Llevándose bien: mi jefe no confía en mí

por Amy Gallo

Resumen:

Trabajar para un gerente inseguro puede resultar increíblemente desmotivador. ¿Qué debe hacer si cree que su gerente no confía en usted? En esta columna de consejos, la experta en lugares de trabajo Amy Gallo responde a una pregunta de un lector que está metido en esta situación. Sienten que caminan constantemente sobre cáscaras de huevo para asegurarse de no molestar a su jefe y no están seguros de qué hacer a continuación. Amy ofrece tres enfoques respaldados por investigaciones para probarlos. La primera consiste en señalar que no es un rival; la segunda consiste en generar confianza y la tercera consiste en hablar directamente con su jefe sobre la situación.

___

«Getting Along» es una columna de consejos para ayudarlo a abordar los problemas más comunes (y complicados) de la gente, de la experta en lugares de trabajo Amy Gallo. 

Querida Amy,

El año pasado me contrataron para un puesto de dirección técnica sénior en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Me dijeron que era el mejor candidato para el puesto porque iba a supervisar las agencias en las que había realizado trabajos similares.

Pero desde que empecé, me he enfrentado a algunos desafíos con mi supervisor directo. Parece que piensa que voy a atraparla o que estoy buscando su puesto. Incluso me ha acusado directamente de «socavar su autoridad» al hablar con personal de otras agencias. Son conversaciones que necesito tener para hacer bien mi trabajo, y siempre la mantengo informada para que sepa que las tengo. He sido director de una organización mucho más grande y nunca habría intentado ser el único punto de coordinación con agencias externas, como ella está intentando hacer.

También me interrumpe en las conversaciones delante de otras personas, creyendo que entiende mi posición cuando ella no lo hace, y se marcha frustrada. Ha habido al menos seis de estas situaciones que fueron lo suficientemente graves como para documentarlas. En dos casos, me enfrenté a ella en privado y le describí con calma mi proceso de comunicación y mi confusión con respecto a lo que había hecho para que pensara que no se podía confiar en mí. Esto pareció funcionar a corto plazo, pero camino constantemente sobre cáscaras de huevo para asegurarme de no hacerla estallar.

¿Qué medidas específicas debo tomar para que no me vea como una amenaza para su posición? ¿Cómo puedo construir y mantener su confianza en mí como un valioso miembro del equipo?

. . .

¡Comprendo su preocupación y frustración por esta situación! Trabajar para un gerente que cuestiona su trabajo, almacena información o relaciones, o incluso lo socava, puede parecer un ataque personal.

Ha sido una decisión inteligente compartir sus preocupaciones cara a cara con ella y me alienta que esas conversaciones hayan ayudado a arreglar las cosas, aunque solo sea temporalmente. (El cambio de comportamiento es difícil, así que, aunque es decepcionante, no es de extrañar que haya vuelto a sus antiguas costumbres con bastante rapidez).

Yo sugeriría tres enfoques. La primera consiste en señalar que no es un rival; la segunda consiste en generar confianza y la tercera consiste en hablar directamente con su jefe sobre la situación. Profundicemos un poco más en cada uno.

1. Busque formas pequeñas de indicar que no es una amenaza.

Una de las cosas más confusas de trabajar para un jefe inseguro es tratar de entender por qué se siente amenazado cuando tiene más poder y autoridad que usted. ¿No deberían ser las personas sin poder las que se preocupan por su trabajo y por la forma en que los ven los demás?

En una serie de estudios, los profesores Nathanael Fast y Serena Chen han demostrado que cuando las personas poderosas se sienten incompetentes, tienden a actuar de manera más agresiva con los demás, saboteándolos innecesariamente o siendo vengativos. Sin embargo, la incompetencia por sí sola no conduce a la agresión. De hecho, los que ocupan funciones menos poderosas y se sienten inseguros no suelen recurrir a los mismos malos comportamientos.

La discrepancia entre la confianza o la capacidad que realmente sienten los líderes y las altas expectativas que conlleva su función (habilidades de liderazgo, conocimientos, acceso a la información y los datos) da como resultado lo que a menudo se denomina «actitud a la defensiva del ego», en la que los líderes toman medidas para proteger su autoestima o justificar sus acciones.

Calmar el ego de su jefe es probablemente lo último que quiera hacer, especialmente si lo está socavando, pero es un pequeño precio a pagar por reducir el estrés y poder dejar de caminar sobre cáscaras de huevo.

Quiere que su jefe piense en usted como un aliado, no como un rival. Lo mejor es que pueda hacerlo desde el principio de su relación, pero nunca es demasiado tarde para restablecer el tono. En una reunión, podría decir: «Admiro lo que hace y espero seguir aprendiendo de usted». Investigación sobre los directivos que se sienten incompetentes ha demostrado que los halagos genuinos ayudan. Tenga en cuenta la palabra «auténtico». La mayoría de la gente verá con elogios vacíos.

Lo entendería si le preocupara que se haga pasar por adulador. En lugar de halagos, puede expresar su aprecio por algo que ha hecho por usted. En uno de los estudios de Fast, vio eso cuando un empleado le dijo: «Muchas gracias. Estoy agradecido», influyó positivamente en la evaluación del desempeño de sus empleados por parte de un gerente inseguro. Así que piense en darle las gracias a su gerente por darle la oportunidad de trabajar en un proyecto de alto perfil o por presentarle a colegas de otra división. Esto no solo la tranquilizará, sino que, al llamar la atención sobre algunos de sus puntos fuertes, puede ayudarla a desarrollar su confianza.

Una advertencia: trabajar para un jefe inseguro puede despertar nuestras propias tendencias competitivas. Pero una de las peores cosas que puede hacer es tomar represalias. Si su gerente siente que no se puede confiar en usted o que lo desprecia, es probable que su actitud a la defensiva aumente.

También puede ayudar tener un poco de empatía por ella. Es posible que en una situación laboral anterior, la gente quisiera atraparla, o que un subordinado directo la socavara constantemente. Y el hecho de que haya estado en una posición similar a la suya antes y sepa lo que se necesita para liderar un equipo de forma eficaz puede hacer que se sienta incómoda. Entender que puede tener razones racionales para su comportamiento puede ayudar a suavizar su postura hacia ella.

Quiero que quede claro: no estoy excusando su comportamiento de ninguna manera ni sugiero que le dé un «pase gratis». En un mundo ideal, se daría cuenta del impacto que está teniendo y tomaría medidas para remediarlo. Pero no puede garantizar que tome esas medidas, así que cambiar su forma de pensar ayudará usted abordar la situación de otra manera.

2. Genere confianza haciendo hincapié en que ambos están alineados.

Los consultores de liderazgo Jack Zenger y Joseph Folkman analizaron miles de evaluaciones de liderazgo de 360 grados para determinar qué hizo que la gente confiara en un líder. Sus investigaciones apuntan a tres elementos: relaciones positivas, buen juicio y experiencia y coherencia.

Puede preguntarse cuál de estos tres rasgos está haciendo un buen trabajo exhibiendo en sus interacciones con su jefe y cuáles puede mejorar. Como a menudo no juzgamos muy bien nuestro propio comportamiento, podría considerar pedirle a un colega que sea testigo habitual de sus interacciones con su jefe que le dé su opinión sincera sobre lo que podría hacer de otra manera para cambiar la dinámica entre ustedes.

Según su correo electrónico, parece que hay una oportunidad de mejorar la calidad de su relación. Hay otro artículo clásico de HBR sobre lo que se necesita para generar confianza y hay una línea que parece potencialmente relevante para su situación: «Las investigaciones... muestran que las personas juzgadas como competentes pero carentes de calidez a menudo provocan envidia en los demás, una emoción que implica respeto y resentimiento que afecta en ambos sentidos. Cuando respetamos a alguien, queremos cooperar o asociarnos con él o ella, pero el resentimiento puede hacer que esa persona sea vulnerable a las duras represalias». En otras palabras, el resentimiento de su jefe puede deberse al hecho de que no siente que usted esté de su lado.

Estas son dos medidas específicas que podría considerar tomar:

Pregúntele por sus prioridades.

Tenga una conversación explícita en la que le pregunte en qué se centra más y cuál es la mejor manera de apoyar esos objetivos. Podría decir: «Quiero asegurarme de que entiendo lo que significa el éxito para usted y de que hago todo lo que puedo para contribuir. ¿Cuáles son los dos o tres objetivos en los que se centra ahora mismo? ¿Tiene alguna idea sobre cómo puedo apoyarlos?»

Busque oportunidades para ganar juntos.

Cuando sepa cuáles son sus prioridades, compruebe si hay algo que pueda lograr en equipo juntos. ¿Hay algún proyecto en el que su experiencia pueda serle especialmente útil? ¿Hay algo en lo que sea particularmente buena que pueda enfatizar y destacar? Enmarcar su trabajo como un esfuerzo conjunto podría ayudar a aliviar la tensión. Comience las frases con «nosotros» en la medida de lo posible. Y cuando lo consiga, asegúrese de compartir la gloria.

3. Vuelva a la conversación individual.

El hecho de que hablar directamente con ella haya ayudado antes me da la esperanza de que sea capaz de escuchar e incluso cambiar. Reflexione sobre las dos conversaciones anteriores con ella. ¿Qué funcionó en esas discusiones? ¿Qué la tranquilizó? ¿Dijo cosas a las que pareció reaccionar negativamente? Mencionó que «se enfrentó a ella» y sería bueno abordar su próxima conversación con una postura colaborativa. Podría decir: «Para mí es importante que trabajemos bien juntos y siento que no siempre lo hacemos. Quiero ser el dueño de mi parte en eso. ¿Hay algo que pueda hacer de otra manera para mejorar nuestra relación laboral?» Si comparte algún comentario, escuche atentamente y dele las gracias. Puede que no esté de acuerdo con todo lo que sugiere, pero si demuestra su voluntad de cambiar y cambiar su enfoque, es más probable que haga lo mismo.

Una herramienta que ofreceré aquí es la comentarios sobre la situación, el comportamiento y el impacto marco desarrollado por el Centro de Liderazgo Creativo. Esto podría ser útil para hablar de los casos en los que ella lo interrumpe. Funciona así:

• Señale cuándo y dónde se produjo un comportamiento específico ( la situación): «Cuando hablábamos del proyecto delante de nuestros colegas...»
• Entonces, explique en detalle lo que observó, siendo lo más específico y neutral posible ( el comportamiento): «... me detuvo a mitad de la frase para aclararlo y luego abandonó la conversación antes de que pudiera terminar...»
• Describa las consecuencias de la conducta ( el impacto): «... y me hizo sentir que no le interesaba mi perspectiva. Además, me imagino que no era su intención, pero detenerme a mitad de la frase delante de los demás me hizo sentir avergonzado».

Una última cosa. Me alegro de que haya estado documentando los casos más atroces de su comportamiento debilitante. Siempre es útil tener un historial, especialmente si necesita argumentar a los que están en el poder que su entrenador está haciendo mucho daño. Para cada ofensa posible, anote la hora, el lugar, lo que dijo o hizo, quién y quién estaba presente en ese momento.

Y no se limite a registrar las acciones de su jefe, sino que también anote lo que dijo e hizo en respuesta. Los altos mandos estarán más dispuestos a tomar medidas si ven un patrón de comportamiento y saben que usted (y quizás otros) ya han tomado medidas para abordarlo. No puedo garantizar que mis sugerencias anteriores funcionen, y querrá estar preparado si no funcionan.

Documente también sus éxitos para que su colega no los disminuya ni la tensión entre usted. Lleve una lista actualizada de lo que está trabajando y de cualquier idea o propuesta que presente. Espero que no llegue un punto en el que tenga que usar ninguna de las listas, pero es mejor proteger su carrera de forma proactiva.

Quiero reiterar que mejorar esta relación no es del todo su responsabilidad. De hecho, podría argumentar que la carga de cambiar recae en su gerente. Pero, a falta de eso, quería darle algunas tácticas concretas que puede utilizar para impulsar la dinámica en una dirección más productiva.

Si tiene alguna pregunta a la que le gustaría que respondiera en una columna futura, por favor póngase en contacto conmigo aquí. 

Recursos adicionales:

Qué hacer cuando tiene un mal jefe de Mary Abbajay

Llevarse bien con un pesimista inseguro y sabelotodo de Women at Work (podcast)

Cómo lidiar con un gerente celoso de Ruchi Sinha