Lo malo es más fuerte que el bien: consejos basados en evidencia para jefes

Recientemente, he publicado una lista de 12 cosas que creen los buenos jefes. Ahora estoy haciendo un seguimiento profundizando en cada uno de ellos. Este post trata sobre la décima creencia: «Lo malo es más fuerte que el bien. Es más importante eliminar lo negativo que acentuar lo positivo».

De todas las canciones del cancionero de Johnny Mercer, la más querida debe ser «Acentuate the Positive», ya sea que tu versión favorita sea la de Bing Crosby, Willie Nelson u otra persona. Lo más probable es que tú mismo puedas invocar el coro palabra por palabra (y haga clic aquí si quieres acompañamiento).

Tienes que acentuar lo positivo
Elimina lo negativo
Ajérquese a lo afirmativo
No te metas con Mister In-Between

Se desprende de la lengua tan fácilmente que tal vez ni te des cuenta de que Mercer te está diciendo que hagas dos cosas, no solo una. Eliminar lo negativo, como puede decirte cualquier líder experto, no es solo la otra cara de acentuar lo positivo. Es un conjunto de actividades completamente diferente. Para alguien con personas a las que gestionar, acentuar lo positivo significa reconocer el esfuerzo productivo y constructivo, por ejemplo, y ayudar a las personas a descubrir y aprovechar sus puntos fuertes. Eliminar lo negativo, para el mismo jefe, podría significar derribar obstáculos enloquecederos y proteger a las personas del abuso.

Ciertamente, todo líder debería intentar hacer ambas cosas. Sin embargo, dado que cada jefe tiene tiempo, atención y recursos limitados, una pregunta interesante es: ¿cuál debería tener prioridad? Un creciente cuerpo de investigación en ciencias del comportamiento proporciona una respuesta bastante clara aquí: Es más importante eliminar lo negativo.

El artículo académico fundamental aquí se llama «Lo malo es más fuerte que el bien» [pdf]. Roy Baumeister y sus colegas se basan en una enorme pila de estudios revisados por pares para mostrar que la información negativa, las experiencias y las personas tienen impactos mucho más profundos que los positivos. En el contexto de las relaciones románticas y los matrimonios, por ejemplo, la verdad es cruda: a menos que las interacciones positivas superen en cinco a uno las interacciones negativas, lo más probable es que la relación fracase.

Asusta, ¿no? Sin embargo, varios estudios confirmaron que, entre las relaciones en las que la proporción de interacciones negativas excede esta regla de uno de cada cinco, las tasas de divorcio suben mucho y la satisfacción matrimonial baja. La implicación para todos nosotros en las relaciones a largo plazo es instructiva y desalentadora: si tienes una mala interacción con tu pareja, seguir con una positiva (o aparentemente dos, tres o cuatro) no será suficiente para salir de ese agujero. Promedio de cinco o más y podrías mantenerte en su buena gracia.

Los estudios sobre los lugares de trabajo sugieren, en líneas similares, que los empresarios y las empresas obtendrán más por el dinero si se centran en eliminar lo negativo en lugar de acentuar lo positivo. Durante algún tiempo, he estado haciendo campaña por cierta forma de esto, instando a las empresas a eliminar al peor tipo de colegas de sus lugares de trabajo. Investigación de Will Felps y sus colegas sobre «manzanas podridas» es instructivo. (Puedes oírlo hablar de ello en Esta vida americana). Felps decidió analizar el efecto de los colegas tóxicos en los grupos de trabajo, incluyendo lo que yo llamaría «demorados» («retenedores del esfuerzo»), depresivos (que «expresan pesimismo, ansiedad, inseguridad e irritación», una especie tóxica de desenergizantes) y idiotas (que violan las «normas interpersonales de respeto»). Estima que un equipo con una sola persona en cualquiera de estas categorías sufre una desventaja de rendimiento del 30% al 40% en comparación con los equipos que no tienen manzanas podridas.

Del mismo modo, otro estudio de Andrew Miner y sus colegas rastrearon el estado de ánimo de los empleados y descubrieron que el impacto en los sentimientos de un empleado de una interacción negativa con el jefe o un compañero de trabajo era cinco veces mayor que el de una interacción positiva.

Por lo tanto, las interacciones negativas (y las manzanas podridas que las provocan) provocan un verdadero impacto en las relaciones en el trabajo y en otros lugares. Distraen, agotan emocionalmente y se desinflan. Cuando un grupo realiza un trabajo interdependiente, las manzanas podridas arrastran hacia abajo e infectan a todos los demás. Desafortunadamente, la maldad, la pereza y la estupidez son notablemente contagiosas.

Mi capítulo en Buen jefe, jefe malo en «Stars and Rotten Apples» comienza con la historia de cómo conocí a un CEO llamado Paul Purcell. Fue después de que su compañía, Baird, había aterrizado en Fortuna lista de la revista «100 mejores lugares para trabajar». Fortuna explicado brevemente, «¿Qué lo hace tan genial? Promueven la «regla de no hacer ningún agujero» en esta firma de servicios financieros; los candidatos son entrevistados extensamente, incluso por asistentes que trabajarán con ellos». Habiendo escrito un completo libro sobre ese tema, inmediatamente me puse en contacto con Leslie Dixon, su jefa de recursos humanos, y ella me presentó a Paul Purcell. Como escribí en Buen jefe, jefe malo:

Paul me dijo que había visto y sufrido idiotas destructivos en trabajos anteriores, así que cuando llegó a Baird, juró construir un lugar de trabajo libre de idiotas. Cuando le pregunté cómo hacía cumplir la regla, Paul dijo que la mayoría de los idiotas fueron revisados a través de verificaciones de antecedentes y entrevistas antes de conocerlo. Pero también hizo su propio filtrado: 'Durante la entrevista, los miro a los ojos y les digo: «Si descubro que eres un imbécil, te voy a despedir». Añadió: «La mayoría de los candidatos no se perturba por esto, pero de vez en cuando, uno se pone pálido y nunca los volvemos a ver; encuentran alguna razón para echarse atrás. de la búsqueda». Cuando le pregunté a Paul qué tipo de idiotas son más venenosos, dijo: «Los peores idiotas hacen constantemente dos cosas: 1. Poner su interés personal por delante de los compañeros de trabajo y 2. Poner su propio interés por delante de la empresa».

Claramente se trata de alguien que no necesitó ninguna investigación para decirle que «lo malo es más fuerte que el bien». Al negarse a tolerar a los idiotas egoístas, Paul Purcell nos da un gran modelo para eliminar lo negativo. Y el hecho de que no parezca posponer las cosas cuando se trata de hacer el desagradable trabajo de tratar con personas destructivas y pobres intérpretes es otro beneficio respaldado por la investigación. Considerar un estudio clásico[pdf] de Charles O'Reilly y Barton Weitz sobre cómo los supervisores manejaban a los empleados de ventas «problemáticos» (en qué categoría colocaron a los vendedores culpables de malas actitudes y de otros problemas como la baja productividad y la falta de puntualidad). Los jefes de los grupos más productivos enfrentaron los problemas de forma directa y rápida, emitieron más advertencias y castigos formales y despidieron rápidamente a los empleados cuando fallaban las advertencias. Las palabras y los hechos de estos jefes sensatas inspiraron el rendimiento porque dejaron muy claro que no tolerarían un trabajo horrible. Estudios relacionados sobre el castigo en el lugar de trabajo muestran que los empleados respetan más a los jefes cuando castigan a los personajes destructivos de forma más rápida e intensa, siempre y cuando sean justos y consistentes.

El resultado es que, si eres el jefe, hacer ese «trabajo sucio» es parte de tu trabajo, y aunque quizás no disfrutes jugando al pesado, hacerlo no te convierte en un idiota. Si no puedes o no quieres hacerlo, o deberías estar en otra línea de trabajo o, al menos, deberías formar equipo con alguien que pueda hacerlo.

Con más disculpas a Johnny Mercer, claro, como jefe deberías difundir alegría al máximo, pero tu tarea principal es reducir la penumbra al mínimo. Aclara esa prioridad y establece el escenario para que tu gente haga su mejor trabajo. O es probable que el pandemonio entre en escena.

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Administración en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre gestión, innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, jefe malo, de Business Plus.

— Escrito por Robert I. Sutton