Llevar a los clientes a la sala de juntas
Resumen.
Reimpresión: R0411D
Las estrategias de marketing equivocadas han destruido más valor para los accionistas que la contabilidad de mala calidad o las prácticas fiscales turbias. Sin embargo, las funciones de marketing suelen residir en lo más profundo de la organización, lejos de la suite ejecutiva y de la sala de juntas, y a menudo están mal alineadas con la estrategia corporativa. Al parecer, los consejos de administración tienen razones convincentes para supervisar las actividades de marketing de sus empresas.
Los autores argumentan que las juntas directivas carecen de una comprensión clara de cómo sus empresas satisfacen las necesidades de los clientes y cómo sus estrategias de marketing impulsan (o a menudo no logran impulsar) el crecimiento de primera línea. Para ayudar a solucionar ese problema, han diseñado un «panel de marketing», una serie de informes de gestión que podrían proporcionar a la junta este conocimiento fundamental.
El tablero tiene tres partes, cada una de las cuales la junta debe revisar regularmente. La primera parte hace un seguimiento de los principales impulsos de negocio de la empresa: aquellas condiciones comerciales que, cuando se manipulan o cambian de otro modo, afectarán directa y predeciblemente al rendimiento de la empresa. La segunda parte describe las innovaciones específicas en una cartera de ideas de crecimiento que permitirán a la empresa alcanzar sus objetivos de ingresos a corto y largo plazo. Y la tercera parte proporciona una visión general del conjunto de habilidades de marketing de la empresa para que el consejo pueda determinar no solo si la empresa tiene suficiente talento de marketing pero también si tiene la derecha talento de marketing.
A diferencia de las medidas aisladas del rendimiento del marketing que a menudo son insuficientes, irrelevantes o engañosas, el panel de control permite al consejo evaluar de forma rápida y rutinaria la eficacia de las estrategias de marketing de su empresa. Con una comprensión clara del papel y el rendimiento del marketing, la junta directiva puede exponer campañas de marketing inadecuadas, dirigir a la administración para abordar el problema y supervisar el progreso.
Las estrategias de marketing equivocadas han destruido más valor para los accionistas —y probablemente más carreras— que la contabilidad de mala calidad o las prácticas fiscales turbias. En casi todos los sectores (telecomunicaciones, aerolíneas, productos de consumo, finanzas) es fácil señalar que la mala marketing es la causa principal del bajo crecimiento y la disminución de los márgenes.
Si el marketing fuera simplemente la suma de publicidad y promoción, como algunos marketers parecen creer, sería una afirmación dudosa. Pero el marketing es mucho más, como sugieren las famosas «cuatro P» (producto, precio, lugar y promoción). El marketing clásico abarca todas las actividades que realizan las organizaciones para escuchar y responder a sus clientes, desde la investigación de mercado hasta el desarrollo de productos, la gestión de clientes y las ventas. El marketing descubre lo que quieren los clientes, impulsa la creación de productos que satisfacen las necesidades de los clientes e idealmente genera relaciones rentables. De hecho, una empresa que excluye el marketing del desarrollo de sus productos puede crear widgets más rápidos y ligeros, pero podría perder lo que los clientes realmente quieren: widgets que tienen una mayor duración de la batería.
Cuando las actividades de marketing están estrechamente alineadas con la estrategia corporativa, impulsan el crecimiento. Pero en demasiadas empresas, el marketing está mal vinculado con la estrategia. Puede parecer que el marketing está funcionando bien según las métricas estándar, como el número de compras repetidas que hacen los clientes, pero si la estrategia de la empresa es, por ejemplo, aumentar la cuota de mercado, no basta con impulsar las compras repetidas. En muchas organizaciones, el marketing existe lejos de la suite ejecutiva y la sala de juntas. Los gerentes de marketing rara vez son responsables del ROI y rara vez se espera que expliquen exactamente cómo lo que hacen respalda la estrategia corporativa. Este no es un caso de abandono; la mayoría de las empresas están luchando por hacer que su marketing funcione. Más bien, es un caso de miopía. Nadie en la organización ve la relación entre marketing y estrategia lo suficientemente bien como para diagnosticar el problema y empezar a solucionarlo.
El fracaso de la estrategia de marketing es una crisis que requiere atención en los niveles más altos de la organización, por parte del propio consejo corporativo. Aquí proporcionamos un conjunto sencillo de herramientas que pueden enfocar el rendimiento de marketing de las empresas, ayudar a los directores a evaluar qué tan bien el marketing respalda la estrategia corporativa y permitir que los consejos dirijan las reparaciones que pueden reactivar el crecimiento de sus empresas.
Marketing mal administrado
Para entender cómo fracasa el marketing, es útil ver primero el éxito. Después de los acontecimientos del 11 de septiembre, Southwest Airlines accedió rápidamente a conceder reembolsos a todos los clientes que los solicitaron, poniendo en juego cientos de millones de dólares. Nunca llegó una posible avalancha de solicitudes de reembolso. El gesto arriesgado pero brillante de Southwest (garantizar que sus clientes sintieran que estaban siendo atendidos) reflejaba lo bien que su estrategia de marketing estaba alineada con su estrategia empresarial Centrado en los clientes. Y el marketing inteligente de la aerolínea es una de las razones por las que ha seguido siendo rentable cada trimestre desde que cayeron las torres gemelas. La mayoría de las otras aerolíneas (American, Delta y Northwest entre ellas) han perdido las señales de los clientes y han arruinado su publicación, el marketing del 11 de septiembre, ya que sus situaciones difíciles se hacen patentes. Se preocupaban por añadir espacio para las piernas y servicios durante el vuelo. Mientras tanto, Southwest les dio a los clientes lo que realmente querían: asientos baratos y un abrazo.
Del mismo modo, en el sector minorista, un factor importante en el declive de Kmart fue su mal juzgado cambio de precios alto-bajo a «precios bajos todos los días» en un intento de competir con Wal-Mart. Pero los principales clientes de Kmart eran buscadores de ofertas y la nueva propuesta de valor no satisfacía sus necesidades. Lucent Technologies se perdió una importante tendencia de los clientes y optó por no entrar en el negocio de los servicios de red, y optó por vender solo hardware. En 2000, Lucent fue uno de Fortuna de las diez empresas más admiradas, y sus acciones cotizaban a más de 60 dólares por acción. Hoy en día, el precio de las acciones de la compañía ha bajado a unos 3 dólares por acción.
Para ejecutar sus estrategias corporativas con éxito, las empresas deben respaldar esas estrategias con un marketing superior. Al parecer, los consejos de administración tienen una razón convincente para supervisar las actividades de marketing de sus empresas. Sin embargo, nuestra investigación muestra que los problemas de marketing y gestión de clientes reciben cada vez menos atención en las salas de juntas. En una encuesta realizada a 30 grandes empresas estadounidenses, más de un tercio informó que sus consejos de administración dedican menos del 10% de su tiempo a discutir temas de marketing o relacionados con los clientes. En la actualidad, pocos directores ejecutivos tienen experiencia en marketing y pocos consejos tienen comités de gestión de clientes, marketing o estrategia. Solo un puñado de juntas directivas visitan o reciben presentaciones de los principales clientes, y si las empresas tienen consejos de clientes, pocas juntas directivas llegan a escuchar lo que tienen que decir. En muchas salas de juntas, las discusiones sobre los clientes son puramente anecdóticas.
En una encuesta realizada a grandes empresas estadounidenses, más de un tercio informó que sus consejos de administración dedican menos del 10% de su tiempo a discutir temas de marketing o relacionados con los clientes.
Parte del problema es el clima corporativo actual, en el que las cuestiones de gobernanza y pureza financiera dominan la atención de los directores ejecutivos y las juntas directivas. Pero las semillas del problema se plantaron mucho antes de la crisis ética de principios de este siglo. Durante al menos las últimas dos décadas, las juntas directivas han descuidado el marketing en favor de cuestiones supuestamente más apremiantes como fusiones y adquisiciones, paquetes de incentivos ejecutivos y planificación de sucesiones.
Además, las juntas directivas, e incluso los directores ejecutivos, han sido engañados por el nuevo ejecutivo del bloque: el director de marketing (CMO). Con el surgimiento de la posición de CMO, cabría esperar que la supervisión del marketing se consolidara de manera eficiente. Después de todo, con un CMO que lleva las riendas del marketing, ¿por qué debería la junta tener que montar escopeta? Porque la toma de decisiones de marketing se ha visto cada vez más desplazada a través de la jerarquía corporativa. Si bien los directores ejecutivos suelen delegar la estrategia publicitaria y publicitaria a agencias externas, ahora están delegando las ventas, la estrategia de distribución, los precios y el desarrollo de productos a los directores de marketing, que a menudo carecen de una responsabilidad estratégica global. Muchos directores ejecutivos tienen las aspiraciones adecuadas para sus directores de marketing; quieren mejores ideas, más crecimiento y un mayor retorno de la inversión en marketing. Pero los CMO a menudo se ven obstaculizados: son altos ejecutivos con amplias responsabilidades en materia de marketing, pero sin responsabilidad de pérdidas y ganancias.
Con un CMO de alto perfil, los gerentes de las unidades de negocio pueden perder el control o, en el mejor de los casos, compartir la responsabilidad de las comunicaciones de marketing que afectan a sus clientes. Los directores ejecutivos esperan que sus directores de marketing impulsen las decisiones de marketing, pero nadie es responsable de los resultados. Esta falta de responsabilidad dificulta mucho el seguimiento del impacto financiero de las inversiones en marketing. Por lo tanto, el marketing se vuelve abstracto tanto para el CEO como para la junta directiva.
El nuevo plan de estudios
Sin duda, las empresas y sus accionistas se habrían beneficiado de la atención del consejo de administración al marketing hace décadas. Pero hoy esa atención no es un lujo; es imprescindible, por tres razones. En primer lugar, el crecimiento de los ingresos de primera línea, especialmente el crecimiento orgánico, aumenta el valor para los accionistas, por lo que los inversores lo demandan cada vez más. De hecho, la presunción de crecimiento orgánico se basa en el valor de las acciones de las empresas. Si descompone los precios de las acciones de las principales compañías de productos de consumo, verá que el crecimiento futuro representa hasta el 54% del valor total de las acciones. Sin embargo, las discusiones sobre el crecimiento en las salas de juntas casi siempre se centran en las alianzas y adquisiciones, que pueden ser glamorosas pero son notoriamente deficientes para generar aumentos. Como resultado, muchas empresas y sus consejos de administración se enfrentan a un requisito de crecimiento orgánico que no están seguros de cómo cumplir. Para estas empresas, la enorme brecha entre el crecimiento real de los ingresos y las expectativas de los inversores es una bomba de relojería.
En segundo lugar, la responsabilidad por el valor de la marca todavía reside en la función de marketing, que a menudo está muy alejada de la alta dirección; sin embargo, el valor de marca nunca ha sido tan volátil e importante como lo es hoy en día, por lo que debe ser una preocupación de la junta directiva. Hoy en día, las marcas poderosas pueden surgir casi de la noche a la mañana. Gracias a su experto marketing global, la consultora Interbrand ahora clasifica a Samsung como la 21ª marca más valiosa del mundo; hace cinco años ni siquiera estaba calificada. Y otra encuesta clasificó a Google como la marca más potente del mundo en 2003, por delante de Coca-Cola. Del mismo modo, en los últimos años, las marcas han caído prácticamente de la noche a la mañana. Basta con echar un vistazo a Ford, Nokia y Kodak, todos los cuales han experimentado fuertes caídas en su ranking de marca y, en consecuencia, en el valor para los accionistas. ¿Por qué? Si bien había muchos factores en juego, la mala marketing era sin duda uno de los más significativos. Cuando tanto valor para los accionistas está ligado a la marca corporativa, el consejo debe convertirse en un perro guardián, protegiendo agresivamente la salud de la marca.
En tercer lugar, y quizás lo más importante, la naturaleza fundamental del marketing ha cambiado tan rápidamente que muchas empresas no han seguido el ritmo, lo que las hace vulnerables a los competidores expertos e incapaces de capitalizar nuevas oportunidades de crecimiento.
Para contrarrestar esta tendencia, cada consejo debería tener en su agenda una revisión periódica del talento de marketing de la empresa. Durante la mayor parte de su historia, el marketing ha sido una disciplina creativa del cerebro derecho que da prioridad al pensamiento innovador y listo para usar. Como resultado, el campo está repleto de pensadores creativos, pero es escaso para las personas que avanzan hacia un enfoque analítico y del cerebro izquierdo de la disciplina. La experiencia en los campos del cerebro izquierdo de IT, finanzas y análisis de datos ya no es opcional en los departamentos de marketing. La tecnología de la información se ha vuelto fundamental para la recopilación y análisis de datos intensivos y críticos que utilizan las empresas para segmentar a los clientes, realizar un seguimiento de sus comportamientos y calcular sus valores de vida útil. Además, la IT está impulsando la rápida evolución de las estrategias para dirigirse a estos clientes controlados y medidos con precisión; estas estrategias incluyen marketing multicanal, precios dinámicos y microsegmentación.
De la mano de los conocimientos básicos de IT, los ejecutivos de marketing necesitan (pero a menudo carecen) de un conocimiento sólido de las finanzas corporativas para alinear la estrategia de marketing con los objetivos financieros. Una promoción de productos creativos que amplíe los plazos de crédito de los clientes puede aumentar las ventas, pero a menos que el gerente de marketing tenga conocimientos financieros, probablemente no esté pensando en el impacto de la ampliación del crédito en el balance de la empresa.
Considere también cómo ha cambiado el plan de estudios de marketing en los últimos años. La Web solo tiene diez años; el marketing online está en sus inicios. El marketing multicanal también es una nueva disciplina. La gestión de las relaciones con los clientes no es mucho más antigua y el software que la respalda se ha utilizado ampliamente solo durante los últimos cinco años. El crecimiento de las poblaciones étnicas ha creado la necesidad de estrategias de salida al mercado sofisticadas y matizadas en todos los segmentos. La proliferación de canales de cable ha producido una población de televidentes en trozos que habría parecido inimaginable hace diez años. El creciente peso de los socios de canal descendente como Wal-Mart, un nivel de cliente en sí mismo, presenta a los fabricantes el complejo desafío de gestionar los precios y la gama de productos a través de estos gigantescos intermediarios para su venta al consumidor.
El trabajo de la junta directiva en esta nueva era no es dirigir soluciones específicas para los déficits de marketing de su empresa. Pocas juntas tendrían la experiencia necesaria. Pero es responsabilidad de la junta exponer el marketing inadecuado, dirigir a la administración para abordar el problema y supervisar el progreso de la administración. La marca y la empresa dependen de ello. Pero, ¿cómo ejecuta la junta directiva, ya estirada, esta responsabilidad sin ser aplastada por ella? Pidiendo a su CMO y CFO que cree un panel de marketing que revele de manera eficiente el verdadero desempeño de las actividades de marketing de la empresa.
Es responsabilidad de la junta exponer el marketing inadecuado, dirigir la administración para abordar el problema y monitorear el progreso de la administración. La marca y la empresa dependen de ello.
Un vistazo al panel
Muchos gerentes de marketing te dirán que el rendimiento del marketing no se puede medir, o al menos que hacerlo tiene poco valor estratégico. Pero la situación rara vez es tan sencilla como esta. No es que a los gerentes les falten herramientas de medición o que las métricas de marketing carezcan de utilidad. El problema es que estos directivos no saben qué medir ni cómo interpretar los resultados. Es posible que recopilen todo tipo de métricas de rendimiento plausibles, como las puntuaciones de satisfacción del cliente y las tasas de retención de clientes, pero si no pueden correlacionarse con las actividades de marketing y los resultados de los ingresos, los datos no son muy útiles.
Medir el rendimiento del marketing no es como medir la producción de fábrica, un hecho que muchos ejecutivos que no son de marketing no comprenden por completo. En el entorno controlado de una planta de fabricación, es sencillo tener en cuenta lo que entra en un extremo, lo que sale por el otro y, a continuación, determinar su productividad. Pero el resultado de una campaña publicitaria solo se puede medir mucho después de que haya abandonado la «planta». Innumerables factores influyen en el comportamiento de los clientes entre el momento en que reciben un mensaje de marketing y el momento en que actúan en consecuencia. Determinar el ROI de una campaña publicitaria puede ser tanto un arte como una ciencia.
Entonces, ¿qué necesitan ver los tableros? Es obvio que tendrían poco uso para una avalancha de datos de marketing sin filtrar. En la cadena británica de supermercados Tesco, el grupo de marketing ha desarrollado un cuadro de mando que intenta medir el impacto de las actividades de marketing en aproximadamente 20 variables, entre ellas el conocimiento del consumidor, la imagen de marca y las conversiones de los clientes. Pero es probable que se trate de demasiadas métricas para que cualquier tablero pueda rastrearlas.
Al mismo tiempo, no se debe entregar a los consejos una o dos medidas genéricas del rendimiento del marketing y se espera que las interpreten. Las métricas populares, como la satisfacción del cliente, la adquisición y la retención, han resultado ser indicadores muy deficientes de las percepciones reales de los clientes o del éxito de las actividades de marketing. A menudo, son francamente engañosos. Por ejemplo, las altas puntuaciones generales de satisfacción del cliente, suelen ocultar áreas estrechas pero importantes de gran insatisfacción, como la insatisfacción de los clientes con largos tiempos de espera o un mal servicio. También pueden ocultar cualquier retroceso que la empresa esté experimentando en relación con los competidores; subir suavemente las puntuaciones de satisfacción puede ser tranquilizador para la gerencia y la junta directiva, pero si las puntuaciones de los competidores aumentan más rápido, eso debería ser motivo de alarma. Las tasas de adquisición pueden ser sólidas, pero si los clientes antiguos abandonan el barco tan pronto como se incorporan otros nuevos, es posible que esas tarifas ofrezcan una imagen engañosa del rendimiento del marketing. ¿Y qué debería hacer exactamente la junta directiva de tasas de retención de clientes estables? Si los clientes se quedan porque están siendo rehenes de un contrato, las buenas cifras de retención pueden estar ocultando la verdad de que los clientes huirán en el instante que puedan.
Las métricas populares, como la satisfacción del cliente, la adquisición y la retención, han resultado ser indicadores muy deficientes de las percepciones reales de los clientes o del éxito de las actividades de marketing.
Incluso si los consejos de administración actuales quisieran ejercer su gobierno sobre las actividades de marketing, no tendrían la información que necesitan para emitir juicios sólidos. Las juntas directivas necesitan comprender a fondo cómo sus empresas satisfacen las necesidades de los clientes y cómo sus estrategias de marketing respaldan esos esfuerzos. Ninguna empresa que conozcamos proporciona a su consejo un cuadro de mando que lo permita.
El panel de control que hemos diseñado puede proporcionar a la junta un conocimiento crítico. Independientemente de la industria en la que se encuentre una empresa o de los productos o servicios que suministra, el panel está estructurado para revelar las relaciones fundamentales entre los principales impulsores comerciales de una empresa, su estrategia de crecimiento y su grupo de talentos de marketing. A diferencia de las medidas aisladas del rendimiento del marketing que a menudo son insuficientes, irrelevantes o engañosas, el panel de control permite al consejo evaluar de forma rápida y rutinaria la eficacia con la que el marketing respalda la estrategia corporativa y determinar cuándo el marketing y la estrategia están mal alineados. Con una comprensión clara de la función y el rendimiento del marketing, la junta directiva puede optimizar esta función crítica en la organización. Echemos un vistazo más de cerca a la estructura del panel de control, la mejor manera de crear uno para tu empresa y cómo interpretar la información que descubres.
Parte I
Impulsores empresariales
¿Cuáles son los principales impulsores de negocio de nuestra empresa y qué tan bien los respalda nuestra estrategia de marketing?
Cualquier panel de marketing debe liderar con una encuesta de los principales impulsores de negocio de la empresa. Sorprendentemente, muchas empresas no saben completamente cuáles son esos conductores, o entienden a sus conductores pero no los miden correctamente.
Un controlador es una condición empresarial que, cuando se manipula o cambia de otro modo, afectará directa y predeciblemente al rendimiento. Los impulsores empresariales son, por definición, los principales indicadores del crecimiento de los ingresos. Los nuevos negocios netos y la cuota de billetera son impulsores del negocio. Aumente o disminuya cualquiera de los dos, y verá un impacto directo en los ingresos. Por otro lado, la satisfacción del cliente no siempre es un motor empresarial. Considere el caso de un producto de bajo volumen con una tasa de compra repetida baja y un boca a boca limitado: los acondicionadores de aire para el hogar, por ejemplo. Si un estudio de mercado revelara que los clientes actuales no estaban satisfechos con el rendimiento del producto, solucionar el problema no tendría un impacto directo e inmediato en las ventas. En este caso, la satisfacción del cliente no sería una métrica útil para la supervisión de la placa. Sin embargo, la satisfacción del cliente podría ser un factor de negocio en el caso de un producto de gran volumen con una alta tasa de compra repetida, como un refresco. Un problema de calidad real o percibido con un producto de este tipo podría traducirse instantáneamente en una caída de los ingresos. Del mismo modo, cabe esperar que una mejora que incremente la satisfacción del cliente se traduzca rápidamente en nuevos ingresos.
Como muestran estos ejemplos, los impulsores empresariales que son críticos en una empresa pueden no tener importancia en otra. Por lo tanto, los especialistas en marketing deben aceptar que no hay un panel talle único que puedan usar; deben personalizar la herramienta por sí mismos. Después de establecer cuáles son los verdaderos impulsores del negocio de la empresa, la dirección debe reducir la miríada de posibilidades a las tres o cuatro principales que serán las más fructíferas de seguir. Al menos uno de estos factores, como la cuota de billetera, debe indicar el rendimiento en relación con los competidores. Al menos uno, como la lealtad, debe medir claramente la experiencia de los clientes. Y uno, como los gastos anuales medios de los clientes o el valor de vida útil, debería medir el crecimiento del negocio de los clientes retenidos. Por último, cualquier conductor del tablero debe ser uno que la empresa pueda manipular. Puede ser informativo para una empresa automotriz hacer un seguimiento del tamaño de la población que supera la edad legal para conducir, pero la compañía no puede influir en ese número, por lo que no es una métrica útil que la junta siga. (Consulte la barra lateral «Diseño de un panel de control»).
Diseño de un panel
Con un conjunto de informes que exponen los principales impulsores comerciales de la organización, los planes de desarrollo de productos y las habilidades de marketing, la junta puede evaluar la eficacia de la estrategia de marketing de la empresa y detectar las amenazas emergentes para los ingresos. Consideremos cómo podría ser un panel de marketing para una hipotética empresa de telefonía celular, TelecomCo.
Parte I
Impulsores empresariales
La primera parte del panel de marketing analiza los principales impulsores de negocio de la empresa. Al menos un impulsor, como la participación en el monedero, debe indicar el desempeño de la empresa en relación con la competencia; uno, como la lealtad, debe medir claramente la experiencia de los clientes; y otro, como los gastos anuales medios de los clientes retenidos, debe medir el crecimiento del negocio de los clientes existentes. La junta debe revisar estos impulsores empresariales mensualmente. Esta es la perspectiva del impulsor empresarial de TelecomCo.
En su conjunto, los paneles de control indican que los crecientes ingresos de TelecomCo están ocultando una importante insatisfacción de los clientes. La empresa debe realizar estudios de mercado para descubrir el origen de esta insatisfacción y hacer frente a la amenaza. El marketing debe lanzar estrategias promocionales, de desarrollo de productos y de precios para atraer nuevos clientes. La revisión mensual de estas métricas por parte de la junta directiva mostrará rápidamente si los esfuerzos de marketing son efectivos.
Parte II
Pipeline de ideas de crecimiento
La segunda parte del panel describe los nuevos productos o servicios en proceso y detalla los ingresos esperados de cada uno, su calendario y su contribución a los objetivos de crecimiento dentro de uno y dos años. La junta debe revisar trimestralmente la cartera de ideas de crecimiento e inspeccionar las suposiciones que subyacen a las estimaciones de ingresos. La perspectiva de la agenda de crecimiento de TelecomCo aparece a continuación:
Para cada nuevo producto, el panel de control debe indicar los ingresos anuales esperados y su calendario; supuestos de ingresos como tasas de éxito y fracaso, precios asumidos, tiempo de permanencia de los clientes, número de compras repetidas, etc.; y el rendimiento del producto en relación con el plan de la empresa.
En el caso de TelecomCo, es probable que los ingresos procedentes de los productos del oleoducto de 2005 no cumplan los objetivos básicos de ingresos previstos para 2006. El consejo de administración debe escuchar de la gerencia cómo planea cerrar la brecha de ingresos y luego continuar monitoreando el rendimiento de los ingresos de la compañía en virtud de esas estrategias.
Parte III
Grupo de talentos de marketing
La tercera parte del panel proporciona al consejo una revisión detallada de las habilidades de marketing que necesita la empresa, su inventario de talento y los planes de reclutamiento y desarrollo que abordarán cualquier brecha en la cartera de personal. La junta debe revisar anualmente su talento de marketing. La perspectiva del grupo de talentos de TelecomCo aparece aquí:
Aunque la empresa tiene habilidades superiores en el desarrollo de productos, su estrategia de marketing es débil y carece de las capacidades que necesita en investigación de mercado, gestión de canales, CRM y gestión y análisis de datos de clientes. Estas deficiencias pueden explicar por qué TelecomCo quedó sorprendido por la caída de los puntajes de lealtad. La gerencia planea una combinación de reclutamiento, educación ejecutiva y subcontratación para abordar estas debilidades.
Aunque actualmente es raro que un análisis de los impulsores empresariales y la estrategia de marketing llegue a la sala de juntas, los directivos de algunas empresas han vinculado los dos. Harrah's Entertainment, el operador de casinos hotelero de 4 mil millones de dólares, por ejemplo, es famoso en la industria por su uso estratégico de los datos de los clientes. Incapaz de igualar la opulencia de los principales casinos de Las Vegas, Harrah's en 1999 analizó de cerca sus impulsores comerciales e ideó una estrategia de marketing basada en el servicio al cliente que consolidaría la lealtad de los clientes existentes y alejaría a los nuevos clientes de las fuentes y lámparas de araña de Trump Taj Mahal. En lugar de realizar un seguimiento de las métricas tradicionales de satisfacción, retención y adquisición del cliente, Harrah's supervisó tres factores empresariales cruciales que estaban directamente relacionados con el crecimiento de los ingresos: participación en el monedero; porcentaje de clientes que se vendieron cruzados (es decir, durante un año determinado, sus ingresos se derivaron de dos o más propiedades Harrah's); y la lealtad de los clientes, medida por el porcentaje de clientes que, debido a su mayor gasto en el casino, ascendieron a los niveles más altos del programa de recompensas de Harrah.
La empresa creó programas de marketing y segmentación de clientes en torno al valor de vida esperado de cada cliente y creó un programa de fidelización (utilizando tarjetas de jugadores frecuentes) que capturaba datos detallados de los clientes y permitía a la empresa comprender el comportamiento de cada cliente. Cuando los clientes entran en Harrah's, inmediatamente se sienten grandes apostadores. Se les trata como a la realeza. Los camareros los saludan por su nombre y los recompensan por regresar. Los clientes más rentables se vuelven a atraer con promociones lujosas como cenas gratis y pernoctaciones. En cinco años, la astuta alineación de Harrah de su estrategia de marketing y sus impulsores comerciales aumentó su cuota de billetera del 36% al 43%, y sus ingresos se triplicaron.
Por el contrario, considere la confusión de Starbucks cuando no pudo apreciar uno de sus principales impulsos empresariales: los tiempos de espera de los clientes. Una parte crucial de la propuesta de valor de Starbucks es la innovación, una promesa consagrada en su famoso y complicado menú. Para impulsar el crecimiento, la empresa puso un enorme esfuerzo en el desarrollo de nuevos productos e investigó continuamente métricas para desvelar las actitudes de los clientes sobre las nuevas bebidas. Lo que Starbucks se perdió fue que, al agregar ofertas complejas e innovadoras, aumentó la cantidad de tiempo que tardaba el personal de camareros en atender a los clientes. A medida que aumentaban las innovaciones en los menús y, por lo tanto, la demanda de bebidas personalizadas que requieren mucha mano de obra, la satisfacción del cliente disminuyó misteriosamente.
Según la investigación de la empresa, un «cliente altamente satisfecho» gastó 4,42 dólares de media durante cada visita y lo visitó una media de 7,2 veces al mes. Un «cliente insatisfecho» gastó 3,88 USD por visita y solo registró un promedio de 3,9 visitas al mes. Claramente, la corrosión en la satisfacción de los clientes era una grave amenaza. Otros estudios de mercado revelaron que el 75% de los clientes valoraba mucho el servicio amigable, rápido y conveniente, mientras que solo el 15% consideraba que las bebidas nuevas e innovadoras eran muy importantes. Las ofertas innovadoras son la piedra angular de la propuesta de Starbucks, pero pierden su brillo si los clientes tienen que esperar demasiado por ellas. Starbucks gastó 40 millones de dólares añadiendo personal para reducir los tiempos de espera. La compañía también agilizó los procesos de recepción de pedidos de los clientes y preparación de bebidas, e introdujo la tarjeta Starbucks Card para acelerar el pago. Antes de estos cambios, solo el 54% de los clientes recibían servicios en menos de tres minutos; con los nuevos sistemas y más ayuda detrás del mostrador, la cifra aumentó al 85% y los niveles de satisfacción del cliente aumentaron un 20%.
Si Starbucks creara un panel de control para su junta directiva, los tiempos de espera de los clientes serían un factor sensato a incluir. El consejo también debe tener un interés constante en el desarrollo de cualquier innovación de marketing que promueva el servicio rápido y conveniente de la empresa.
Parte II
Pipeline de ideas de crecimiento
¿Qué quieren nuestros clientes y cómo se traduce nuestro conocimiento de sus deseos en una cartera de innovaciones?
Las tendencias reveladas por los principales impulsores del negocio proporcionan a la junta información importante sobre los clientes y el crecimiento de los ingresos. Pero estas tendencias indican solo el ritmo de crecimiento, no la estrategia de la empresa para sostenerlo. ¿Cómo planea la gerencia alcanzar sus objetivos de crecimiento? Ciertamente, no permaneciendo tan centrado en los beneficios a corto plazo que se aferra a iniciativas de bajo riesgo. Con demasiada frecuencia, los gerentes de producto simplemente lanzan extensiones de línea o productos «nuevos y mejorados» reempaquetados que no logran avanzar en la agenda de innovación y crecimiento a largo plazo. Esto es en parte culpa de la alta dirección, que a menudo responde fríamente a iniciativas especulativas de alto riesgo que tienen largos períodos de amortización pero que podrían garantizar un crecimiento a más largo plazo.
Para mantener a los clientes, tienes que deleitarlos, superar sus expectativas y anticipar, descubrir y satisfacer sus necesidades latentes. Con la creciente sofisticación de las herramientas de investigación de mercado, resulta fácil y económico hacer un seguimiento de las necesidades de los clientes, y ahora la mayoría de las empresas lo hacen de forma eficaz. La junta debe estar en sintonía con esta investigación. Una o dos veces al año, el marketing debe revisar para el consejo cómo se segmenta la base de clientes, cómo está cambiando el tamaño y la rentabilidad de cada segmento y cómo los productos y servicios de la empresa abordan las necesidades de cada segmento. Si la junta no puede obtener una respuesta sucinta a la pregunta, «¿Cómo están cambiando las necesidades de sus clientes?» el marketing no está haciendo su trabajo.
Suponiendo que el marketing tenga una idea de lo que quieren los clientes, la organización debe ser capaz de mostrar a la junta directiva cómo está traduciendo este conocimiento en innovaciones de productos o servicios que impulsarán el crecimiento. La segunda parte del panel debe describir las innovaciones específicas de una cartera de ideas de crecimiento que permitirán a la empresa alcanzar sus objetivos de ingresos a corto y largo plazo. Y debe detallar cómo los ingresos y beneficios asociados con cada innovación se sumarán a los de los productos básicos para alcanzar los objetivos de crecimiento al menos dentro de uno o tres años. El flujo total de ingresos proyectado debería cumplir (y, en la mayoría de los casos, superar) la expectativa de crecimiento orgánico incluida en el precio de las acciones de la empresa. Si no es así, todas las prioridades palidecen en comparación con la necesidad de identificar nuevas fuentes de crecimiento.
Para una innovación determinada, digamos que se trata de un reproductor MP3 nuevo y elegante, el panel de control debe indicar los ingresos anticipados, su calendario y los supuestos que subyacen a estas estimaciones. ¿Cuáles son las probabilidades de éxito del producto en el mercado? ¿Cuál es la tasa de toma anticipada, el porcentaje del mercado que comprará el reproductor MP3? ¿Qué parte de los ingresos se obtendrá mediante ventas complementarias: compras de accesorios de reproductor o descargas de canciones? El consejo debe revisar trimestralmente la cartera de ideas de crecimiento de la compañía e inspeccionar los supuestos que subyacen a las estimaciones de ingresos, desafiando cualquier idea que parezca cuestionable. La junta directiva también debería utilizar estas actualizaciones periódicas para realizar un seguimiento del rendimiento de los lanzamientos anteriores de productos comparando sus ingresos proyectados y reales. Si la dirección no cumple los objetivos de ingresos por nuevos productos, tiene que explicar algo: ¿Por qué el déficit y cuál es la estrategia para cerrar la brecha?
Considere la sofisticada gestión de Gillette de su cartera de innovación. En los últimos 30 años, la empresa ha superado su comprensión sin precedentes de las necesidades de aseo de los hombres para impulsar el desarrollo y la adopción masiva de tecnologías de afeitadoras sucesivas, desde la primera maquinilla de afeitar de doble hoja, la Trac II, en 1971, hasta la afeitadora vibratoria M3Power recientemente introducida. Hoy en día, Gillette domina su mercado, con más de un 65% de cuota de mercado en Norteamérica en toda su cartera. Dada su fuerte posición en la categoría, Gillette tiene que ser extremadamente reflexiva sobre el momento y la estrategia para el lanzamiento de cada nuevo producto para que pueda hacer crecer la categoría y minimizar la canibalización de las ventas de productos existentes. Desde la introducción de su Trac II, que marca tendencias, la compañía ha lanzado una serie de maquinillas de afeitar cada vez más avanzadas, incluidas la Atra, SensorExcel, Mach3Turbo y M3Power, cada una de las cuales superó a su predecesora. Para cada uno de estos nuevos productos innovadores, las elaboradas proyecciones de ingresos de la compañía incluyen análisis detallados de las fuentes de ingresos y, lo que es más importante, el efecto potencial de estos nuevos productos en los flujos de ingresos de productos existentes. Gillette es el tipo de análisis de crecimiento cuidadoso que cualquier junta debería esperar ver, y debería exigir si no lo hace.
El gigante coreano de electrónica de consumo Samsung ofrece otro ejemplo de un canal de innovación y una máquina de marketing gestionados de forma ingeniosa. Hace cinco años, Samsung apostó el rancho por la tecnología digital y se transformó de un fabricante intermedio de televisores analógicos en una de las principales empresas de electrónica de consumo del mundo. Los 17.000 científicos de Samsung se encargan de traducir la información obtenida de los programas masivos de investigación de clientes de la compañía en un flujo de nuevos conceptos de productos que se pueden trasladar de la mesa de dibujo a la comercialización en menos de cinco meses. De entre estas innovaciones, el director de marketing selecciona y clasifica cuatro o cinco productos denominados «pilares» (los que se considera que tienen más probabilidades de ganar en el mercado) y recibe fondos adicionales de marketing para respaldarlos. Este ejercicio de clasificación permite a Samsung igualar los gastos de marketing con las oportunidades percibidas de crecimiento de los ingresos, y hace que el CMO sea responsable, en cierta medida, de generar un retorno de la inversión.
Compare el enfoque estratégico de Gillette y Samsung con respecto a la I+D y el marketing con las luchas de crecimiento de Callaway Golf. En 1991, Callaway introdujo su ya legendario club de golf Big Bertha, un avance tecnológico que permitió a los golfistas promedio realizar recorridos expertos. Big Bertha ayudó a Callaway a penetrar en los canales minoristas y en las tiendas profesionales, lo que mejoró la eficiencia del marketing de la empresa. Y la prima de precio que el club ordenaba le permitió a Callaway invertir más en marketing y desarrollo de productos. Aunque Callaway ha mejorado constantemente el producto, no ha podido crear un nuevo club tan formidable como Big Bertha que podría recuperar la cuota de mercado de los competidores invasores. Si el consejo hubiera estado siguiendo más de cerca el proceso de innovación, podría haber visto antes que la I+D de Callaway carecía de la fuerza de banco que necesitaba y que los ejecutivos de marketing de la empresa estaban teniendo problemas para traducir los descubrimientos de laboratorio en productos que los clientes querían.
Parte III
Grupo de talentos de marketing
¿Qué habilidades de marketing necesitamos y cómo adquirimos las habilidades de las que carecemos?
Una empresa no necesita sobresalir en todas las áreas del marketing, solo en aquellas que respaldan sus principales impulsores de negocio. La pregunta que debería hacerse no es: «¿Tenemos suficiente talento en marketing?» Es, «¿Tenemos el derecha talento de marketing?» Una empresa puede tener la mejor capacidad de marketing masivo que el dinero puede comprar, pero si se trata de una empresa orientada al servicio al cliente con una cartera de innovaciones de servicios, lo que realmente necesita son habilidades de gestión de relaciones con los clientes.
El consejo debe esperar una evaluación exhaustiva de la estrategia de marketing de la empresa y su inventario de capacidades de marketing. Si los altos directivos comprenden los principales impulsores de la empresa y la estrategia general de la empresa, deben tener claro qué habilidades de marketing se requerirán. Esto puede parecer evidente y, de hecho, muchas empresas saben qué capacidades de marketing necesitan y han desarrollado un rendimiento de primera clase en esas áreas. Procter & Gamble se destaca en posicionamiento de productos, estrategia publicitaria y gestión de cuentas. MBNA destaca en la gestión de las relaciones con los clientes. Gillette tiene habilidades superiores en el desarrollo de nuevos productos. Pero en un número sorprendente de organizaciones, las necesidades de marketing y las habilidades de marketing están mal alineadas.
La mayoría de las empresas de bienes de consumo, por ejemplo, han tardado en pasar de los programas de marketing masivo dirigidos a los consumidores a planes de marketing personalizados desarrollados en colaboración con los principales minoristas. Su experiencia en publicidad y creación de marca puede haber servido bien a estas empresas en el pasado, pero lo que necesitan cada vez más son habilidades en marketing push y gestión de cuentas principales para poder colaborar eficazmente con minoristas poderosos como Wal-Mart. Para volver a la atribulada industria de las aerolíneas, la falta de conocimiento del mercado y la falta de correspondencia entre las aptitudes y necesidades de marketing están en el centro de las tribulaciones de muchas compañías aéreas. Recuerde que American Airlines y otras aerolíneas no cumplieron un cambio en las necesidades de los clientes hace unos años: abandonaron los programas de viajero frecuente, más espacio para las piernas y los servicios premium en vuelo a, sencillamente, tarifas de bajo costo. La potente capacidad de marketing de CRM de American era de poca utilidad cuando lo que necesitaba el operador era una reducción de costos del 15%, una oferta de productos más sencilla y las habilidades de marketing para impulsar precios competitivos. Los programas de fidelización y CRM de American en realidad agregaron costos para el operador.
Como sugieren estos ejemplos, la tercera parte del panel de marketing debe identificar las habilidades necesarias para alcanzar los ingresos prometidos en la agenda de crecimiento y los pasos necesarios para desarrollar o adquirir las habilidades que carezca la empresa. Una vez al año, el director de talentos de la empresa u otro ejecutivo de RRHH debe proporcionar al consejo una revisión detallada de los planes de contratación y desarrollo de personas que aborden cualquier brecha en el conjunto de habilidades de marketing requeridas. ¿Necesitas contratar a un CMO con una sólida formación en finanzas? ¿Debería enviar a sus directores sénior de marketing a programas de educación ejecutiva en IT? ¿Tienes personas que pueden anticiparse a las tendencias de los clientes en lugar de reaccionar ante ellas? ¿Existen capacidades de marketing, como la gestión de bases de datos, que podría adquirir mediante la externalización?
Harrah's ofrece un excelente ejemplo de habilidades y necesidades de marketing perfectamente alineadas. El CEO Gary Loveman sabía que la mejor manera de que Harrah's competiera con sus competidores más elegantes era mimar a sus clientes. Para ello, Loveman invirtió mucho en capacidades de gestión de bases de datos y CRM, contratando a un grupo de jefes de hélice, como llamó el equipo de marketing experto en TI, para dar a Harrah's un nivel de detalle sin precedentes sobre el comportamiento de los clientes. Esta recopilación y análisis de inteligencia, como vimos anteriormente, permite a Harrah's ofrecer una excelente experiencia al cliente que hace que las personas regresen y gasten más.
Cuidado con la brecha
Las empresas deben cerrar la brecha entre sus consejos de administración y sus funciones de marketing si quieren cumplir con sus expectativas de crecimiento. El tablero que describimos aquí puede ayudar a cerrar la brecha, pero para que sea realmente útil, debe ir acompañado de un cambio en la mentalidad organizacional. El consejo de administración debe dar la bienvenida a los clientes de la empresa y las estrategias de marketing en la sala de juntas y prestarles mucha atención. Y los especialistas en marketing deben empezar a pensar en sí mismos como gerentes generales que pueden impulsar el negocio en lugar de como especialistas funcionales que están aislados de la estrategia de la empresa.
Las organizaciones toman sus señales desde arriba. Cuando la junta directiva dirige su atención a los clientes de la empresa, toda la organización estará más orientada al mercado, más Centrado en los clientes y más centrada en generar crecimiento orgánico.
— Escrito por Gail McGovern, John Quelch, Blair Crawford John Quelch,
