Lo que el asbesto me enseñó sobre la gestión del riesgo

Como gerente de Johns-Manville y su sucesora, la Corporación Manville, durante más de 30 años, fui testigo de uno de los errores corporativos más colosales del siglo XX. Este error no fue la fabricación y venta de un producto peligroso. Cientos de empresas fabrican productos más peligrosos que el amianto (productos químicos mortales, explosivos, venenos) y las empresas y sus empleados prosperan. El error de Manville ni siquiera fue su fracaso citado con frecuencia para advertir a los trabajadores y clientes de lo que sabía que eran los peligros del amianto durante la década de 1940, cuando se causó gran parte del daño a la salud de los trabajadores. Dadas las exigencias de la guerra y la indiferencia generalizada hacia los peligros ambientales en ese momento, habría sido necesario algo más que advertencias para evitar la tragedia.

En mi opinión, el error que costó miles de vidas y destruyó una industria fue un error de gestión, y el error fue negación. La asbestosis, una enfermedad pulmonar no maligna provocada por la respiración de fibras de asbesto, se conocía desde principios del siglo XX, y los primeros indicios de una conexión entre el amianto y el cáncer de pulmón aparecieron en la década de 1930. Pero los gerentes de Manville en todos los niveles no estaban dispuestos o no podían creer en las consecuencias a largo plazo de estos peligros conocidos. Negaron, o al menos no reconocieron, la profundidad y persistencia de la responsabilidad de la administración.

Los directivos de todos los niveles se negaron a creer en las consecuencias a largo plazo de los peligros conocidos.

Si la empresa hubiera respondido a los peligros de la asbestosis y el cáncer de pulmón con una extensa investigación médica, una comunicación asidua, advertencias insistentes y un riguroso programa de reducción de polvo, podría haber salvado vidas y probablemente han salvado a los accionistas, a la industria y, para el caso, al producto. (El asbesto todavía tiene aplicaciones para las que ningún otro material es igualmente adecuado y, si se usa correctamente, podría estar prácticamente libre de riesgos). Pero Manville y el resto de la industria del asbesto no hicieron casi nada de importancia —algunos estudios médicos, pero ningún seguimiento, boletines de seguridad y políticas de reducción del polvo, pero ninguna aplicación, reconocimiento de peligros pero no advertencias directas a los clientes intermedios— y su inacción colectiva fue ruinosa.

La lección fundamental que he aprendido en mis 30 años en la industria del amianto y la fibra de vidrio es que, para ser más que un gesto vacío, la responsabilidad debe ser transparente, proactiva y previsora. En Manville, la negación se volvió endémica de la cultura corporativa, tanto que incluso después de que los altos ejecutivos reconocieran la salud y la seguridad como un tema crítico, muchos gerentes de nivel medio e inferior continuaron ocultándose tras las racionalizaciones y la letra de lo que consideraban la ley.

No voy a escribir sobre qué y cuándo los gerentes de Manville sabían o no sabían sobre los peligros del asbesto. En cierto sentido, no importa porque la norma de responsabilidad por productos que veo aplicada hoy en día, en parte como resultado del litigio sobre el amianto, parece basarse en el principio de que las empresas son responsables de los peligros de los productos, independientemente de que conozcan o no los peligros del producto. Este es un estándar retroactivo, por supuesto, pero es el mismo estándar que aplicamos a todas las demás actividades de gestión. Esperamos que los ejecutivos anticipen y evalúen previamente las tendencias del mercado, los requisitos de capital, las necesidades de personal, la investigación, el desarrollo de nuevos productos, las presiones competitivas y mucho, mucho más. También esperamos que cuestionen constantemente las prácticas y los procedimientos de sus empresas. Cuando los ejecutivos no prevén el futuro al menos lo suficiente como para evitar contratiempos empresariales, pagan una multa en concepto de compensación, ascenso o seguridad laboral. Ahora los jurados y los tribunales exigen nada menos en el ámbito de la responsabilidad por productos. Para la Corte Suprema de Nueva Jersey, ni siquiera la «incognoscibilidad» —la ausencia de evidencia científica de que un producto pueda ser dañino— es una defensa adecuada.¹

Para proteger a los empleados, los clientes, los accionistas, la sociedad y la propia empresa de los peligros del producto y la producción, los gerentes deben ir mucho más allá de las apariencias, las demandas sindicales y la letra de la ley. Deben anticipar y liderar el impulso para prevenir los peligros y riesgos ambientales. Deben estudiar, analizar, evaluar, comunicar y prevenir el daño que sus métodos y productos puedan causar.

No hablo en un plano moral abstracto. Aprendí estas lecciones de la manera difícil, como testigo ocular participante de algunos de los peores resultados que una corporación puede experimentar. Empleados y clientes sufrieron discapacidades y murieron, y finalmente Manville tuvo que ayudar a financiar un fondo fiduciario de liquidación de lesiones personales con$ 150 millones en efectivo,$ 1.600 millones en bonos, 80% de las acciones ordinarias de la empresa y, a partir de 1992 y continuando mientras haya reclamaciones por liquidar, 20% de los beneficios de la empresa.

Sin embargo, mi experiencia como gerente de una planta de asbesto y más tarde como directora del grupo de fibra de vidrio de Manville también me enseñó que lo que ahora se llama administración del producto (la aceptación activa de la responsabilidad del producto y la producción) produce beneficios a corto y largo plazo, entre ellos beneficios, supervivencia e incluso ventaja competitiva.

Fui a trabajar para Manville en junio de 1960, recién salido de la universidad y cuatro años en la Infantería de Marina. Cuando me uní a ella, Manville era el mayor productor de productos de amianto en los Estados Unidos y el mayor productor de fibra de asbesto del mundo occidental, con 500 líneas de productos y 33 plantas y minas en los Estados Unidos y Canadá. Para mí, Manville me parecía un empleador ideal: un gigante industrial de la vieja guardia y de primera línea, miembro de la Fortuna «500» y el promedio industrial Dow-Jones. «El más azul del azul» Forbes una vez lo llamé.

Desde su fundación en 1858, Manville se ha especializado en el asbesto, una sustancia «milagrosa» con propiedades únicas (ignífuga, ligera, duradera, resistente y un excelente aislante) que lo hacen indispensable para cientos de aplicaciones industriales y comerciales. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno declaró que el asbesto era un material estratégico y su uso se multiplicó. También lo hizo su mal uso. En los astilleros de guerra, los trabajadores instalaron asbesto debajo de las cubiertas en condiciones de calor y polvo intensos descritas por un testigo presencial como un atisbo del infierno. Incluso fuera de los astilleros, las plantas de asbesto y los talleres de fabricación toleraban estándares de polvo que luego se demostró que eran demasiado altos.

Las condiciones de trabajo en los astilleros de guerra eran un pequeño atisbo del infierno.

Más tarde, a menudo décadas después, las personas que trabajaban en esas plantas, tiendas y astilleros comenzaron a desarrollar enfermedades relacionadas con el asbesto, incluidas varias formas de cáncer. Decenas de miles de personas quedaron discapacitadas o murieron. Las afirmaciones que ellos y sus sobrevivientes presentaron contra la empresa llegaron a cientos de millones de dólares. En 1982, Manville solicitó la protección del Capítulo 11 y se dirigía a la cima de Fortuna lista de empresas menos admiradas. La empresa se reorganizó en 1988 y sus accionistas, muchos de ellos trabajadores de Manville o jubilados, perdieron hasta 98.% de su capital.

En 1960 ignoraba la historia de la empresa; sabía muy poco sobre los peligros del producto, que pocos empleados entendían bien y aún menos discutían; y, por supuesto, no tenía ni idea del futuro. Empecé en ventas, pasé al marketing y luego, en 1968, pasé a producción como gerente de formación. Después de una breve experiencia práctica como supervisora en la planta de Manville, Nueva Jersey, empacé a mi familia y me dirigí a Waukegan, Illinois, para ver si podía dar la vuelta a una planta que fabricaba tuberías de fibrocemento y se ubicaba en la parte inferior del montón tanto en productividad como en ganancias.

La planta se encuentra en la parte trasera de un extenso complejo construido en la década de 1920, su vista del lago Michigan oscurecida por un vertedero de varios pisos de altura. La carretera atravesaba esta montaña de chatarra cargada de asbesto, y mientras la conducía por primera vez, me detuve a ver cómo una excavadora aplastaba una tubería de alcantarillado de 36 pulgadas. Una nube de polvo se arremolinó alrededor de mi coche.

Los paneles de fibrocemento corrugado cubrían el exterior del edificio casi sin ventanas. En el interior, una carretilla elevadora recogió un palé de acoplamientos terminados y se alejó con la luz sucia, dejando un rastro de polvo. La gente me dijo que las cosas habían mejorado. En un momento, dijeron, no se podía ver de un extremo al otro del edificio. Pero vi polvo de asbesto en cada cornisa y correa, y me preguntaba en qué me había metido.

Waukegan fue una experiencia agotadora desde el principio. En las ventas, cuando dejas de trabajar, la función de venta se detiene. En una operación de fabricación continua, las máquinas siguen funcionando y un sinfín de problemas devoran cada momento, día y noche. Siempre que sonaba el teléfono en casa, aguantaba la respiración hasta saber que no era alguien llamando desde la planta. Nadie llamó con buenas noticias.

La tarea que me habían asignado era aumentar la productividad, pero durante los dos años siguientes descubrí que la baja productividad tenía sus raíces en problemas más básicos. Por ejemplo, según la opinión convencional, el bajo rendimiento de la planta se debía a las malas relaciones laborales y a un sindicato recalcitrante que bloqueaba las mejoras de productividad. Aprendí que la verdad era mucho más compleja. Por un lado, la reducción de beneficios de la planta había provocado que los gerentes anteriores aplazaran el mantenimiento adecuado, lo que aumentó considerablemente el tiempo de inactividad. Por otro lado, la falta de un mantenimiento adecuado en el área del control del polvo afectaba seriamente al comportamiento de los empleados. Por un tercio, la cultura de gestión de Manville había desarrollado una mala racha de cinismo. Demasiados ingenieros y mandos intermedios habían llegado a la conclusión —incorrectamente, como demostrarían los acontecimientos— de que los trabajadores eran necesariamente parte del problema y no de la solución, que no se podía encontrar dinero para un mantenimiento adecuado y que el cambio era imposible.

A veces por casualidad, a veces por autoeducación y determinación, a veces con pura desesperación, logré voltear la mayor parte de esta sabiduría convencional de cabeza. Pero mi curva de aprendizaje fue una serie de choques y enfrentamientos dolorosos.

Para empezar, perdí mi inocencia sobre las enfermedades relacionadas con el asbesto. Me encontré con varias palabras nuevas: desempolvado, estuche rojo, y mesotelioma. Dudsted era un término de taller para una persona incapacitada por asbestosis. Los cambios pulmonares graves, identificados por rayos X durante los exámenes físicos, se denominaron fundas rojas. Cuando el médico encontraba cambios como estos, me indicaba que asignara al trabajador en cuestión a un área «sin polvo», lo cual era mucho más fácil decirlo que hacerlo.

La gente en la planta rara vez hablaba de enfermedades del asbesto. Todo el mundo sabía quién había tenido grandes exposiciones en el pasado, y hubo consternación, pero no sorprendió cuando un trabajador desempolvado contrajo cáncer de pulmón. Sin embargo, a principios de la década de 1960, una nueva enfermedad llamada mesotelioma afectó a varias personas que no eran casos rojos. Ya era bastante difícil para la gente acostumbrarse a la naturaleza progresiva de las enfermedades relacionadas con el asbesto y aprender a vivir con la posibilidad de incapacidad permanente o muerte. El mesotelioma, un cáncer del pulmón o del revestimiento del estómago, era una amenaza nueva e incluso más insidiosa. Llegó sin previo aviso; a veces ocurría en personas cuya exposición al asbesto había sido mínima; y fue rápida, intratable, insoportable e invariablemente mortal.

En la década de 1960 surgió una nueva enfermedad, que fue rápida, intratable, insoportable e invariablemente mortal.

Ya habían comenzado a producirse muertes en la fuerza laboral cuando llegué a Waukegan, y llegué a ser visitante habitual en el Victory Memorial Hospital. Un joven de apenas 25 años, con esposa e hijos, murió de mesotelioma. Otros desarrollaron cáncer de pulmón. Conocí al médico que trató la mayoría de estos casos, y empecé a tomar prestadas sus revistas médicas y a leer docenas de artículos sobre el tema. Comencé a prestar cada vez más atención a la recolección y reducción del polvo, con la esperanza de llevar a Waukegan al nivel de las plantas más modernas. Impulsé programas de reducción de polvo y organicé una limpieza de salientes inaccesibles y vigas y umbrales de difícil acceso para reducir los niveles de polvo de fondo. Incluso empecé a usar mi propio respirador en áreas de alta exposición, aunque, como todos los demás, no era lo suficientemente escéptico acerca de los niveles que entonces se consideraban «seguros».

Un recuerdo me sigue atormentando. Temprano una mañana, me detuve en el hospital para ver a uno de nuestros tornos con mesotelioma y me dijeron que había muerto unas horas antes. La familia estaba arriba, y mi corazón latía con fuerza al entrar en la habitación, muy consciente de mi papel como representante del sistema de gestión responsable de esta muerte prematura. La esposa del hombre había sabido durante meses que se acercaba este día, pero la finalidad de la muerte y la incertidumbre del futuro estaban escritas en todo su rostro. Su hijo pequeño la miró solemnemente y luego me miró a mí. Me las arreglé para unas palabras de poco consuelo, pero aún recuerdo el rostro de la mujer y mi propia sensación de impotencia.

Unos días después, supe que otra planta en el complejo de Waukegan iba a cerrar definitivamente, y eso me preparó para otra cruda comprensión: nuestros trabajadores vivían con dos tipos de miedo muy diferentes.

El anuncio estaba fijado para las 11:30 a.m., y llegué temprano. Claramente, se corrió la voz. Grupos de empleados se quedaron hablando y me dirigí a la sala de conferencias lo más rápido que pude. Girando para subir las escaleras, encontré a un hombre lo suficientemente mayor como para ser mi padre sentado solo con lágrimas corriendo por sus mejillas. Su cara también vino a perseguirme a lo largo de los años. Las personas podrían temer la posibilidad de cáncer de pulmón o mesotelioma, pero también temían la posibilidad de perder los mismos trabajos que los ponían en riesgo. Y era mi responsabilidad protegerlos de cualquier resultado.

Los trabajadores vivían con miedo a la enfermedad y a perder los empleos que los ponían en riesgo.

Sin embargo, a medida que esta comprensión se hundió, comencé a ver que estas dos responsabilidades no tenían que estar reñidas entre sí. Por el contrario, estaban estrechamente relacionados, al igual que mis dos objetivos comerciales.

Mi misión empresarial principal en Waukegan era mejorar la rentabilidad de la planta; mi objetivo secundario era obtener la cooperación y el apoyo de los sindicatos. Dado que la gente rara vez hace su mejor trabajo para un empleador que descuida su bienestar, es evidente que una mejora de las condiciones ambientales es esencial para lograr cualquiera de los dos fines. Esto parece tener sentido común hoy en día, pero no se aceptó la sabiduría a finales de la década de 1960.

Relaciones laborales, productividad, reducción del polvo, rentabilidad, salud y seguridad: me llamó la atención que, en algún nivel, todos eran el mismo problema. Si había algo que realmente quisiera saber sobre la planta, la respuesta siempre estaba en algún lugar del taller, tal vez no en un solo lugar o con un solo individuo o en términos técnicos sofisticados, pero no obstante. Al conocer más a los trabajadores y más sobre su trabajo, me di cuenta de que los indicadores operativos clave, como el tiempo de inactividad, el uso de materiales, la calidad y la productividad, estaban en función tanto de las actitudes como de los mecánicos. Recordé lo que me habían dicho sobre los sindicatos recalcitrantes y de repente vi que teníamos las relaciones laborales que merecíamos.

Otro pensamiento convencional que afectó a la planta de tuberías de Waukegan fue la cuestión del mantenimiento.

A pesar de haber descuidado el problema desde un principio, Manville se había convertido en pionero en la recolección de polvo industrial a finales de la década de 1940. Había desarrollado lo que en realidad eran gigantescas aspiradoras con cientos de filtros de polvo y docenas de líneas de polvo que llegaban a las campanas extractoras de todas las máquinas en prácticamente todos los rincones de la planta. Cuando las ganancias se estrecharon, desafortunadamente, los gerentes de Waukegan comenzaron a aplazar el mantenimiento y, en los primeros días, adopté el mismo enfoque sin salida. En lugar de reemplazar una línea de polvo dañada, la reparamos con cinta adhesiva. En lugar de reemplazar o reconstruir un colector de polvo, enviamos mecánicos para que se abrieran paso todos los fines de semana y reparaciones de jerry-rig. Pronto pasábamos la mayor parte del tiempo regrabando la cinta y reparando las reparaciones, lo que nos dejó la curva de mantenimiento frente a nosotros para quedarnos. Nos vi repetir las mismas reparaciones una y otra vez cuando el único problema real era la falta de reparaciones adecuadas para empezar.

Durante más de un año, estuve cautivo a la idea convencional de que los equipos que no fabrican un producto no contribuyen al beneficio, pero poco a poco cambié de opinión. En primer lugar, vi que una planta más limpia funcionaría mejor y ayudaría a reducir el tiempo de inactividad. Luego, a medida que la moral y los beneficios de productividad de un mejor entorno vegetal se hicieron cada vez más evidentes, me convertí en un converso a la idea de la limpieza por sí misma. Finalmente, un domingo por la mañana, hacia el final de mi segundo año, el ingeniero de planta y el superintendente de producción me llamaron para examinar una avería masiva. Los tres teníamos claro que no podíamos seguir el camino que teníamos, y muy pronto estábamos caminando por la planta con un bloc de papel, haciendo una larga lista de todo lo que había que arreglar. La lista incluía una limpieza general masiva.

Ya habíamos tomado medidas para reducir los niveles de fibra transportada por el aire y eliminar el polvo acumulado durante décadas, pero aún quedaba mucho por hacer. El plan exigía grandes inversiones en mantenimiento y capacidad de recolección de polvo, así como docenas de mejoras prácticas. Describimos en detalle todas las mejoras ambientales que necesitabamos y presentamos nuestro análisis al personal de la división en Manville, Nueva Jersey. Me ofrecieron sugerencias prácticas, consejos privados de que no intentara hacer todo a la vez, y la cínica predicción de que si era lo suficientemente tonto como para presentar el plan a la alta dirección, me echarían de encima.

De hecho, la alta dirección sabía más que la gerencia intermedia sobre la importancia de la calidad ambiental. En mi próxima reunión semestral con el presidente y CEO Clinton Burnett y miembros de su personal, realicé un recorrido por la planta y luego expuse mi plan, completo con gráficos y dibujos. O al menos empecé a hacerlo. Antes de terminar, Burnett me interrumpió para preguntar cuánto iba a costar todo el asunto. Con la más mínima trampa en mi voz, le dije medio millón de dólares. «Bien», dijo, volviéndose hacia su personal. «¿Alguien tiene algún problema con eso?»

Con nuestros gastos de capital aprobados, procedimos a reconstruir, reemplazar, limpiar o renovar casi todo lo que había en el edificio. Hicimos grandes mejoras y miles de pequeñas. Instalamos campanas extractoras experimentales de cartón para probar configuraciones efectivas antes de fabricar campanas metálicas permanentes. Reparamos nuestros colectores de polvo de forma exhaustiva y adecuada, e instalamos esclusas de aire y construimos escaleras en lugar de escaleras.

Limpiamos o reemplazamos todo en el edificio y, a medida que bajaba el recuento de polvo, la productividad comenzó a aumentar.

A medida que el recuento de polvo disminuyó, también lo hicieron nuestros costos. Probablemente no habíamos hecho ni un solo cambio en el que alguien no hubiera pensado años antes; la diferencia era que ahora los estábamos haciendo. Como resultado, la gente comenzó a identificar otros problemas y solucionarlos. La productividad de la planta aumentó. La gente parecía atención más de lo que tenían antes.

Pero incluso cuando dimos la vuelta a la esquina de la productividad y comenzamos a ganar nuestra pequeña batalla para salvar a Waukegan del cierre, la guerra en su conjunto ya estaba perdida. La percepción pública negativa del amianto estaba creciendo y el mercado empezaba a desmoronarse. A finales de la década de 1970, las plantas de amianto estaban cerrando a derecha e izquierda. En 1982, Manville solicitó la reorganización del Capítulo 11, que finalmente se concedió en 1988.

Nuestro reconocimiento final del problema del asbesto en la década de 1980, que incluso entonces era rencoroso y a medias en algunas partes de la empresa, había llegado 50 años demasiado tarde. Durante las décadas de 1970 y 1980, tuve que despedirme de todos los miembros de mi personal administrativo de Waukegan. Se habían convertido en mis amigos, y ahora, uno por uno, contrajeron mesotelioma y murieron.

En retrospectiva, parece evidente que el aire limpio y un medio ambiente limpio deberían tener la máxima prioridad en las plantas de asbesto, especialmente en las plantas en las que algunos trabajadores ya han enfermado e incluso han muerto a causa de enfermedades relacionadas con el amianto. Pero a lo largo de las décadas de 1940, 1950 y 1960, los gerentes eludieron muchos de los problemas reales y dieron una atención sorprendentemente corta a otros. La negación es en sí misma una enfermedad insidiosa. Una vez que se le da el paso, se abre camino en los actos y decisiones de la dirección en todos los niveles.

Por ejemplo, era una práctica común en Waukegan realizar pruebas de polvo en las mejores circunstancias posibles para que la planta se vea bien sobre el papel. Fue necesario que un experto médico diera una conferencia en una reunión de gerentes de planta para hacerme ver que la única forma de controlar de manera significativa las emisiones de polvo era probar nuestra más sucio productos y equipos en virtud de la peor condiciones, que es exactamente lo que empezamos a hacer en 1970, cuando implementamos nuestro gran plan medioambiental.

Otra cosa que a menudo veía hacer a la gente era esconderse detrás de procedimientos y normas cuando el sentido común les habría servido mejor como guía. Recuerdo haber escrito una solicitud de fondos para reparar una campana antipolvo en un torno de acoplamiento y haber hecho que uno de mis ingenieros adjuntara un informe indicando que había probado el área y había encontrado niveles de polvo dentro de las directrices de la compañía. No había nada equivocado con su informe. Procedimentalmente fue bastante correcto. Pero solo para asegurarme de que mi solicitud fuera aprobada, tomé su pluma y escribí en el informe que podía ver polvo en la zona.

Si la cultura de una organización fomenta la negación, los problemas se entierran. Las culturas corporativas son construidas por personas exitosas, hombres y mujeres buenos que a menudo son pilares de sus comunidades, así como líderes empresariales. Los ejecutivos de Manville también eran buenas personas y, sin embargo, fomentaron una cultura de autoengaño y negación. Considere todas las diversas formas que tomó:

Primero estaba la convicción de que el asbesto era inherentemente útil, necesario y, por lo tanto, «bueno». Recuerdo oír a mis colegas argumentar que el mundo nunca podría llevarse bien sin él; los sustitutos no eran económicamente viables y nunca lo serían. En la actualidad, 18 empresas de asbesto se han declarado en quiebra, el asbesto se elimina efectivamente del comercio y existen sustitutos libres de amianto para cada uso anterior.

Otra forma poderosa de negación fue la convicción de que ya estábamos haciendo todo lo posible para reducir el riesgo. Manville reconoció que el producto era potencialmente dañino, pero insistió en que los empleados, los sindicatos, los clientes, los reguladores, los científicos y las compañías de seguros conocían los peligros. Además, contábamos con modernos equipos de recolección de polvo y un estándar para fibras aerotransportadas que mejoró a la mitad el estándar nacional en ese momento. También publicamos boletines periódicos sobre procedimientos aceptables y niveles de exposición. ¿Qué más podríamos hacer?

Ya he mostrado cómo esa actitud llevó a una forma perniciosa de autoengaño en algunas instalaciones antiguas como Waukegan, donde la conciencia de los costos o la incapacidad de un gerente individual de pensar en el futuro llevó a una reducción ineficaz del polvo. Pero incluso en las nuevas plantas, donde los equipos de última generación realmente redujeron el polvo al mínimo, podríamos habernos preguntado si nuestros estándares de fibra transportada por aire eran realmente adecuados. Es cierto que a finales de la década de 1960, el límite permitido establecido por la Conferencia Americana de Higienistas Industriales Gubernamentales era de 12 fibras por centímetro cúbico y el de Manville era de 6. Pero, ¿sabíamos que ese número era lo suficientemente bajo? ¿Estábamos financiando la investigación para averiguarlo? La respuesta es no. En 1972, la OSHA había establecido su estándar en 5 fibras por cc y luego lo bajó a 2 en 1976. En 1986, incluso 2 se habían reducido en un 90%% a un nivel permitido de 0,2 fibras por cc.

Peor aún, si bien las normas medioambientales en la mayoría de las plantas de Manville eran quizás lo suficientemente bajas como para proteger a nuestros propios trabajadores, había un gran problema de salud adicional más allá en los talleres de fabricación y entre las personas que instalaban productos de amianto como zapatas de freno.

Una tercera forma de negación fue la tendencia a creer que la culpa estaba en otra parte. Durante la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, el gobierno estadounidense controló el uso y las aplicaciones del amianto como material bélico estratégico y crítico. Sin duda, el gobierno debería asumir alguna responsabilidad por los problemas subsiguientes. Con el tiempo, el gobierno escapó a la responsabilidad reclamando «inmunidad soberana», pero esa afirmación podría haber fracasado si Manville hubiera asumido más responsabilidad en ese momento, durante la guerra, y trató de persuadir a los astilleros para que mejoraran las condiciones de trabajo. Es posible que las protestas no hayan resuelto el problema, ya que los barcos se queman y se hunden casi a diario, los responsables claramente anteponen la producción a los posibles peligros para la salud a largo plazo, pero un rastro impreso de advertencias responsables podría haber salvado a la empresa al involucrar al gobierno en reclamaciones de responsabilidad por productos posteriores.

Otro chivo expiatorio potencial era el tabaco. En 1979, un estudio reveló que los trabajadores del asbesto que fumaban padecían 50 veces más cáncer de pulmón relacionado con el asbesto que los que no lo hacían. Sin duda, la industria tabacalera también debería compartir la responsabilidad. Irónicamente, los fabricantes de cigarrillos se refugiaron en las etiquetas de advertencia exigidas por el gobierno que les han servido como defensa contra reclamaciones de responsabilidad por productos.

Una cuarta forma de negación deriva de la naturaleza misma de las corporaciones. Las empresas existen para seguir existiendo, y la existencia corporativa es una cuestión de objetivos mensuales y trimestrales. Los directivos de Manville nunca tomaron a sabiendas ninguna medida que pusiera en riesgo a sus clientes o accionistas a corto plazo. Las consecuencias a largo plazo de sus acciones fueron otro asunto.

Por último, hay una forma de negación llamada «No me digas lo que no quiero oír». Al principio de mi carrera, mi jefe me reprendió porque estaba muy en desacuerdo con él en algún tema. «Bill, no eres leal», dijo. Y dije, con razón, pienso: «No, no, te equivocas. Soy yo quien es leal».

Todo CEO debe recordar que lo que sabe es solo una pequeña parte de la ecuación legal. La norma legal actual también condena a las personas por lo que debería haber sabido. Manville no violó la ley escrita, pero los jurados descubrieron que la empresa violó la confianza pública. Proveedor de advertencias ha sustituido advertencia emptor en los tribunales.

Manville no violó la ley escrita, pero sí violó la confianza pública.

En 1972, dejé Waukegan para ir a la sede de Manville en Denver para gestionar toda la producción de tuberías de Manville; en 1974, me convertí en gerente general de la división de productos industriales; y en 1978, me nombraron vicepresidente de producción e ingeniería. Luego, en 1981, me hice cargo de la División de Fabricación de Fibra de Vidrio. Como era de esperar, me encontré con docenas de dolores de cabeza de producción grandes y pequeños, pero después de años de lidiar con problemas de salud en el negocio del asbesto, fue un placer volver a abordar los problemas comerciales normales.

Para entonces, la fibra de vidrio era el principal productor de beneficios de la empresa. Aunque se considera ampliamente como una alternativa al amianto, la fibra de vidrio es, de hecho, solo un sustituto parcial. Al igual que el asbesto, la fibra de vidrio no se quema, pero se derrite a temperaturas lo suficientemente altas. Al igual que el asbesto, la fibra de vidrio es un excelente aislante, pero no resistirá el desgaste intenso y otras aplicaciones exigentes que le dieron al asbesto un valor industrial tan importante.

La fibra de vidrio también se diferenciaba del amianto en otro aspecto crítico. A pesar de más de 40 años de estudios científicos, había pocas pruebas que conectaran la fibra de vidrio con algo más grave que la irritación causada por una exposición prolongada. Más recientemente, a principios de la década de 1980, un laboratorio gubernamental de Los Álamos, Nuevo México, había llevado a cabo un estudio de inhalación con animales de laboratorio, lo que dio a la fibra de vidrio un certificado de salud completamente limpio. Incluso la irritación pulmonar causada por las altas dosis experimentales pareció ser completamente reversible una vez que el animal se retiró de la exposición. Después de más de 20 años con el asbesto, ahora estaba lidiando con una sustancia verdaderamente benigna.

Por supuesto, no nos arriesgaríamos. Los controles ambientales en nuestras plantas de fibra de vidrio estaban bien mantenidos y eran extremadamente efectivos, y el monitoreo del lugar de trabajo era rutinario. El producto también llevaba una etiqueta de advertencia sobre la posibilidad de irritación.

A principios de la década de 1980, Manville consolidó la marketing y fabricación de fibra de vidrio en un solo grupo de fibra de vidrio y me convertí en presidente del grupo. Alentada por el Dr. Bob Anderson, director médico corporativo de Manville, me convertí en un firme defensor de la investigación científica agresiva.

En octubre de 1986, Bob estaba en Copenhague asistiendo a un simposio sobre fibras minerales artificiales presidido por Sir Richard Doll, un epidemiólogo de renombre mundial. La conferencia transcurrió sin incidentes hasta sus últimos momentos. En sus observaciones finales, Doll resumió las presentaciones más importantes y terminó con este comentario: «Si ahora abandono la base firme del juicio científico... lo hago porque sé que, a falta de tal conclusión, mucha gente puede pensar que todo el simposio ha sido una pérdida de tiempo. Por lo tanto, permítanme añadir... aceptando que [la fibra de vidrio y otras fibras minerales artificiales] no son más cancerígenas que las fibras de amianto, podemos concluir que la exposición a niveles de fibra del orden de 0,2 fibras respirables por [centímetro cúbico] es poco probable que produzca un riesgo mensurable incluso después de otros 20 años pasado».

Confirmar el hecho de que la baja exposición a las fibras minerales artificiales no produciría riesgos mensurables no era noticia, y las exposiciones, especialmente en fibra de vidrio, eran extremadamente bajas. Pero 0,2 fue el amianto estándar. ¡Lo que Doll había hecho era establecer un vínculo entre un carcinógeno conocido y la fibra de vidrio!

Bob me llamó de inmediato y las primeras palabras de su boca fueron: «Bill, nuestras vidas pueden haber cambiado para siempre». Ambos sabíamos por experiencia que una vez que se crea una percepción pública, cambiarla puede ser extremadamente difícil. Colgué el teléfono y pensé, no merezco dos de estos en una vida.

Con la fibra de vidrio vinculada a un carcinógeno conocido, colgué el teléfono y pensé: «No merezco dos de estos en una vida».

La mejor información científica y sanitaria disponible nos indicaba que la fibra de vidrio representaba poco o ningún riesgo para los trabajadores o usuarios. Pero, ¿no era posible que los ejecutivos de Manville llegaran a la misma conclusión sobre el asbesto en la década de 1930? Me recosté en mi silla, revisé todas las deficiencias percibidas de la industria del asbesto en mi cabeza y las comparé con la situación que enfrentábamos ahora con la fibra de vidrio.

¿Habíamos hecho suficiente investigación científica? ¿Fueron nuestros controles y condiciones ambientales los mejores del mundo? ¿La supervisión del lugar de trabajo nos ha proporcionado una evaluación precisa del riesgo para los trabajadores de las fábricas, así como para los fabricantes e instaladores? ¿Nuestras auditorías han encontrado todos los problemas medioambientales y de seguridad? ¿Y estábamos solucionando estos problemas tan pronto como los encontramos?

Me pateé mentalmente al darme cuenta de que nuestra puntuación no era una A+ pero, desafortunadamente, más como una B. Si alguien debería haberlo sabido mejor, era yo. Pero al menos no había duda de lo que teníamos que hacer ahora. En primer lugar, íbamos a comunicarnos.

El nuevo presidente de Manville, Tom Stephens, estaba bien educado en las raíces de la tragedia del amianto. Como yo, había aprendido más que un poco sobre la negación corporativa y más que mucho sobre la responsabilidad corporativa. En cuestión de horas, habíamos publicado los comentarios de Doll en todos los tablones de anuncios de la planta y comenzamos el proceso de comunicación con todos nuestros clientes, primero por teléfono y luego en persona. Este fue el primer paso de una campaña de comunicación que continuó durante años, para desconcertar a muchos. Desde el principio, por ejemplo, nuestros competidores de fibra de vidrio nos criticaron por no pensar en lo que llamaron el «impacto probable de nuestras acciones». Pero sí los pensamos bien. Nuestros competidores no entendían la historia del amianto.

Las observaciones de Doll fueron solo el primero de muchos desafíos. En junio de 1987, la Agencia Internacional para la Investigación del Cáncer (IARC) se reunió en Francia, debatió estudios científicos en seres humanos y animales por separado y llegó a la conclusión de que las pruebas en humanos no eran suficientes para considerar que la fibra de vidrio era una posible causa del cáncer de pulmón. Sin embargo, sobre la base del trabajo de implantación animal (fibras de vidrio que se implantaron quirúrgicamente directamente en las cavidades corporales de ratas de laboratorio) y ante las protestas de los científicos que consideraban que las pruebas de inhalación eran predictores más precisos de un peligro potencial, el IARC clasificó la lana de fibra de vidrio como «posiblemente cancerígena para los seres humanos».

La IARC advierte que sus hallazgos no deben considerarse evaluaciones del riesgo, pero la diferencia entre peligro y riesgo suele ser confusa. Hazard define el potencial de producir daño; el riesgo refleja la probabilidad de que este peligro se realice. Por ejemplo, la radiación es peligrosa, pero cuando tu dentista te cubre con un protector de plomo y toma radiografías de dosis bajas, hay poco o ningún riesgo. La IARC está protegida para evaluar únicamente los peligros. Sin embargo, según la legislación estadounidense, los hallazgos de la IARC activan automáticamente muchas regulaciones estatales y federales de seguridad de los productos, y el desencadenante se dispara sin ninguna evaluación de riesgos. Además, la normativa exige que las empresas comuniquen el peligro, no el riesgo. Fuera de los círculos científicos, estas reglas crean mucha confusión.

En octubre de 1987, el Programa Internacional de Seguridad Química (IPCS) de la Organización Mundial de la Salud declaró que los estudios de inhalación animal eran la forma más relevante de evaluar los peligros potenciales para los seres humanos. Ese hallazgo coincide con nuestras propias convicciones sobre el tema, pero llevaría varios años completar nuevos estudios y varios más para que la IARC considerara la nueva evidencia.

Incluimos el hallazgo de la IARC en la documentación de nuestros productos y añadimos una etiqueta de advertencia de «posible causa del cáncer» en todos los productos de lana de fibra de vidrio.

«Les diré la verdad», les dije a todos nuestros clientes, «y si no lo sé, les diré que no lo sé, junto con lo que estoy haciendo para averiguarlo». En pocas palabras, nuestra política de comunicaciones era: «Lo sabrás cuando lo sepamos». Realizamos sesiones informativas periódicas sobre seguridad y salud de la fibra de vidrio a clientes, empleados, dirigentes sindicales, líderes comunitarios y agencias reguladoras por teléfono, cartas, folletos, cintas de vídeo, televisión en vivo y reuniones grupales.

Si no había una crisis, había tres. Finalmente nos dimos cuenta de que la verdad, como la belleza, estaba en el ojo del espectador. Las agencias reguladoras, los medios de comunicación, los competidores que no son de fibra de vidrio y la industria de la fibra de vidrio interpretaron la verdad para servirse a sí mismos. En ese momento, no entendía este aspecto del problema y me llevó a conflictos y frustraciones. Tomemos las agencias reguladoras:

La conclusión del IPCS de que la inhalación era el método preferido para evaluar un peligro potencial llevó a la industria de la fibra de vidrio a financiar un nuevo estudio de inhalación. Reunimos un panel de científicos independientes en Denver y durante dos días prepararon un protocolo para lograr el más alto estándar científico posible para el estudio. Luego firmamos un contrato con un laboratorio de Ginebra, el único del mundo que cumple con los estándares de calidad del panel.

Enviamos los protocolos a los organismos reguladores apropiados antes del estudio y les informamos rutinariamente sobre su progreso. Después de dos años, las pruebas concluyeron con resultados totalmente negativos: no evidencia de que las fibras de fibra de vidrio respiradas afectaron la tasa de cáncer de pulmón en ratas de laboratorio. Estábamos eufóramos.

Sin embargo, las agencias reguladoras no encontraron los resultados tan concluyentes como nosotros. Las conclusiones científicas se basan en suposiciones (cambian las suposiciones y se obtiene una conclusión diferente) y los protocolos y supuestos de este estudio eran de la industria, no de la OSHA ni de la EPA. Los científicos que nos consultaron habían diseñado un extenso estudio de inhalación crónica utilizando tecnología de vanguardia tecnología de inhalación. Sabíamos que un hallazgo positivo establecería a la fibra de vidrio como una sustancia peligrosa y, aunque no esperábamos ese resultado, estábamos preparados para la posibilidad. No estábamos preparados para la respuesta de los reguladores a un hallazgo negativo, que parecía simplemente despertar su escepticismo automático sobre las intenciones de la industria. Parecían sentir que un estudio que no encontraba ningún peligro en el producto no podía, por definición, ser «lo más protector» de la sociedad.

Nos enseñó que deberíamos haber involucrado a los reguladores en la formulación de supuestos y protocolos. Un hallazgo negativo basado en sus propias suposiciones habría sido más difícil de distinguir.

Los medios de comunicación presentaron otro desafío. Cuando el estudio de inhalación llegó con resultados negativos, declaramos la victoria en nuestras publicaciones internas y queríamos que los medios hicieran lo mismo. Presentamos continuamente nuestra visión de la verdad a la prensa explicando el proceso de evaluación de peligros de la IARC, la diferencia entre peligro y riesgo, las diferencias físicas entre el amianto y la fibra de vidrio y nuestra convicción de que la fibra de vidrio representaba poco o ningún riesgo para los trabajadores. Pero los periodistas sospechan aún más que los reguladores. Al añadir nuestra propia versión de la historia a cada revelación, logramos convencerlos de que estaban recibiendo menos que toda la verdad. Como resultado, captaron cualquier fuente de información negativa o simplemente recordaron a sus lectores la clasificación original de la IARC. Recibimos titulares como: «Crece la evidencia sobre el posible vínculo entre la fibra de vidrio y las enfermedades pulmonares» o «¿Podría la fibra de vidrio convertirse en el asbesto de la década de 1990?» La lección que me enseñó fue no ceder nunca a la presión para tratar de vernos bien en las comunicaciones de riesgo. Deja que las relaciones públicas hagan eso por sí solas. En las comunicaciones de riesgo, aténguese a los hechos.

Los periodistas se mostraron aún más escépticos que los reguladores y captaron cada pizca de información negativa.

Los competidores que no son de fibra de vidrio eran otro problema. Nuestra franca política de comunicación ha encantado a muchos de ellos. Cuanto más revelábamos, más información tenían que distorsionar y distorsionar con los clientes. El problema también les dio un paraguas para poner en el mercado algunos nuevos productos competitivos (ninguno de los cuales, por cierto, fue sometido a evaluación de riesgos o peligros). Tuvimos que usar medios legales para detener las distorsiones más flagrantes, y la mayoría de los intentos de sensacionalizar el problema fueron contraproducentes. Nuestra mejor arma era nuestra propia política de comunicación, porque la mayoría de los clientes entendían que les contábamos todo lo que sabíamos.

Aprendimos que la verdad es relativa, pero también aprendimos que un compromiso coherente y concienzudo con la verdad es un arma lo suficientemente poderosa para superar la relatividad, el cinismo y un gran temor. Impulsados por cuestiones comerciales y de responsabilidad civil, nuestros clientes querían que los mantuviéramos al día, y eso encajaba perfectamente con nuestra política de «usted sabrá cuando lo sepa». A medida que los clientes empezaron a depender de nosotros para recibir las últimas noticias sobre fibra de vidrio y salud, las relaciones mejoraron constantemente y empecé a recibir cartas de clientes que respaldaban nuestras acciones. Nuestra política fue tan efectiva que sus críticos cambiaron su tono de «Vas a destruir la industria» a «Debes hacer esto para obtener una ventaja competitiva».

Nuestra política de «sabrás cuando lo sepamos» superó el cinismo, la duda y el miedo.

A pesar de toda la agitación y la publicidad adversa, la fibra de vidrio ha seguido siendo el material preferido para el aislamiento residencial y ha conservado o mejorado su posición en el mercado en los segmentos industrial, comercial, de filtración y aeroespacial. De hecho, 1993 fue uno de los mejores años de venta en la historia de la industria de la lana de fibra de vidrio.

En su defensa de responsabilidad por productos, la industria del amianto argumentó que no violaba la ley. La ley no exigía advertencias; la responsabilidad del proveedor se limitaba a una simple negligencia. Además, los datos médicos no fueron concluyentes hasta la década de 1960. Aunque técnicamente era correcta, esta defensa estaba ligada a la legalidad del pasado y, a mediados de los años 70, con el beneficio de la retrospectiva, los jurados comenzaron a emitir juicios sobre la base de lo que las empresas deberían haber hecho, deberían haber sabido y deberían haber revelado. Cada vez más, juzgaron a la industria del amianto culpable de no cumplir con este nuevo estándar retroactivo más elevado y exigieron que pagara daños punitivos por no hacerlo.

Cuando aprendí a pilotar un avión con instrumentos, me enseñaron que mis sentidos siempre estaban equivocados y que los instrumentos siempre eran correctos. Como gerentes, nuestros sentidos están afinados para hacer frente a los cambios a corto plazo y rara vez nos ayudan con los aterrizajes ciegos que aún faltan años. Cuando la presión para reducir los costes a corto plazo es alta, simplemente va en contra de la corriente aumentar el gasto en controles medioambientales con una retribución incierta a largo plazo. Lo que aprendí como empresario en las industrias del amianto y la fibra de vidrio fue que los instrumentos de orientación a largo plazo se denominan principios. Más concretamente, se denominan responsabilidad y administración del producto.

La administración del producto, definida como la responsabilidad del producto que se extiende a todo el flujo comercial, desde la extracción de la materia prima hasta la eliminación definitiva de un producto agotado o desgastado, puede costar mucho dinero. Pero también puede hacerlo la alternativa. Además, la administración de productos probablemente representa el estándar legal del mañana. Las regulaciones medioambientales se hacen cada vez más estrictas, y es casi seguro que el conocimiento imputado de estas regulaciones se trasladará al ámbito de la responsabilidad por productos.

No puedo decir cuántas empresas se están poniendo a sí mismas y a sus empleados y clientes en este tipo de riesgo en la actualidad. Creo que sé que la administración voluntaria de los productos se suma a una ventaja competitiva a corto plazo y a una mayor posibilidad de supervivencia y beneficios en el futuro.

1. Beshada contra Johns-Manville Products Corp., 90 N.J. 191, 447 A. 2d 539 (1982).

— Escrito por Bill Sells