Vivir en un estado radical de incertidumbre

Desastres naturales, crisis nucleares, el caos financiero, los ataques terroristas, los levantamientos liberales de la generación Y, la represión contrarrevolucionaria, la escasez repentina de productos básicos, las interrupciones de las redes sociales, la competencia empresarial de los países emergentes, explosiones de pozos petrolíferos en aguas profundas, naciones en ascenso, naciones en caída: ya sabemos que principios del siglo XXI es diferente a finales del siglo XX. Pero, ¿cómo? La respuesta es el aumento brusco e inesperado del riesgo existencial.

Cada medio siglo más o menos, el hipótesis de riesgo en las que se basan nuestras bases económicas, sociales y políticas cambiar drásticamente. Por varias razones, el tamaño, la escala de complejidad y la simetría del riesgo son muy diferentes en 2011 que en 1991. Como resultado, las ratios riesgo-recompensa que damos por sentadas, cadenas de suministro mundiales tan ajustadas, puede que ya no tengan sentido. En particular, el aumento de los riesgos asimétricos requiere una reevaluación de las cuestiones clave, desde las tierras de cultivo hasta los instrumentos financieros, desde la energía nuclear hasta el estado-nación.

Para hacer frente con éxito a un nuevo estado radical de incertidumbre será necesario que los líderes restablezcan sus organizaciones, reformulen su percepción de los problemas y las oportunidades y, lo que es más importante, se replanteen su forma de pensar. El viejo pensamiento de eficiencia basado en la ingeniería y los modelos de mercado racionales tiene que ser reemplazado por una inteligencia creativa basada en la imaginación, la construcción y la gestión de nuevos futuros.

En ningún lugar se expresa mejor que en una encuesta mundial de directores ejecutivos de IBM en 2010, Aprovechar la complejidad, que decía que «los acontecimientos, las amenazas y las oportunidades no solo nos llegan más rápido o con menos previsibilidad, sino que convergen e influyen entre sí para crear situaciones completamente nuevas. Estos avances, los primeros de su tipo, requieren grados de creatividad sin precedentes».

En un mundo único en su tipo, modelar los acontecimientos del pasado para predecir el futuro no funcionará. Son una construcción de «si es entonces» en la que hay una respuesta correcta a un problema conocido. Pocos modelos de este tipo, si es que los hay, contienen ejemplos de lo que estamos viendo en Japón y, cada vez más, en todo el mundo: ni una, ni siquiera dos, sino tres catástrofes naturales y humanas superpuestas que se producen al mismo tiempo y que se superponen para generar resultados completamente nuevos e imprevistos.

En mi trabajo sobre mi próxima CQ — Inteligencia creativa, he aprendido que está claro que tenemos que centrar nuestra forma de pensar en enmarcar un campo de múltiples problemas posibles y generar no una, sino una serie de posibles respuestas y resultados. No es cuestión de entrenamiento elegir la opción «A» o «B». Tenemos que aprender a crear la opción «C» para que se ajuste al problema «Z».

Por ejemplo, en Japón, la empresa de servicios públicos creía que su problema nuclear era el agua, no había suficiente agua para enfriar los reactores y los estanques. Formados durante 40 años para pensar de esta manera, los técnicos de Tepco perdieron tres días intentando mover enormes cantidades de agua. Replanteando el problema para ver que era de electricidad, no de agua, podría haber evitado la fuga radiactiva. Llevar generadores alimentados con gas en helicóptero el primer día después del tsunami (como sugirió General Electric, diseñadora de los reactores nucleares), podría haber evitado las explosiones e incluso haber salvado los valiosos reactores para su uso futuro. Al final, tras destruir los reactores con agua de mar sin enfriarlos lo suficiente, Tepco decidió llevar electricidad a las centrales nucleares. Pero lo hizo despacio durante varios días extendiendo los cables aéreos.

En un mundo de mayor riesgo existencial, la agilidad mental, la flexibilidad en la organización y la redundancia en la capacidad serán factores fundamentales para dominar el tipo de riesgos y oportunidades complejos a los que nos enfrentamos cada vez más. El tipo de pensamiento que genera la planificación de escenarios, los videojuegos o los juegos de guerra y el pensamiento de diseño tiene que pasar de los márgenes de las empresas y las organizaciones gubernamentales a los puestos estratégicos fundamentales. Tienen que ser adoptados por los líderes para que puedan hacer frente a un mundo de incertidumbre radical.

Bruce Nussbaum es miembro del Consejo de Relaciones Exteriores. Exeditor gerente adjunto de Semana de los negocios, es profesor de Innovación y Diseño en Parsons La nueva escuela de diseño. Su libro CQ — Inteligencia creativa_, será publicado por HarperCollins en 2012._