veces, ya que leer los informes de otros era la manera que se suponía que íbamos a aprender, pero nunca había escuchado a otro analista en el acto de la creación. Fue una revelación. Finalmente vi cómo todo debía unirse en un todo coherente. Recuerdo recoger mi dictáfono, imitar la cadencia e incluso el acento de mi vecino, y sentir que las palabras empiezan a fluir.

Si estás tratando de enseñar a un observador, con mucho la técnica más efectiva es sacarla del aula. Llévala lejos de los manuales y hazla montar con una escopeta con uno de tus artistas más experimentados.• • •

Hemos visto, en las historias de grandes gerentes como Michelle Miller y Judi Langley, que en el corazón de su éxito radica el aprecio por la individualidad. Esto no quiere decir que los gerentes no necesitan otras habilidades. Necesitan ser capaces de contratar bien, establecer expectativas e interactuar productivamente con sus propios jefes, por nombrar algunos. Pero lo que hacen, instintivamente, es jugar al ajedrez. Los gerentes mediocres asumen (o esperan) que sus empleados estarán motivados por las mismas cosas e impulsados por los mismos objetivos, que desearán el mismo tipo de relaciones y aprenderán aproximadamente de la misma manera. Definen los comportamientos que esperan de las personas y les dicen que trabajen en comportamientos que no son naturalmente. Ellas elogian a aquellos que pueden superar sus estilos naturales para ajustarse a las ideas preestablecidas. En resumen, creen que el trabajo del gerente es moldear, o transformar, a cada empleado en la versión perfecta del rol.

Los grandes gerentes no intentan cambiar el estilo de una persona. Nunca intentan empujar a un caballero a moverse de la misma manera que un obispo. Saben que sus empleados difieren en cómo piensan, cómo construyen relaciones, cuán altruistas son, cuán pacientes pueden ser, cuánto de expertos necesitan ser, qué tan preparados necesitan sentirse, qué les impulsa, qué les desafía y cuáles son sus objetivos. Estas diferencias de rasgo y talento son como los tipos de sangre: cortan las variaciones superficiales de raza, sexo y edad y capturan la singularidad esencial de cada individuo.

Las diferencias de rasgo y talento son como los tipos de sangre: cortan las variaciones superficiales de raza, sexo y edad y capturan la singularidad de cada persona.

Al igual que los tipos de sangre, la mayoría de estas diferencias son duraderos y resistentes al cambio. El recurso más valioso de un gerente es el tiempo, y los grandes gerentes saben que la forma más efectiva de invertir su tiempo es identificar exactamente cómo cada empleado es diferente y luego averiguar la mejor manera de incorporar esas idiosincrasias duraderas en el plan general.

Para sobresalir en la gestión de otros, debe aportar esa información a sus acciones e interacciones. Recuerde siempre que la buena gestión se trata de liberar, no de transformación. Se trata de ajustar constantemente su entorno para que la contribución única, las necesidades únicas y el estilo único de cada empleado puedan tener rienda suelta. Su éxito como gerente dependerá casi por completo de su capacidad para hacer esto.

— Escrito por Marcus Buckingham