Lleve el pensamiento sobre el producto a los equipos que no son productos
Para los equipos que trabajan a diario con el producto, puede resultar relativamente fácil definir las palabras producto y cliente. El equipo de producto se esforzará por conocer al cliente y cómo se pueden mejorar continuamente los productos y servicios de la organización para que tengan más éxito. Pero, ¿y si no trabaja en el producto? ¿Y si trabaja en Recursos Humanos y se encarga del aprendizaje y el desarrollo? ¿Y si trabaja en el departamento legal y su misión es la política de ciberseguridad de la empresa? ¿Sigue fabricando un producto? ¿Tiene clientes? Si cree en llevar la agilidad a toda la organización, la respuesta a ambas preguntas es sí.
••• Según su definición más básica, un producto es la forma en que una organización ofrece y capta valor. Para los equipos que trabajan a diario con el producto, puede resultar relativamente fácil definir las palabras _producto_ y _cliente_. Ya se trate de un motor a reacción, una póliza de seguro, una aplicación de banca en línea o un servicio de telefonía móvil, hay un cliente final que compra y usa ese producto (aunque, de vez en cuando, es una persona diferente). El equipo de producto se esforzará por conocer al cliente y cómo se pueden mejorar continuamente los productos y servicios de la organización para que tengan más éxito. Esta es la base de la agilidad organizacional: enviar mejoras a nuestros productos, observar y medir el comportamiento de los clientes y determinar si debemos seguir mejorando o pasar a otra cosa. Cuanto más rápido aprendamos, más rápido mejoramos. Los equipos de producto, especialmente los equipos de productos digitales, lo entienden muy bien. Pero, ¿y si no trabaja en el producto? ¿Y si trabaja en Recursos Humanos y se encarga del aprendizaje y el desarrollo? ¿Y si trabaja en el departamento legal y su misión es la política de ciberseguridad de la empresa? ¿Sigue fabricando un producto? ¿Tiene clientes? Si cree en llevar la agilidad a toda la organización, la respuesta a ambas preguntas es sí. La pregunta entonces es, ¿cómo sabe que ha creado valor? ¿O lo capturó de nuevo? En muchos casos, estos equipos miden el éxito en función de los objetivos o las iniciativas. ¿Ha lanzado el nuevo sistema de gestión del aprendizaje? ¡Éxito! ¿Presentó la nueva política de ciberseguridad a nuestros proveedores? ¡Buen trabajo! Pero, ¿sabe si esta era realmente la mejor versión de esa política o iniciativa? Para responder a esa pregunta, creo que tenemos que aplicar el pensamiento del producto a cada proyecto, iniciativa y política que creamos. Con ello, empezamos a alejar nuestras disciplinas tecnológicas y ajenas a los productos (recursos humanos, finanzas, legal, logística, etc.) de una mentalidad basada en los resultados y acercándolas al enfoque ágil y centrado en los clientes que estamos inculcando en nuestros equipos de productos. He aquí un ejemplo: un socio comercial de RRHH se encarga de definir, evaluar, comprar e implementar un nuevo sistema de gestión del aprendizaje (LMS) y planes de formación para toda la organización. Se dedican a esta tarea con diligencia: conseguir ofertas, asistir a las presentaciones y, en última instancia, contratar a un proveedor para crear, integrar e implementar el LMS. ¿Enhorabuena? No tan rápido. ¿Y si nadie usa el nuevo sistema? ¿Y si el personal solo asiste a los cursos obligatorios, pero nunca explora las ofertas adicionales que el socio comercial de RRHH dedica semanas a adquirir y evaluar? ¿Qué pasa si el propio LMS no se puede utilizar y el volumen de correos electrónicos al equipo de recursos humanos se triplica con las quejas del personal? Introduzca la idea del producto. Si queremos que nuestros equipos ajenos a los productos nos acompañen en nuestro viaje hacia la agilidad empresarial, tenemos que replantear su trabajo con el lenguaje de los productos y los clientes. Esto comienza por replantearse la iniciativa, no como un conjunto de casillas que marcar, sino más bien como un problema que resolver para un grupo específico de clientes. La medida del éxito de ese problema no es el despliegue de un producto, sino un cambio positivo y cuantificable en el comportamiento de esos clientes. En otras palabras, trabajamos para obtener resultados, no para obtener resultados. Replanteemos el ejemplo de LMS anterior de esta manera. En lugar de pedir a nuestro equipo de recursos humanos que investigue e implemente el sistema, el socio comercial o el líder de RRHH debería posicionarlo así: Nuestros esfuerzos actuales de desarrollo profesional rara vez se utilizan debido a la falta de conocimiento del personal, los sistemas son difíciles de encontrar y utilizar y a un catálogo de ofertas que son irrelevantes para una fuerza laboral digital moderna. Esto está provocando un aumento en la deserción de nuestros empleados más valiosos, aumentando nuestros costes de contratación y contratación y perjudicando la moral de la organización, sin mencionar el desperdicio de costes de estos sistemas. ¿Cómo podríamos ofrecer mejores ofertas de desarrollo profesional a todo el personal y asegurarnos de que están al día con las últimas tendencias de los negocios digitales y sienten que la organización invierte en su éxito? Sabremos que lo hemos conseguido cuando veamos que las tasas de retención aumenten un 10% intertrimestral, el consumo de contenido de desarrollo profesional se duplique y el coste de contratación disminuya un 15%. Al reformular el trabajo de nuestro equipo de recursos humanos de esta manera, hemos hecho varias cosas: 1. Hemos reformulado la iniciativa de «lanzar un LMS» a «hacer que nuestra gente tenga más éxito». Se trata intrínsecamente de un enfoque centrado en los clientes. En este caso, los clientes son los empleados de la empresa. 2. Hemos eliminado cualquier mención a una solución de la tarea. Esto permite a nuestro equipo generar sus propias ideas, evaluarlas y determinar el mejor curso de acción para que sus «clientes» tengan más éxito. A su vez, se centran más en las ideas que se les ocurren y buscarán soluciones innovadoras de manera más amplia. 3. Hemos establecido criterios de éxito claros que garantizan que nuestros equipos se interesen activamente por entender a sus clientes y se esfuerzan por mejorar continuamente el «producto» que ponen en sus manos. Ya no basta con implementar un LMS. El equipo de recursos humanos ahora tiene que garantizar su uso y, luego, evaluar si ese uso es realmente un factor clave de la retención, los costes de contratación y otros indicadores que interesan a la organización. Para reducir el riesgo de elegir una solución (o producto) que no logre los resultados esperados, el equipo ahora tiene que adoptar un enfoque más iterativo y exploratorio. Tienen que generar hipótesis sobre la mejor manera de lograr los resultados deseados articuladas en su declaración del problema. Luego tienen que poner a prueba sus hipótesis, recibir comentarios de sus clientes o usuarios y repetir esas ideas en función de esos comentarios. ¿Le suena familiar? Esto es exactamente lo que hacen los equipos de productos orientados al cliente para garantizar que siempre ofrecen y obtienen el mayor valor posible. Las probabilidades de implementar un LMS inutilizable con contenido irrelevante disminuyen drásticamente cuando el equipo de recursos humanos aplica la idea del producto a su iniciativa. De hecho, puede que el resultado final no acabe siendo un LMS en absoluto. Para algunas empresas, estos sistemas podrían ser sustituidos por entrenamientos tácticos y de alta calidad. Entrenamientos presenciales, por ejemplo. Esta idea no se limita a Recursos Humanos, obviamente. Si su equipo legal crea contratos, esos son sus «productos». Sus vendedores son los clientes de esos productos. Si un contrato es irrelevante para un tipo concreto de proveedor, sus equipos realizarán varios y costosos ciclos de personalización de sus plantillas. Para reducir esos ciclos de líneas rojas, el equipo necesita entender las necesidades de sus clientes y ofrecer los contratos más relevantes para cada tipo de cliente. Puede que estos conceptos no sean comunes todavía en las disciplinas ajenas a los productos y la organización se pregunte por dónde empezar. Inevitablemente, este tipo de transformación, como cualquier cambio importante, requiere el apoyo y la comprensión de los líderes. Formar a un equipo de líderes y colaboradores individuales para que pongan en práctica estas nuevas formas de trabajar es un buen punto de partida. Una vez que entiendan cómo enmarcar el trabajo, explorar soluciones y, lo que es más importante, dejar de lado las ideas que resuelvan el problema del cliente, podrán compartir y ampliar sus conocimientos con el resto del departamento. La idea del producto es popular entre muchas organizaciones hoy en día porque aporta las ideas de la agilidad, no solo de un proceso ágil con plantillas, a los equipos de productos. Sin embargo, estas ideas no se limitan a los equipos de productos y tecnología. La agilidad organizacional es una transformación bienvenida en todos los departamentos. Al abordar el trabajo que realiza como un producto con clientes específicos, dar a sus equipos problemas que resolver y medir su éxito con los resultados, en lugar de con los resultados, crea una cultura empresarial centrada en los clientes y se asegura de que, ya sea que alguien le compre un producto, sea empleado suyo o contrate con su organización, siempre maximiza su éxito y el suyo.
