Llevando el mercado al interior

Resumen.

Reimpresión: R0404G

Durante el auge de las puntocom, muchas personas vieron el potencial de las nuevas tecnologías de comunicación para habilitar modelos de negocio radicalmente nuevos, pero se mostraron demasiado optimistas sobre la velocidad con la que se produciría la revolución. Ahora, a medida que la amarga desilusión de la quiebra de las puntocom comienza a desvanecerse, tenemos la oportunidad de pensar de nuevo, esta vez de manera más racional, sobre la mejor manera de aprovechar los cambios notables que estas nuevas tecnologías están haciendo posibles gradualmente.

Uno de esos cambios es la capacidad de crear mercados dentro de las empresas, lo que permite descentralizar la toma de decisiones e introducir parte de la eficiencia, flexibilidad e influencia motivadora de los mercados libres. En este artículo, el autor examina esta forma naciente de organización empresarial, explorando los beneficios y los riesgos potenciales. BP, por ejemplo, alcanzó su objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero de la compañía nueve años antes de lo previsto, no estableciendo y aplicando objetivos para cada división, sino permitiendo que los jefes de las unidades de negocio compraran y vendieran permisos de emisión entre sí mediante un sistema de comercio electrónico. Y Hewlett-Packard experimentó recientemente con un sistema que permitía a los empleados comprar y vender predicciones sobre las posibles ventas de impresoras, utilizando una especie de contrato de futuros. Los mercados terminaron prediciendo las ventas reales de impresoras con mucha más precisión que las previsiones oficiales de HP.

En un nivel fundamental, estos cambios se ven posibilitados por el hecho de que las tecnologías electrónicas permiten compartir ampliamente la información a bajo costo. Este simple hecho tiene una profunda implicación para la organización de las empresas. Cuando más personas tienen más información, pueden usarla para tomar sus propias decisiones bien informadas, adecuadas a las circunstancias locales, en lugar de seguir las órdenes anteriores. Como resultado, incluso las grandes empresas pueden beneficiarse de la sabiduría colectiva de sus empleados.

John Browne, presidente y CEO de BP, se comprometió públicamente en 1998 a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero de la compañía en un 10% por debajo de los niveles de 1990 para 2010. La mayoría de las empresas probablemente perseguirían un objetivo como este de forma centralizada y jerárquica. Los altos directivos establecerían reducciones de objetivos para las unidades de negocio, que a su vez establecerían objetivos individuales para cada una de sus plantas. Muchas de las plantas afirman que los objetivos eran injustos y poco realistas, lo fueran o no, y se produciría una ronda de negociación. A algunas plantas les resultaría relativamente fácil cumplir sus objetivos y, una vez que lo hicieran, no tendrían muchos incentivos para ir más allá. Otras plantas tendrían que gastar enormes cantidades de tiempo y dinero. En algunos casos, podrían persuadir a sus gerentes para que reduzcan los objetivos. En otros casos, se darían por vencido y todos los involucrados quedarían mal. Al final, se lograría algún progreso, pero el proceso sería ineficiente, desagradable y divisorio.

BP hizo algo muy diferente. Estableció un mercado interior para coordinar los esfuerzos de las unidades de negocio. El primer paso de este proceso fue bastante convencional. Los altos directivos asignaron objetivos a las unidades de negocio mediante la emisión de un cierto número de «permisos» a cada unidad de negocio, cada uno de los cuales daba al titular el derecho de generar una tonelada de emisiones equivalentes de dióxido de carbono al año. Juntos, estos objetivos cumplirían el objetivo de toda la empresa de reducir las emisiones. Pero lo que pasó después no fue nada convencional. A las unidades de negocio de BP se les permitió comprar y vender permisos entre sí utilizando un sistema de comercio electrónico similar al desarrollado para facilitar el comercio internacional de emisiones en virtud del Protocolo de Kioto. Los gerentes de las unidades de negocio podrían tomar sus propias decisiones sobre el nivel de reducción de emisiones que les resultaría más conveniente. Por ejemplo, si una jefa de unidad veía una manera de superar su objetivo de reducción, podría vender sus permisos adicionales a otras unidades de negocio que tuvieran problemas para cumplir sus objetivos. En 2001, las unidades de negocio de BP negociaron entre sí más de 4,5 millones de toneladas de derechos de emisión, a un precio medio de unos 40 dólares por tonelada. Y ese año, BP cumplió su objetivo original, nueve años antes de lo previsto.

Los mercados internos como los de BP son posibles gracias a tecnologías electrónicas como Internet, correo electrónico y servicio telefónico barato de larga distancia. Durante el auge de las puntocom, muchas personas vieron el potencial de estas nuevas tecnologías para cambiar las empresas, pero se mostraron demasiado optimistas sobre la velocidad con la que se produciría la revolución. Ahora, a medida que la amarga desilusión de la quiebra de las puntocom comienza a desvanecerse, tenemos la oportunidad de pensar de nuevo, esta vez de manera más realista, sobre la mejor manera de aprovechar los cambios notables que estas nuevas tecnologías están haciendo posibles gradualmente.

En un nivel fundamental, estos cambios se ven posibilitados por el hecho de que las tecnologías electrónicas permiten compartir ampliamente la información a bajo costo. Y este simple hecho tiene una profunda implicación para la organización de las empresas. Cuando más personas tienen más información, pueden usarla para tomar sus propias decisiones bien informadas, adecuadas a las circunstancias locales, en lugar de seguir las órdenes anteriores. Como resultado, incluso las grandes empresas pueden beneficiarse de la sabiduría colectiva de sus empleados. Y cuando las personas toman decisiones por sí mismas, a menudo están más motivadas y también son más creativas.

Las tecnologías electrónicas permiten compartir ampliamente la información a bajo costo. Como resultado, incluso las grandes empresas pueden beneficiarse de la sabiduría colectiva de sus empleados.

Una de las formas más interesantes de aprovechar todo este potencial es crear mercados privados dentro de los límites de una sola empresa. En este artículo se analizan varios tipos de mercados internos, desde sistemas simples que se utilizan hoy en día hasta sistemas más sofisticados que solo se están desarrollando ahora, junto con algunas de las fortalezas y debilidades de esta forma incipiente de organización empresarial. (Se puede encontrar un conjunto completo de referencias para este artículo en el capítulo siete de mi libro, El futuro del trabajo, Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2004)

Venta interna

Durante décadas, algunas empresas han utilizado un tipo rudimentario de mercado interno, los precios de transferencia, en el que una parte de una empresa vende productos o servicios, generalmente en grandes volúmenes, a otra parte de la misma empresa. Por ejemplo, un grupo central como IT suele cobrar a otros grupos de la empresa por sus servicios. También es común que una parte de una empresa venda los componentes que fabrica a otra parte de la empresa. En todos estos casos, los altos directivos suelen negociar los precios y otras condiciones para las transferencias a gran escala, y a menudo se trata de un politiqueo sustancial u otras distorsiones burocráticas. Ahora, la tecnología permite tener mercados internos mucho más amplios que implican transacciones mucho más pequeñas y muchas más personas en todos los niveles de la organización.

Un mercado interior puede ser tan sencillo como un grupo de autónomos internos asignados a proyectos mediante un sistema basado en el mercado. Incluso en las grandes empresas, un número creciente de profesionales (ingenieros, especialistas en marketing, vendedores, consultores e incluso gerentes) trabajan en equipos pequeños que se forman, cambian y se disuelven constantemente a medida que los proyectos van y vienen. Es posible que reciban cheques de pago regulares, pero los autónomos internos son los responsables en última instancia de venderse a sí mismos dentro de la empresa, encontrando repetidamente lugares donde puedan agregar valor y forjar una reputación que haga que otros empleados quieran trabajar con ellos. Por ejemplo, un gerente de IT que conozco en una gran empresa de fabricación tiene mucha libertad para decidir a qué proyectos unirse y cuándo empezar otros nuevos ella misma. En última instancia, sin embargo, todavía tiene que convencer a su propio gerente de que agrega suficiente valor a la empresa como para justificar su salario. Puede que trabajen oficialmente para empresas más grandes, pero los autónomos internos como estos son, en cierto sentido, emprendedores que dirigen sus propios negocios unipersonales.

Las empresas start-up financiadas con fondos de riesgo suelen operar también de esta manera. Los equipos pequeños y temporales se reúnen para tareas específicas (como asegurar la financiación inicial, desarrollar el primer producto o crear una organización de ventas), lo que permite que se adquieran diferentes conjuntos de habilidades en cada etapa del desarrollo de una empresa. Las personas pasan con frecuencia de un trabajo a otro en función de sus contactos y redes personales. A veces permanecen en una empresa durante un par de años, a veces solo unos meses.

Si bien la mayoría de los autónomos internos dependen de las redes informales para encontrar trabajo, algunas empresas están estableciendo mercados laborales más formales dentro de sus paredes. Por ejemplo, Hewlett-Packard ha experimentado con algo que llamo un cuasimercado para formar equipos de proyecto. En lugar de depender de los gerentes para encontrar proyectos para todas las personas de sus grupos, el sistema funcionaba así: cualquier persona de la división pertinente que tuviera una idea para un proyecto podía proponerla a un consejo de administración de lo que la empresa denominó su VC Café. El consejo actuó como una especie de grupo de capital riesgo y financió los proyectos que consideró más prometedores. Las descripciones de los proyectos aprobados se publicaron en una red interna mediante software diseñado para encuestas en línea. Los gerentes de proyectos podrían identificar a los posibles miembros del equipo que expresaron interés a través de la red. Luego, el líder habló con todos los candidatos y formó un equipo de proyecto.

De esta manera, las combinaciones de habilidades podrían cambiar continuamente sin ninguna reestructuración organizativa. Buenas ideas se han colado en toda la organización. Los proyectos encontraron personas con las capacidades adecuadas dondequiera que estuvieran, las personas encontraron proyectos que les convenían incluso si sus gerentes no conocían con precisión sus intereses, y los gerentes recibían comentarios continuos sobre los proyectos que sus empleados consideraban más prometedores. De hecho, como describe el miembro de la junta, Rob Oyung, cuando la junta directiva de VC Café descubrió que nadie estaba interesado en un proyecto que había aprobado, canceló el proyecto. Si la gente que sabía cómo hacer el trabajo no creía que fuera interesante, quizá no fuera tan buena idea después de todo.

Este tipo de cuasimercado sigue siendo inusual hoy en día, pero varias firmas consultoras utilizan algo similar para dotar de personal a sus equipos de proyecto.

Ideas de trading

A veces, los mercados internos no implican comprar y vender cosas o el tiempo de las personas; solo implican el intercambio de información. En un experimento reciente, Hewlett-Packard trabajó con el economista del Instituto Tecnológico de California Charles Plott para crear un mercado interno que recopilara y destile información dispersa por toda la empresa sobre las posibles ventas futuras de impresoras HP. En lugar de comprar y vender cifras de ventas reales o estimaciones oficiales, los participantes compraron y vendieron sus propias predicciones sobre ventas futuras. Por ejemplo, si pensaba que las ventas en septiembre estarían entre 1.501 y 1.600 unidades, podría comprar acciones de un contrato de futuros para esta predicción. Si tuvieras razón y las ventas estuvieran dentro de este rango, obtendrías $1 por cada acción que poseas. Si te equivocas, no obtendrías nada. Había contratos para cada uno de los diez rangos de ventas diferentes y los participantes eran todos empleados de HP, en su mayoría del equipo de ventas. A cada persona se le dio una cartera inicial de unas 20 acciones en el mercado. Luego, durante varios días, los participantes podían comprar y vender acciones en función de su sentido de cuál sería el nivel de ventas.

Su sentido era notablemente preciso. Las predicciones del mercado interior sobre las ventas de impresoras eran mejores que las predicciones oficiales de HP. En 16 experimentos, las predicciones del mercado siempre fueron al menos tan cercanas a las ventas reales como las predicciones oficiales, y fueron significativamente más cercanas en todos los casos menos en uno.

¿Cómo puede ser esto? ¿Por qué los analistas del personal de ventas central de HP, cuyo trabajo consistía en predecir las ventas, no podían hacer un trabajo mejor que un grupo de vendedores dedicados solo unos minutos al día durante unos días? La respuesta, sencillamente, es que los planificadores centrales no tienen toda la información que tienen colectivamente los vendedores dispersos. Incluso si el personal central sondeara continuamente el campo, las respuestas se verían coloreadas por preocupaciones políticas. Un vendedor puede querer hacer que su número parezca grande para mantener contento a su jefe hasta que se completen las revisiones de desempeño; un gerente de ventas puede querer hacer que su número parezca pequeño para poder argumentar que necesita más personal.

Por el contrario, en el mercado, los vendedores están motivados a operar en función de lo que realmente creen que sucederá, no de lo que quieren que suceda o de lo que quieren que otros piensen que sucederá. Aún más importante, los traders pueden ver reflejado el consenso actual de todos sus colegas en los precios. Luego pueden usar cualquier otro dato que tengan (incluso si son solo sus instintos) para juzgar si una predicción determinada a un precio determinado es una buena compra o no.

Desde el experimento original de Plott, el director de dinámica de la información de HP, Bernardo Huberman, y sus colegas han desarrollado una técnica más refinada para mercados con relativamente pocos participantes, y una división de HP planea utilizar esta técnica para predecir los ingresos y beneficios mensuales. Se podría imaginar que HP va más allá y utiliza los mercados internos de futuros para hacer predicciones como: «Si cancelamos la línea de productos X, nuestros beneficios aumentarán el próximo año». Es posible que la empresa no quiera llevar a cabo de inmediato todas las acciones recomendadas por los precios en dichos mercados de futuros, pero si yo fuera un alto directivo allí, ciertamente me interesaría mucho escuchar lo que la gente informada de toda mi organización está diciendo sobre el futuro.

El profesor de economía de la Universidad George Mason Robin Hanson propuso por primera vez estos «futuros de ideas» a finales de la década de 1980 (https://hanson.gmu.edu/ideafutures.html), y varias otras organizaciones han experimentado con ello desde entonces. El sitio web de Iowa Electronic Markets (www.biz.uiowa.edu/iem) ha dirigido los mercados para pronosticar el resultado de todas las elecciones presidenciales estadounidenses desde el concurso George H.W. Bush — Michael Dukakis de 1988. Cualquier persona con acceso a Internet puede participar jugando con hasta 500 dólares de dinero real. En lugar de tener acciones que pagan 1 dólar al ganador y nada a los perdedores, las elecciones presidenciales también incluyen mercados de «participación de votos». En estos mercados, el valor de una acción para George W. Bush, por ejemplo, terminará igualando el porcentaje real del voto popular que recibe en las elecciones de 2004.

Sorprendentemente, este mercado electrónico suele ser más preciso para predecir las proporciones reales de los votos que las encuestas de opinión. En vísperas de las elecciones de 1988, por ejemplo, el mercado de Iowa pronosticó una cuota de votos para Bush del 53,2%, lo que era exactamente correcto, y una participación de Dukakis del 45,2%, que era sólo un 0,2% menos que la participación que realmente recibió. Esto fue sustancialmente más preciso que cualquiera de las encuestas de opinión de ese año. ¿Por qué? Al igual que en el mercado de HP, la mayoría de los traders basaron sus apuestas no en sus deseos u otros motivos ocultos, sino en una evaluación fría de lo que realmente pensaban que sucedería. Y aquellos con más dinero en juego, y por lo tanto, con mayor influencia sobre el mercado, tenían el mayor incentivo para actuar racionalmente.

La mayoría de los traders basaban sus apuestas no en sus deseos u otros motivos ocultos, sino en una evaluación fría de lo que realmente pensaban que sucedería.

Varias otras empresas están experimentando con mercados de ideas internos como el de HP, pero no están preparadas para hablar públicamente de sus esfuerzos. Sin embargo, en Internet puedes encontrar una variedad de mercados de futuros de ideas que predicen todo, desde los ingresos de taquilla de las películas (www.hsx.com) hasta los resultados deportivos (www.tradesports.com), hasta el surgimiento de tecnologías futuras como las nuevas drogas y los automóviles autónomos (www.ideosphere.com, www.incentivemarkets.com y www.newsfutures.com). Un grupo de investigación del MIT utiliza una idea similar para medir las preferencias de los clientes por productos que aún no existen (www.anderson.ucla.edu/faculty/ely.dahan/content/chan_dahan_lopoggio.pdf). Una reciente propuesta del Departamento de Defensa de los Estados Unidos de lanzar un mercado para estimar las probabilidades de varios eventos relacionados con el terrorismo en el Medio Oriente fue ampliamente criticada, pero luego observadores atentos comenzaron a ver un potencial significativo en las variaciones del concepto. La propuesta fue, como una sola Semana Empresarial editorial resumida, un desastre de RR.PP. pero una idea muy intrigante. Actualmente, el uso de este tipo de mercado es limitado porque en la mayoría de los lugares es ilegal apostar por los resultados de los eventos con dinero real. Estas restricciones no son nada nuevo. Muchos de los instrumentos financieros más utilizados en la actualidad, como los seguros marítimos, los seguros de vida y los contratos de futuros, fueron ilegales.

Asignación de activos

Una de las posibilidades más interesantes que hemos estudiado en el MIT es utilizar los mercados internos no solo para asignar personas o recopilar información, sino también para asignar activos duros como la capacidad de fabricación. En un experimento, trabajamos con Intel para crear un prototipo de mercado interno de recursos de fabricación.

El fabricante de chips utiliza un complejo conjunto de procesos, que incluyen planificación estratégica, presupuestación, programación de fábrica y precios, para decidir cómo utilizar su capacidad. Los procesos son muy jerárquicos, a menudo engorrosos e inflexibles, y consumen enormes cantidades de tiempo, dinero y talento de gestión. Mucha gente diría que los procesos no son lo suficientemente flexibles para un entorno que cambia rápidamente.

Queríamos explorar si la capacidad de Intel podía asignarse de forma más eficaz mediante procesos descentralizados y similares al mercado. En particular, queríamos probar la viabilidad de un mercado en el que los gerentes de planta, los representantes de ventas y otros empleados pudieran comprar y vender contratos de futuros de productos específicos que estarían disponibles en momentos específicos en el futuro. Por ejemplo, el precio interno de diez fichas enviadas desde Arizona la semana que viene podría ser de 80 dólares, pero el precio de la misma cantidad de fichas enviadas desde Arizona dentro de ocho semanas podría ser de solo 60 dólares. Si los compradores esperaban que la demanda bajara en ocho semanas, estarían dispuestos a comprar menos fichas durante ese período, y los precios probablemente bajarían. Por otro lado, si los vendedores anticipan interrupciones o restricciones de fábrica durante ese tiempo, estarían dispuestos a vender menos fichas y los precios podrían subir. En general, los precios del mercado interior surgirían de interacciones como estas entre cientos de compradores y vendedores potenciales.

Para ver cómo podría funcionar un mercado así, empezamos con una simulación sencilla, desarrollada por el economista del MIT David McAdams, miembro de nuestro equipo de participantes del MIT e Intel. En la simulación participaron un producto, un gerente de planta y cinco representantes de ventas. Utilizamos un sistema experimental de creación de mercado basado en la web, desarrollado por Adlar Kim y otros del MIT, que permite a los jugadores colocar órdenes de compra y venta como en el mercado de valores real. Puedes ofrecer comprar o vender en el mercado (es decir, al precio actual del mercado), o puedes colocar una orden límite para comprar o vender no superior (o inferior) a un precio específico. Debido a que diferentes personas de la empresa sabrían cosas diferentes sobre la demanda, los precios, etc., a cada jugador de nuestra simulación también se le proporcionó información privada que los demás jugadores no tenían. Por ejemplo, a cada uno de los representantes de ventas se les dijo cuántas fichas podrían vender a clientes externos y a qué precio. Su objetivo sería maximizar su margen de beneficio: la brecha entre lo que tenían que pagar por las fichas en el mercado interior y lo que podían venderlas a clientes externos.

La persona que interpretaba al gerente de la planta recibió información sobre la capacidad de la planta y el costo marginal de fabricación de chips. Su objetivo era maximizar la diferencia entre el costo marginal y el precio de venta. Todos los jugadores también podían especular libremente en el mercado interior comprando fichas a bajo precio con la esperanza de revenderlas posteriormente a un precio más alto. Aunque cada jugador intentaba maximizar sus ganancias individuales, el objetivo general de la empresa era hacer un uso eficiente de su capacidad de fabricación. En esta simple simulación, eso solo significaba que la empresa quería vender tantas fichas como fuera posible a los clientes que estaban dispuestos a pagar más y no querían fabricar fichas que no se pudieran vender por más del costo marginal de fabricarlas.

En la primera ronda, nuestro mercado interior tenía una eficiencia del 86,6% desde el punto de vista corporativo, es decir, la empresa ganó el 86,6% de lo que podría haber ganado si hubiera asignado perfectamente la capacidad de su planta y sus ventas. En rondas posteriores, a medida que probamos diferentes escenarios de coste y demanda, y aprendimos a ser mejores jugadores, nuestra eficiencia mejoró rápidamente. En la segunda ronda, teníamos una eficiencia del 95,6%; en la tercera, habíamos alcanzado una eficiencia del 99%.

Por supuesto, sería mucho más complicado para Intel utilizar un sistema como este. Pero hemos estado trabajando con la ingeniera principal sénior Mary Murphy-Hoye y otras personas de Intel para ayudarnos a hacerlo posible. Hemos perseguido tres objetivos principales: diseñar y ejecutar simulaciones mucho más realistas que reflejen más detalles como demanda incierta, múltiples fábricas internas, etc.; perfeccionar el software y las reglas del mercado interior para que sean lo más eficientes posible; y comprender las barreras (ambos empresarial y técnico) a utilizar un sistema real como este en el futuro. Por su parte, Intel está profundamente interesada en darse cuenta de los enormes beneficios que un sistema de mercado podría proporcionar a la empresa. Echemos un vistazo a algunas de esas ventajas.

Todo el mundo puede ver el panorama completo.

Cientos de personas participan en la asignación de los recursos de fabricación de Intel. Los gerentes de línea de productos compiten por la capacidad de fábrica Los representantes de ventas presionan para obtener productos para sus clientes. Los grupos de planificación estratégica, los planificadores de fábricas y los gerentes de logística intentan coordinar los planes y deseos contradictorios de todos los demás. Pero nadie ve el panorama completo. Incluso el CEO, que, en teoría, es responsable de todo el panorama, no puede profundizar lo suficiente en la organización para descubrir todos los detalles. Con un mercado interior, todos los precios de todos los productos en todos los periodos de tiempo futuros son visibles para todos. La exposición «Un mercado para la fabricación» muestra un ejemplo del tipo de información que podría estar disponible en el mercado electrónico. Los datos se extraen de uno de nuestros documentos de planificación para Intel. Actualmente estamos analizando varios escenarios para ver qué otro tipo de información (por ejemplo, todos los pedidos pendientes, los cronogramas actuales de fábrica) proporcionarían los mejores incentivos para que las personas de este sistema utilicen sus recursos de la manera más eficiente.

Un mercado para la fabricación

La tabla muestra una muestra de precios hipotéticos en un prototipo de un mercado interior de futuros propuesto para la capacidad de fabricación. Nuestro equipo generó estas cifras durante el desarrollo de un enfoque experimental con Intel.

Cada columna muestra el precio más alto (oferta) ofrecido por un comprador, en este caso muy probablemente un vendedor, y el precio más bajo (pedido) que un vendedor, normalmente un gerente de planta, aceptaría por 100 unidades de un producto determinado en una ubicación determinada. Los precios también reflejan la especulación de otros jugadores, no los compradores y vendedores esperados, sino los empleados que quieren especular en el mercado comprando fichas que consideran por debajo del mercado para venderlas más tarde a un precio más alto.

La semana 0 muestra los precios de lo que está disponible de inmediato; la semana 1 y la semana 2 muestran los precios de oferta y demanda para una y dos semanas en el futuro. Así, por ejemplo, 100 unidades del producto A podrían estar disponibles dentro de una semana por 15 dólares cada una en una planta estadounidense determinada, pero por 17 dólares cada una en una planta de Europa. Un vendedor europeo que espera cerrar una venta en una semana tendría que sopesar los costes adicionales de transporte y el posible retraso en la entrega desde la planta estadounidense frente al mayor precio de las unidades de la planta europea. Un sistema como este puede ofrecer a los empleados una visión mucho más precisa de los costes de las distintas plantas y les permite sopesar esos costos en relación con las necesidades de los clientes, lo que, en última instancia, conduce a operaciones más eficientes y a una mayor capacidad de respuesta de la cadena de suministro.

El trading rápido puede ayudar a una empresa a responder al cambio.

Cuando algo cambia repentinamente, la gente suele tener que apurarse para adaptarse. Si un terremoto interrumpe las operaciones de una fábrica crítica de Taiwán, o la demanda de un nuevo tipo de chip de memoria aumenta o se seca un mercado europeo de PCs de consumo, es necesario reconsiderar todo tipo de planes y calendarios. Se celebran reuniones urgentes, se pasan nuevas hojas de cálculo o presentaciones de diapositivas, y se detiene una gran cantidad de tiempo de gestión a las discusiones y aprobaciones. A menudo, las empresas no pueden responder lo suficientemente rápido como para evitar un problema o aprovechar una oportunidad.

Un mercado interior es más rápido y flexible. Los vendedores, planificadores y gerentes de planta pueden comenzar a operar de inmediato basándose en nueva información. De hecho, todo el mundo tiene un incentivo para operar lo antes posible para obtener una ventaja. En lugar de que un grupo de altos directivos trabaje secuencialmente a través de un único conjunto de opciones, muchas personas pueden explorar simultáneamente una variedad de posibilidades. Por ejemplo, si un terremoto interrumpe el trabajo en una fábrica crítica, el valor de la capacidad de la fábrica se disparará inmediatamente, y todos los demás directores de fábrica estarán muy motivados para ver cómo pueden reconfigurar sus propios horarios para hacerse cargo de parte del trabajo adicional. Puede que tengan que aplazar otros proyectos programados, pero si los precios en el mercado interior son más o menos precisos, sabrán exactamente qué trabajos hacer y cuáles deben posponerse. Estos ajustes pueden ocurrir simultáneamente, en toda la empresa, sin que ninguna persona o grupo intente averiguarlos. La mano invisible del mercado coordina todas las acciones separadas en un único plan coherente.

Los precios internos pueden ayudar a individualizar el servicio.

Si un vendedor de Intel considera que acelerar la entrega de un pedido en particular es crucial para mantener contento a un cliente importante, por lo general tiene que hacer muchas llamadas, tal vez utilizar una conexión con un amigo en la fabricación o la logística, tal vez incluso subir la cadena de mando para encontrar un gerente que apruebe el excepción. Un mercado interior permite al vendedor calcular de inmediato cuánto costaría acelerar el pedido. Si tiene suficiente dinero en su centro de ganancias comerciales y cree que vale la pena, puede tomar unilateralmente la decisión de pagar el costo adicional y (espera) compensar la pérdida del pedido a través de pedidos futuros del cliente satisfecho. Incluso si tiene que pedir ayuda a otra persona de la organización para pagar la cuenta, el costo exacto de hacer esta excepción es visible de inmediato para todos los involucrados.

Los operadores internos pueden ayudar a mantener la eficiencia del mercado.

Para mantener la eficiencia de un mercado, se debe permitir que las personas especulen cuando crean que los precios actuales no reflejan con exactitud los valores reales. Por ejemplo, si una gerente de línea de productos se ve tentada a exagerar la demanda probable de sus productos, tiene que respaldar sus afirmaciones comprando contratos de futuros para la demanda que proyecta. Pero si otros en el mercado creen que su estimación no es realista, pueden vender su capacidad ahora con la expectativa de volver a comprarla más barato en el futuro.

Los beneficios internos pueden vincularse a una compensación real.

Cuando se evalúa a los traders sobre la cantidad de beneficios que obtienen de sus transacciones, resulta fácil ver qué acciones son efectivas. Las personas que obtienen beneficios en sus operaciones han contribuido generalmente al beneficio general de la empresa; las que no lo hacen, no lo han hecho. Por ejemplo, podría resultar que los gerentes de logística junior de oficinas exteriores distantes sean más capaces de predecir la demanda real en sus regiones que la planificación profesional personal de la sede. Al arrojar luz sobre las habilidades de las personas, las empresas pueden compensar a los empleados con mayor precisión. Una organización podría crear un centro de beneficios comerciales para cada empleado, y el desempeño del propio centro de ganancias de una persona podría ser un factor importante, pero no el único, a la hora de determinar su remuneración. La gente podría, por ejemplo, obtener un bono de fin de año del 1% de las ganancias en su cuenta de centro de ganancias.

Algunas empresas podrían querer debilitar estos incentivos comerciales individuales mediante el uso de algún tipo de sistema de puntos o dinero ficticio que sea bueno para obtener recompensas como cenas gratis o viajes a lugares exóticos. En general, sin embargo, cuanto más se acerque el mercado interior a utilizar dinero real, mejor asignará los recursos.

Desventajas potenciales

En principio, un mercado interior puede aportar a una sola empresa la eficiencia, flexibilidad y motivación de un mercado libre. Las personas pueden comprarse y venderse mutuamente en función de sus propios intereses, y el resultado general es una reasignación continua de recursos a los lugares donde son más valiosos. Sin embargo, los mercados libres también plantean problemas potenciales. En algunas situaciones, por ejemplo, los acuerdos que serían buenos en general no se hacen porque no redundan en interés de una o ambas partes involucradas. Afortunadamente, en un mercado interior, a diferencia de un mercado compartido entre empresas completamente separadas, los gerentes a menudo pueden crear incentivos y reglas adicionales que pueden mantener los resultados del mercado interior coherentes con los objetivos corporativos generales.

Un mercado interior puede aportar a una sola empresa la eficiencia, la exibilidad y la motivación de un mercado libre.

Los mercados pueden tener otros inconvenientes. Cuando una empresa se está reduciendo, por ejemplo, la capacidad de resolver conflictos a través de una autoridad centralizada suele ser más importante que fomentar la creatividad y la independencia. Y los mercados internos a veces fracasan cuando hay que unir muchos detalles por una sola visión. Por ejemplo, algunos podrían argumentar que el exitoso cambio estratégico de Microsoft para adoptar Internet a mediados de la década de 1990 fue posible porque Bill Gates entendió los detalles de su negocio y tenía un poder centralizado significativo. Es posible que un mercado interno más descentralizado dentro de Microsoft nunca hubiera podido cambiar el rumbo de toda la empresa tan rápidamente.

A veces es más difícil controlar los riesgos y la calidad o sacar provecho de las economías de escala en los mercados internos, aunque con un poco de creatividad las empresas suelen abordar estas inquietudes. Por ejemplo, los reguladores gubernamentales obligaron recientemente a Capital One a instituir controles centralizados y procesos de aprobación para reducir los riesgos de enormes pérdidas de tarjetas de crédito. Algunas personas consideraron que esta centralización involuntaria perjudicaba gravemente la cultura empresarial única y las fortalezas de la empresa. Quizá no fuera necesario. Por ejemplo, en lugar de que un gestor centralizado firme los términos de cada envío, cada analista podría tener un fondo de «capital riesgo». Si una analista quisiera hacer un correo en el que el crédito total ofrecido estuviera por debajo de su límite de capital de riesgo, podía proceder sin buscar aprobación. Si quisiera superar su propio límite, todavía podría hacerlo sin aprobación centralizada si podía armar un sindicato de sus compañeros que juntos estuvieran dispuestos a aportar suficiente capital de riesgo para cubrir el correo.

Muchas empresas también asumen que para obtener descuentos por volumen en las compras, necesitan centralizar las decisiones de compra. Pero, ¿qué pasaría si, en lugar de obligar a todos a comprar a los mismos proveedores, las organizaciones pudieran ofrecer incentivos para que las personas formaran grupos de compras voluntarias? Entonces, si se midiera y se recompensara a las personas en función de sus contribuciones al beneficio corporativo, la empresa podría equilibrar los posibles ahorros de costos derivados de los descuentos por volumen con todos los demás factores que son importantes para ellos.

Por último, en cuanto a los cambios organizativos más importantes, aplicar cualquiera de estas ideas a gran escala requerirá cambios en las estructuras organizativas, los sistemas de incentivos y los sistemas de información. Quizás lo más importante es que requieran cambios en la cultura organizacional: las suposiciones a menudo no escritas en una empresa sobre cómo se hacen las cosas y qué cosas son importantes.• • •

Hemos visto cómo la creación de mercados privados dentro de una sola organización a veces puede ayudar a las empresas a aprovechar más los beneficios de los mercados: eficiencia, libertad, flexibilidad y motivación. Una de las principales barreras para la creación de mercados interiores en el pasado era que necesitaban mucha comunicación para funcionar bien. Afortunadamente, la IT hace que esta comunicación sea más barata y sencilla cada año. Imagina que las personas usan un sistema como eBay, por ejemplo, dentro de los límites de su propia empresa para venderse los productos de su empresa entre sí.

Por supuesto, aunque los mercados internos se están volviendo factibles a una escala que nunca se había imaginado en el pasado, no significa que todas las empresas deban apresurarse a convertir todas sus operaciones en mercados internos. Estas técnicas nunca serán apropiadas en todas partes, y se necesita más trabajo para determinar los detalles de implementación para situaciones específicas. Pero ahora es el momento de empezar a experimentar con este concepto innovador en lugares seleccionados. A medida que más trabajo en nuestra economía se basa en el conocimiento, y a medida que la innovación se vuelve cada vez más crítica para el éxito en muchas industrias, es probable que los beneficios de la toma de decisiones descentralizada sean importantes en más y más lugares.

— Escrito por Thomas W. Malone