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Durante la crisis de Covid-19, he hablado con muchos directores ejecutivos que han compartido que una prioridad clave para ellos, naturalmente, ha sido la seguridad y el bienestar de sus empleados. Y hay muchos ejemplos de acciones inspiradoras tomadas por directores generales y empresas en apoyo de sus empleados. Pero como hemos llegado a reconocer que esta crisis durará más de unas pocas semanas, las empresas están definiendo su enfoque a largo plazo.

He visto dos ideas cruciales que se apoderan de los líderes corporativos.

Uno: Dada la magnitud del choque y los desafíos que representa esta crisis, las empresas deben considerar como personas toda la amplitud de las necesidades de sus empleados. La seguridad es esencial, por supuesto, pero también es importante abordar las necesidades de más alto nivel, como la necesidad de verdad, estabilidad, conexiones auténticas, autoestima, crecimiento y significado en el contexto de la crisis.

Dos: Muchos directores generales han comenzado a pensar en esta crisis en tres fases. Pueden asignar diferentes nombres o longitudes específicas a estas fases, pero todos se asignan aproximadamente a tres horizontes temporales distintos: la fase de refugio en lugar, la fase de reapertura y la fase posterior a Covid-19.

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Cuando estas dos ideas se combinan, los líderes pueden operar y liderar de manera más efectiva ajustando dinámicamente cómo cuidan a sus empleados a través de los desafíos únicos de cada fase. Lo que sigue es una discusión sobre cómo las empresas están y podrían estar abordando las necesidades de los trabajadores en cada fase.

Necesidades humanas en la fase de refugio en el lugar

Durante esta primera fase, las empresas han tratado de garantizar la seguridad física de sus trabajadores. Han implementado trabajo desde medidas domésticas y áreas de trabajo desinfectadas en los casos en que el trabajo es esencial, y han cambiado modelos operativos, adoptando la entrega sin contacto, por ejemplo.

Más allá de la seguridad, están trabajando para garantizar la seguridad también. Muchos han trabajado para mantener a la gente en la nómina el mayor tiempo posible, incluso si eso requirió permisos, y aumentar el salario para los trabajadores de primera línea. Algunos han establecido fondos de socorro para los empleados para atender necesidades urgentes. En algunas empresas, los altos ejecutivos y la junta directiva tomaron recortes salariales; muchos han proporcionado soluciones de cuidado de niños de respaldo y han dado tiempo libre a sus trabajadores para cuidar a sus seres queridos.

Siempre más alto en la cadena de necesidades, están tratando de crear una conexión y apoyar la salud mental de sus trabajadores. Se han comunicado con sus empleados de manera continua, frecuente, transparente y honesta, buscando enfoques con un toque humano: usando video en lugar de solo comunicación escrita, estableciendo horas de oficina, instituyendo un horario regular de café o happy hour, y proporcionando acceso directo a líderes y líderes. colegas. Es importante destacar que algunas empresas han puesto en marcha opciones de apoyo a la salud mental para líderes y empleados, incluyendo sesiones de yoga y meditación, para ayudar a los empleados a navegar estos tiempos sin precedentes mientras mantienen cierto nivel de cordura.

¿Cómo pueden los líderes abordar las necesidades de sus trabajadores de más alto nivel durante esta fase? A menudo, durante una crisis, pensamos que el líder masculino de superhéroes es el que nos lleva a través de tiempos difíciles: ser el más fuerte; ser condenado; proyectar infalibilidad; liderar con una especie de fuerza singular. Una observación clave que quisiera hacer es que este puede no ser el mejor modelo de liderazgo aquí. Por supuesto, necesitamos líderes que tengan grandes mentes analíticas y resolutivas de problemas, líderes que sean excelentes en la toma de decisiones basadas en hechos. Pero también necesitamos líderes que puedan demostrar vulnerabilidad y empatía. Es interesante observar que muchos países que parecen estar pasando por esta crisis de la manera más efectiva (Alemania, Taiwán, Nueva Zelanda, Islandia, Finlandia, Noruega y Dinamarca) son todos dirigidos por mujeres y que sus líderes parecen combinar una enfoque basado en la ciencia con un toque más humano.

Por último, pero no menos importante, incluso ahora en esta fase de refugio en lugar, veo a muchas empresas asegurándose de que las acciones que toman se relacionan con el propósito de la empresa. Como ejemplo, en Best Buy, donde fui CEO durante siete años, el propósito declarado es enriquecer vidas a través de la tecnología, por lo que se ha centrado en permitir a sus clientes trabajar y aprender desde casa. Muchas empresas también están movilizando sus recursos para apoyar a la comunidad de una manera que está ligada a su propósito, aunque al principio no sea del todo obvio. Ralph Lauren, cuyo propósito como empresa es inspirar el sueño de una vida mejor, puede no parecer que tenga un papel que desempeñar aquí, pero ha movilizado las relaciones con los proveedores para producir máscaras y vestidos para los trabajadores sanitarios de primera línea.

Necesidades humanas en la fase de reapertura

Con cautela, pero con suerte, muchas empresas han comenzado a planificar cómo reabrir sus negocios, un proceso que ahora sabemos que probablemente será largo y largo. A medida que se preparan para esta próxima fase, deben seguir considerando el amplio espectro de las necesidades de sus empleados, más allá de la creación de un lugar de trabajo físicamente seguro. Por ejemplo, las empresas están considerando las siguientes medidas que abarcan toda la gama de necesidades humanas, desde las básicas hasta las avanzadas:

• Definir las condiciones que garanticen una reapertura segura de sus operaciones, desde los servicios a domicilio hasta oficinas y tiendas.
• Traer de vuelta a tantas personas como sea posible. Por supuesto, las empresas tendrán que decidir cuántos empleados son capaces de devolver la llamada y cómo se comunicarán con otros empleados despedidos en ese momento
• Garantizar una comunicación continua y honesta con los empleados existentes y despedidos, de una manera que sea veraz, humana y cariñosa. Transmitir que el mundo está cambiando, alentar a la organización a «restablecer» frente a «reiniciar», y destacar que algunas cosas no están cambiando, como el enfoque y los valores centrales de la empresa.
• Prestar especial atención a la comunicación continua con los empleados despedidos.
• Ayudar a los empleados en la nómina a lidiar con la «culpa del sobreviviente» — el sentimiento de culpabilidad derivado del hecho de que el empleado está empleado (y compensado) mientras que muchos de sus amigos y colegas no lo están. Será importante destacar el papel que pueden desempeñar para ayudar a que muchos de los empleados despedidos vuelvan a trabajar.
• Celebrando noticias inspiradoras. Las buenas noticias ayudan a la salud mental de los trabajadores, que probablemente está comprometida en este momento. Como ejemplo, Best Buy ha transformado su proceso de publicar noticias de la compañía en los ascensores de su sede, anteriormente llamado The Lift, en una publicación digital llamada ahora The Uplift.
• Destacar cómo las actividades de la empresa contribuyen al bien común y están marcando la diferencia en la vida de las personas. Definir cómo la empresa es capaz de seguir apoyando a la comunidad local.

Un requisito clave para las empresas en esta fase será evitar políticas amplias que no tengan en cuenta las circunstancias muy diferentes a las que se enfrentan los empleados. Por ejemplo, las empresas deben preguntarse, ¿qué empleados son mayores de 60 años y, por lo tanto, más vulnerables a la reapertura? ¿Cómo están siendo servidos? ¿Qué empleados no tienen el espacio y la infraestructura necesarios en su hogar para poder trabajar de manera productiva y, por lo tanto, serían candidatos para volver a la oficina más pronto que tarde? ¿Cuántos empleados sufren problemas de salud mental que pueden verse agravados por el aislamiento social? ¿Hasta qué punto algunos empleados tienen una profunda necesidad de interacciones sociales lo que hace más importante para ellos estar con otros trabajadores antes? Una comprensión más profunda de las necesidades de los trabajadores, incluso de los individuos, más allá de la seguridad, permitirá una mejor fase de reapertura.

Necesidades humanas en la fase post-Covid-19

Va a pasar algún tiempo hasta que lleguemos a esta fase, pero las empresas están empezando a considerarla y prepararse para ella. Para algunas empresas, como las del sector de los viajes, esta puede ser una fase difícil, ya que la disminución de la demanda de los consumidores tiene el potencial de afectar dramáticamente a ciertas empresas, lo que podría traducirse en importantes reducciones de ingresos, costos y personal.

El riesgo para muchas empresas será perder la esperanza en su capacidad de hacer algo más que pasar a ser una empresa más pequeña.

Aquí es donde pueden aprovechar el talento y el sentido del propósito de sus empleados para hacer algo mejor que eso. A medida que las empresas comienzan a trabajar en inventar un futuro que aún no existe, sería prudente movilizar la comprensión empresarial y el sentido de propósito de sus empleados como aportación a su proceso de planificación.

Una hipótesis que tengo es que un fuerte enfoque en el propósito de la empresa, a diferencia de su modelo de negocio existente, puede descubrir y desencadenar un nuevo crecimiento significativo. Esto es lo que Best Buy —que durante su cambio enfrentó una crisis existencial propia— experimentó cuando abrazó su propósito de enriquecer vidas a través de la tecnología. La compañía desbloqueó una demanda latente que no sabía que estaba disponible mediante la implementación de un programa de asesores internos y nuevos servicios de soporte técnico. La compañía también entró en el mercado de la salud, implementando tecnología para ayudar a las personas mayores de edad a vivir más tiempo en casa. En ese momento, la empresa podría haber mirado su situación y convertido inmediatamente reducción de costos y reducción de personal. En cambio, encontró un nuevo crecimiento y formas de retener y aumentar el número de personas. Del mismo modo, en la crisis actual, las empresas pueden encontrar que es el momento de encontrar esas nuevas áreas de demanda para cumplir con su propósito.

Como pensamiento final para esta fase, mantenerse conectado con los empleados despedidos permitirá a las empresas volver a contratar a estos empleados a medida que surjan nuevas oportunidades de empleo, ya sea basadas en el crecimiento o en el rotación.

Cómo las empresas y los líderes abordan las tres fases de esta crisis y tratan a todos sus grupos de interés, empezando por sus empleados y toda la gama de sus necesidades humanas, será «momentos que importan» para sus empleados, contribuyendo al nivel de apego (o no) que los empleados tendrán a la en el futuro y a la capacidad de la empresa para prosperar saliendo de la crisis.

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— Hubert Joly Via HBR.org