Lo que hace a un gran director de estrategia

Crear una buena estrategia es más importante (y más difícil) que nunca. Poderosas fuerzas globales —tecnologías que cambian el juego, crecimiento sin precedentes en los mercados emergentes y poblaciones que envejecen rápidamente, por nombrar pocos— están transformando la economía mundial y, con ella, la forma en que las empresas planifican y conducen sus negocios.

Muchas empresas ahora tienen un Director de Estrategia (CSO) u otro ejecutivo para guiar su estrategia, pero simplemente tener a alguien en el puesto no es suficiente. El entorno empresarial actual es altamente impredecible, y las organizaciones necesitan estrategias que puedan hacer frente a cambios a gran escala y a choques ocasionales en el sistema, por ejemplo, fluctuando los precios del petróleo. Este nuevo entorno puede estar en desacuerdo con lo que tradicionalmente ha sido una de las principales responsabilidades de la OSC: dirigir un proceso anual de planificación estratégica.

Aquí hay tres maneras en que las OSC y las organizaciones pueden elaborar estrategias flexibles e integrales para hoy.

1. Ir más allá de la planificación estratégica

En una encuesta de 2010, ejecutivos de todo el mundo nos dijeron que sus empresas estaban creando, por su propia admisión, estrategias de calidad inferior. De hecho, sólo el 35% generaban estrategias que superaron más de tres de las 10 pruebas que utilizamos para medir la probabilidad de que una estrategia vence al mercado. También nos dijeron que el propio proceso de planificación estratégica es, al menos en parte, el culpable. Estamos de acuerdo.

La planificación estratégica tradicional —imagina una marcha en el camino hacia una serie de reuniones de revisión y entregas— está anticuado. Los procesos de planificación de años pasados simplemente no pueden absorber los choques e interrupciones de los mercados volátiles de hoy, y definitivamente no pueden estimular el tipo de deliberaciones continuas que requiere la estrategia empresarial del siglo XXI.

Por lo tanto, las organizaciones necesitan transformar su desarrollo de estrategias en un proceso continuo. Esto significa, entre otras cosas, fomentar conversaciones más frecuentes entre pequeños grupos de dirigentes superiores y reasignar recursos a lo largo del año. Hay pruebas de que funciona: según nuestra investigación, las empresas que se consideran «desarrolladores de estrategias muy eficaces» y que disfrutan de una mayor rentabilidad que sus competidores tienen el doble de probabilidades de revisar su estrategia de forma continua en lugar de anualmente o cada tres a cinco años.

2. Desarrollar fortalezas de firma

Por supuesto, las OSC tienen una lista de tareas extremadamente larga más allá de ejecutar el proceso de planificación. Entonces, ¿qué es exactamente lo que hace un gran CSO?

Para averiguarlo, aplicamos el análisis de agrupaciones a las 13 funciones y responsabilidades que las OSC de hoy describieron como más importantes para sus esfuerzos. Estas facetas abarcan una gran cantidad de territorio, desde la predicción de tendencias hasta la creación de capacidades estratégicas hasta la gestión de las relaciones gubernamentales y regulatorias. Nuestro análisis reveló cinco arquetipos de estrategas, es decir, cinco combinaciones primarias de las 13 facetas. En cada uno, el papel del estratega pasa a ser más que la suma de sus partes, lo que demuestra la importancia de que los estrategas desarrollen un conjunto de «fortalezas de firma».

Tres de los arquetipos que descubrimos probablemente serán familiares: Arquitectos buscar cambios en la industria y tratar de entender las fuentes de ventaja competitiva de sus empresas. Visionarios son expertos en previsión de tendencias e innovación. Topógrafos también buscan tendencias, pero su marca de detección de tendencias se centra en temas de largo alcance, como el riesgo regulatorio o de reputación, que tienen el mayor potencial para cambiar la industria. En resumen, son las personas con sus ojos en el horizonte.

Los otros dos arquetipos están menos enfocados en las partes más tradicionales del papel del estratega. Movilizadores dedican gran parte de su tiempo a construir lo que un CEO llamó un «IQ organizacional superior en estrategia». Un movilizador de una empresa aeroespacial, por ejemplo, se centra en desarrollar capacidades en toda la organización capacitando al personal clave sobre cómo crear un plan de negocios, una habilidad necesaria para elaborar propuestas estratégicas claras y bien informadas. Y gestores de fondos, como su nombre indica, son expertos en la optimización de carteras corporativas. Una nueva estratega jefe que entrevistamos está actuando más como una gestora de fondos, a diferencia de su predecesora, que tendía a actuar como facilitadora, ya que se enfrenta a una importante interrupción en el mercado principal de bienes de consumo de su empresa. Esto requiere algo más que analizar el rendimiento de la cartera. También tiene que ayudar al equipo ejecutivo a sentirse cómodo trasladando recursos lejos de las vacas tradicionales en efectivo y hacia una tecnología disruptivo que represente el futuro del negocio.

No todos estos arquetipos son apropiados para todos los estrategas o todas las organizaciones, lo que puede hacer difícil decidir qué fortalezas desarrollar. Pero ten cuidado con la trampa de familiaridad: muchos nuevos estrategas gravitan hacia lo que ya saben. Evitar ese error requiere una autoevaluación alerta y honesta.

3. Priorizar

No podemos enfatizar lo suficientemente este punto: las OSC tienen un amplio abanico de responsabilidades potenciales, por lo que los estrategas principales y quienes las contratan deben tomar decisiones. Vale la pena: las OSC son hasta cuatro veces más eficaces en las facetas específicas de su papel que priorizan intencionalmente.

Lo que impulsa estas elecciones dependerá de las circunstancias únicas de la organización y, en cierta medida, de las capacidades del estratega específico y del resto de su equipo superior. En algunos casos podría haber una reorganización de responsabilidades a medida que las OSC asumen algunas funciones que anteriormente habían sido designadas para otros ejecutivos. Pero una cosa es cierta: el equipo superior debe tener conversaciones explícitas sobre las expectativas y la división de roles y responsabilidades a medida que el papel de la OSC toma forma.

La complejidad del panorama estratégico actual da prioridad a la buena estrategia. Y así como la estrategia de elaboración requiere decisiones difíciles, también lo hace dar forma al papel del estratega. La buena noticia es que los estrategas tienen una gama de opciones poderosas para agregar valor a sus organizaciones. La mala noticia es que con el tiempo es fácil que se desarrollen desajustes entre esas áreas de enfoque y las necesidades de una empresa. Al identificar esos desajustes y repriorizar en consecuencia, los estrategas, los jefes ejecutivos y otros miembros del equipo superior pueden mejorar la calidad de su estrategia.

— Escrito por Michael Birshan, Kurt Strovink Michael Birshan,