Lo que Elon Musk puede aprender del regreso de Steve Jobs a Apple
Andy Wu
Cambiar la dirección estratégica de una empresa existente es uno de los retos de gestión más difíciles que existen. La mayoría de los intentos fracasan. Al intentar rehacer Twitter, Elon Musk tiene ante sí una tarea de enormes proporciones. Sin embargo, existen precedentes de una reimaginación drástica de una gran empresa tecnológica: La transformación de Apple por Steve Jobs tras su regreso a la empresa en 1997. Y puede tener importantes lecciones sobre cómo Musk -y otros líderes- pueden navegar por el periodo de dolorosa desalineación que conlleva el cambio estratégico. A saber, cómo este periodo requiere que los directivos se comprometan a tomar decisiones difíciles en tres áreas: producto, organización y partes interesadas.
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Ha pasado poco más de un mes desde que Elon Musk avanzó con un acuerdo de 44.000 millones de dólares para comprar Twitter y convertir la empresa en privada. Han sido semanas llenas de acontecimientos: Los despidos y las dimisiones han reducido aproximadamente a la mitad el personal de la empresa. Se han introducido cambios importantes en el servicio (Twitter Blue) que se han anulado casi inmediatamente, y Musk ha empezado a esbozar una nueva visión de lo que podría llegar a ser la empresa. Además, se han restablecido miles de cuentas prohibidas, la publicidad ha bajado mucho y los usuarios han especulado sobre el inminente colapso del servicio y han buscado alternativas.
Como escribimos antes de que se cerrara el acuerdo, cambiar el rumbo de una empresa tecnológica heredada como Twitter conlleva grandes retos. El enfoque idiosincrásico de Musk sobre la estrategia y el liderazgo sólo añade otra variable a cómo podría desarrollarse todo esto. Twitter, al fin y al cabo, presenta un tipo de reto distinto al de los proyectos moonshot que Musk persigue en sus muchas otras empresas. El éxito -o el fracaso- depende de si Musk puede cambiar la estrategia de Twitter y transformarla en el tipo de empresa que puede dirigir con éxito.
Cambiar la dirección estratégica de una empresa existente es uno de los retos de gestión más difíciles que existen: una estimación de McKinsey sugiere que fracasa la mayoría de las veces (el 70%). La agitación del primer mes de Musk es sólo el principio de lo que tiene que ocurrir en Twitter. Tiene que definir la nueva estrategia y remodelar la empresa en torno a ella. No será fácil.
No obstante, existen precedentes de este tipo de transformación: El histórico giro que Steve Jobs dio a Apple tras su regreso en 1997. En muchos sentidos, fue tan tumultuoso, doloroso y controvertido a corto plazo como lo ha sido la adquisición de Twitter por Musk. Observar las decisiones de Jobs puede servir de orientación a los ejecutivos que estén pensando en un cambio estratégico, y puede que incluso al propio Musk. Sin embargo, el cambio de rumbo de Twitter difiere del de Apple en aspectos importantes que hacen saltar las alarmas sobre la futura supervivencia de Twitter.
La estrategia como alineación a largo plazo
Una estrategia eficaz consiste fundamentalmente en tomar un conjunto de decisiones que estén alineadas entre sí y con la visión a largo plazo de la empresa. Por alineación entendemos la coherencia entre unas decisiones definitorias para que encajen en la consecución de un objetivo global. La alineación garantiza que cada persona adopte propuestas que mejoren la empresa en su conjunto (y rechace las que la empeorarían), y no sólo las que beneficien a su unidad de negocio. Y aunque la estrategia suele empezar en la C-Suite, es la alineación la que permite que un conjunto básico de decisiones inculque tu estrategia en toda la organización, dando forma a las prioridades de las personas, a su forma de trabajar y de tomar decisiones.
Antes de Musk, Twitter tenía una estrategia clara que estaba claramente alineada entre las personas y el tiempo. Desde sus inicios, Twitter se había centrado en la simplicidad por encima de todo lo demás, y sus decisiones se alineaban bien con esa estrategia: los tweets siguen siendo el núcleo del servicio y apenas han cambiado desde 2006. Este enfoque también se ha reflejado en la cultura de Twitter. Ev Williams, uno de los tres fundadores de Twitter, recuerda:Durante los dos primeros años, eliminamos casi tantas funciones como añadimos". Ese enfoque nunca desapareció realmente.
Sin embargo, esta estrategia ha tenido claros inconvenientes: Twitter introdujo nuevos productos de forma tibia y lenta, se resistió al cambio y evitó la innovación. Su alineación con la simplicidad dificultó que los cambios y las adiciones calaran. Twitter adquirió más de 60 empresas -incluidas Squad (una aplicación para compartir vídeos), Breaker (una aplicación de podcasting) y Revue (una aplicación de boletines informativos)- y, sin embargo, nunca lo sabrías viendo la empresa hoy en día. La eficacia de esa alineación encerró a Twitter en una posición de estancamiento. A juicio de Musk -y de destacados accionistas- esta estrategia estaba matando lentamente a Twitter.
Ahora bien, es precisamente esta alineación eficaz en la antigua estrategia lo que hace que la aplicación de una nueva estrategia sea tan difícil.
Gestionar la realineación
El cambio estratégico es tan difícil porque requiere sufrir un periodo de dolorosa desalineación. Durante este tiempo, la empresa empeora en lo que ha estado haciendo, pero aún no está construida para tener éxito en su nuevo objetivo. Aquí es donde tropiezan la mayoría de los directores generales: Al tratar de aliviar el dolor a corto plazo a expensas de lo que hay que hacer a largo plazo, prolongan la desalineación, alargando la transición.
Aquí, Jobs ofrece un buen modelo. Tras su regreso en 1997, cambió la estrategia de Apple hacia productos sencillos de usar y estéticamente atractivos. El éxito final de esta estrategia es una leyenda empresarial. Pero el verdadero golpe maestro está en cómo Jobs gestionó (y sobrevivió) la transición de la antigua estrategia a la nueva.
Después de que Jobs dejara Apple en 1985, la empresa cayó en una estrategia de venta de cajas grises indiferenciadas que competían en precio, y la empresa a la que regresó estaba alineada con ese objetivo. Pasar de las cajas grises a los iMac de color caramelo requiere perseverar durante un periodo de dolorosa desalineación a corto plazo. Para Jobs, eso significó enfrentarse a las críticas por el deterioro de las finanzas, tener que reducir la plantilla casi a la mitad y perder todo un consejo de administración. Se necesita un tipo especial de ejecutivo para liderar en estas situaciones, y quizá se adapte mejor a los que se consideran fríos y dictatoriales. Pero él perseveró, transformando la empresa de casi un fracaso al éxito mundial que es hoy.
Los primeros intentos de Musk de reformar Twitter han causado un dolor similar y provocado críticas parecidas. La cuestión es si Twitter puede superar este dolor a corto plazo el tiempo suficiente para aplicar plenamente la estrategia a largo plazo.
Para superar este periodo, los directivos deben comprometerse a tomar decisiones difíciles en tres áreas: producto, organización y partes interesadas.
Hoja de ruta del producto
Aplicar una nueva estrategia exige cambiar los productos de hoy para alinearlos con la propuesta de valor de mañana. Pero esto conlleva un conflicto inevitable entre la antigua y la nueva propuesta de valor.
Piensa en la marca de verificación azul de Twitter. Originalmente, su objetivo era verificar la identidad de alguien para que los seguidores pudieran distinguir las cuentas reales de las falsas, pero con el tiempo se convirtió en un indicador de la influencia de un usuario.
Musk ofreció una propuesta de valor diferente a la actual.
Musk ofreció una propuesta de valor diferente: La marca azul se daría a los suscriptores de Twitter Blue y significaría una suscripción premium para los usuarios que quisieran menos anuncios y acceso anticipado a nuevas funciones. Esto cambió sustancialmente el producto, tanto para los usuarios avanzados como para los habituales, y la confusión resultante causó estragos en el Twitterverso. Como reacción, Musk ha retrasado el lanzamiento de Twitter Blue e incluso ha sugerido introducir diferentes tipos de marcas de verificación.
Para alinear el producto con la nueva estrategia, los líderes deben identificar la nueva propuesta de valor y comprometerse a realizar cambios sustanciales en las líneas de productos que envíen señales claras sobre la nueva dirección estratégica. Cuando Jobs volvió a Apple, cambió la propuesta de valor de Apple abandonando el 70% de la línea de productos existente e introduciendo el drásticamente nuevo iMac G3. Con forma de huevo y disponible en 13 colores en lugar de la caja cuadrada y gris típica de los ordenadores de sobremesa de la época, el iMac desempeñó un papel importante a la hora de señalar la intención de Apple de abandonar por completo el mercado de los ordenadores de bajo coste y centrarse en cambio en un diseño industrial atractivo (sacrificando al mismo tiempo el rendimiento del iMac por dólar). El cambio también supuso una campaña publicitaria masiva de 100 millones de dólares, que fue un claro compromiso de Jobs de que iba en serio con la nueva dirección estratégica.
En Twitter, un renovado sistema de marcas de verificación sugiere un cambio hacia una propuesta de valor más centrada en el suscriptor. Musk ha insinuado cambios más radicales en el futuro, como añadir servicios bancarios y de inversión. Para que sean eficaces, estos productos tienen que alinearse con la nueva propuesta de valor, como hizo Jobs al centrarse en el diseño industrial por encima del bajo coste, y la empresa tiene que comprometerse seriamente con esa propuesta de valor, como la campaña publicitaria del iMac de Apple.
Cultura organizativa
Cultura organizativa
La desalineación cultural se revela cuando la gente no quiere marchar en la dirección en la que tú quieres ir.
"Twitter era demasiado agradable", fue la conclusión a la que llegaron los ejecutivos de Twitter allá por 2021. El anterior entorno de colaboración de Twitter hacía que la gente fuera reacia a criticarse entre sí, lo que calcificaba la organización. En cambio, Musk quiere que la organización seadura", lo que puede significar muchas cosas, perodemasiado agradable" probablemente no sea una de ellas. Esto ha provocado una gran agitación dentro de la empresa, con dimisiones masivas de empleados y muchas críticas públicas a Musk.
La alineación organizativa requiere que la dirección ofrezca a los empleados que queden una opción viable para elegir la nueva dirección organizativa y recompensar y proteger a los que hagan esa elección. En 1998 se citó a Jobs diciendo que Apple tenía10.000 empleados mediocres que hay que limpiar". Sin embargo, protegió al departamento de diseño industrial de despidos más amplios. Con esta decisión, Jobs señaló que Apple volvería a una cultura de diseño de grandes productos, una decisión que estaba más en consonancia con la propuesta de valor ofrecida por el iMac G3.
Musk ya está en la cresta de la ola.
Musk ya está desarraigando la cultura existente en Twitter, pero necesita definir qué quiere que la sustituya. En primer lugar, aún tiene que proporcionar una definición clara de los valores y prioridades de la culturahardcore" que quiere construir, y qué tipo de producto quiere que sea Twitter. En segundo lugar, Musk tiene que ser claro sobre cómo medirá y recompensará a los empleados que marchen con él en esta dirección. Lo que importa a largo plazo es cómo se trata a los empleados que permanecen y quieren marchar con él.
Compromiso de las partes interesadas
La transición a la nueva estrategia deja a algunas partes interesadas existentes desalineadas con la nueva dirección de la empresa antes de que las partes interesadas mejor alineadas puedan sustituirlas. En otras palabras, significa enfadar a mucha gente con poca gente para animarte.
La nueva política de moderación de contenidos de Musk, que incluye la reinstauración de cuentas previamente prohibidas y la amnistía de otras, está en desacuerdo con las políticas anteriores de Twitter de una manera que cambia las relaciones con las partes interesadas de forma importante. Esto ha tenido consecuencias inmediatas. Buscando proteger su marca, muchos anunciantes interrumpieron el gasto en Twitter. Como segundo ejemplo, las decisiones de Musk de generar una mayor parte de los ingresos de los usuarios, en lugar de los anunciantes, puso a Twitter en rumbo de colisión con Apple, que cobra una comisión del 30% por los servicios de suscripción adquiridos a través de la App store de Apple. (Esto no era un problema cuando Twitter dependía de los anunciantes y era gratuito para los usuarios). Parece que la disputa se ha resuelto -los usuarios de la App store pagarán un precio más alto-, pero eso no cambia el hecho de que Musk se ha creado muchos enemigos y aún no ha reclutado aliados claros.
El liderazgo debe implicar a nuevas partes interesadas complementarias a la nueva estrategia, al tiempo que debe tener la fortaleza de romper con las partes interesadas con valores contradictorios a la nueva estrategia. Jobs hizo aliados (y enemigos) desde el principio y donde importaba. No se hacía ilusiones de que Microsoft hubiera ganado la guerra por el ordenador de sobremesa e inició una serie de movimientos para poner fin a la larga batalla y mantenerse alejado de Microsoft en la medida de lo posible. Firmó un acuerdo con CompUSA Inc, la mayor cadena de tiendas de informática, para crear tiendas Apple dentro de las tiendas, reforzando la nueva estrategia de Apple de pasar de las cajas grises a los coloridos iMac, que la gente tenía que experimentar en persona para apreciarlos. Jobs también se metió en peleas con socios al dar marcha atrás en una promesa de dejarles clonar el Mac. Notablemente, esta decisión también estaba en consonancia con la nueva estrategia de Apple de alejarse de los productos de bajo coste.
Aunque no es razonable esperar que Twitter mantenga relaciones cordiales con todas sus partes interesadas, Musk debería centrarse en las que estén alineadas con su visión a largo plazo para Twitter, y abandonar con decisión pero con elegancia las que no lo estén. Apple se ha enfrentado a profundas investigaciones antimonopolio sobre cómo actúa como guardián entre los fabricantes de software y cientos de millones de personas. Si Musk decidiera luchar contra Apple, podría encontrar aliados entre otras partes interesadas (incluidos competidores) -como Epic Games, Spotify, Netflix, Airbnb, Facebook y editores de noticias- que tienen el mismo interés en enfrentarse a Apple. (Y en cuanto a los anunciantes, puede que no sean los socios (de pago) adecuados en la visión de Musk de una caótica plaza de la libertad de expresión ligeramente moderada. El reto para Musk consistirá en elegir cuidadosamente qué batallas no librar.
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Para lograr lo que es uno de los cambios estratégicos más exitosos de todos los tiempos, Steve Jobs tuvo que tomar decisiones en Apple que fueron inmensamente dolorosas a corto plazo. Pero, en conjunto, estas decisiones establecieron un compromiso con una dirección estratégica clara para Apple. Esta dirección no sólo sirvió de guía para los productos y los empleados, sino que también señaló la intención a las partes interesadas. Sugeriríamos lo mismo a Musk. Twitter dispone actualmente de muchas direcciones estratégicas, pero la idea clave es que todas las opciones actuales deben alinearse entre sí a largo plazo.
Como hemos dicho antes, la mayoría de los directivos fracasan en el cambio estratégico. Por eso, con frecuencia aconsejamos a los directivos y a nuestros alumnos que ni siquiera se pongan en esta situación. El mayor fallo que encontramos en la adquisición de Twitter por parte de Musk es que debería haber tenido más en cuenta este reto en la diligencia debida previa a la operación (y simplemente no haber hecho la operación en primer lugar).
Pero no deberíamos juzgar el duro periodo actual demasiado pronto. La agitación de hoy es necesaria para el potencial de cambio de mañana, y el cambio exitoso es posible. Por tanto, el periodo difícil es esperado y necesario. La única cuestión es si la empresa fracasará o no antes de que Musk consiga la transformación. La mayoría de los directivos fracasarían en esto, pero Musk ha superado repetidamente nuestras expectativas antes en todo tipo de hazañas asombrosas. Pero cambiar la dirección de una organización es muy diferente a aterrizar un cohete, y hay buenos argumentos para afirmar que es más difícil.
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