Las pequeñas decisiones suman

Juzgamos a los líderes por lo bien que toman decisiones importantes y estratégicas. Pero el éxito empresarial también depende de lo bien que los empleados de base tomen miles de pequeñas decisiones. ¿Le doy a este cliente un precio especial? ¿Cómo tramito la queja de este cliente? ¿Debo ofrecer una mejora de asiento a este pasajero? Por sí solas, estas llamadas diarias (que se hacen cada vez más con la ayuda de la tecnología de gestión de decisiones empresariales) tienen poco impacto en el rendimiento empresarial. En conjunto, influyen en todo, desde la rentabilidad hasta la reputación.

Las empresas necesitan un sistema para medir y gestionar el rendimiento de las decisiones relacionadas con los clientes, es decir, el impacto de una decisión individual en los resultados empresariales. Pensemos en una compañía de seguros que adquiere un nuevo cliente a través de una interacción con un centro de llamadas. Terry, el representante de servicio, recopila información de Linda, la posible cliente, le ofrece un presupuesto de primas, que puede cambiar según los comentarios de Linda y, finalmente, emite una política. Tradicionalmente, la compañía de seguros mide esta interacción como una pequeña fracción de sus resultados de suscripción trimestrales o de fin de año. Nadie evalúa la calidad de las decisiones específicas de Terry.

Un enfoque de rendimiento de decisiones evaluaría esta interacción en cinco dimensiones: precisión, coste, velocidad, agilidad y coherencia. Los sistemas de gestión de decisiones que las empresas utilizan cada vez más para guiar las respuestas de los empleados o ejecutar decisiones totalmente automatizadas pueden recopilar esa información y realizar cálculos.

Precisión. ¿Recibió Linda el precio y el paquete óptimos para obtener beneficios, dada la información que Terry recopiló? ¿El sistema de aseguramiento la clasificó correctamente y los modelos estadísticos de la empresa predijeron con precisión la probabilidad de que presentara una reclamación o renovara la póliza, así como su valor vitalicio para la empresa? Según la decisión, la mejor manera de evaluar la precisión es mediante métricas como el coste de adquisición, la ratio de pérdidas y la retención, y comparándolas con el rendimiento esperado, la media del sector o los mejores pares de su clase.

Coste. ¿Cuál fue el coste total del proceso de decisión, en función del tiempo que Terry dedicó a hablar con Linda, los datos adicionales necesarios para validar la información de Linda y los recursos del sistema necesarios para emitir una política? Esas cifras se pueden obtener mediante informes de rendimiento estandarizados de los sistemas de gestión de decisiones o mediante costes basados en las actividades.

Velocidad. ¿Cuánto tiempo tuvo que estar Linda hablando por teléfono con Terry? Este aspecto de la toma de decisiones centrado en los clientes (distinto del coste de la mano de obra) influye en la satisfacción y la lealtad. La mayoría de los programas de call center y otras aplicaciones de gestión de decisiones miden la velocidad de toma de decisiones.

Agilidad. ¿Terry pudo cambiar la configuración del producto en tiempo real y responder a las peticiones de Linda? La agilidad en las interacciones con los clientes se mide comparando la variedad de decisiones de la empresa con un punto de referencia establecido. En esencia, la agilidad describe la capacidad de una empresa de cambiar las normas empresariales rápidamente en respuesta a los cambios del mercado y de la competencia.

Coherencia. ¿Habría recibido Linda la misma calidad de interacción y el mismo presupuesto si hubiera llamado a otro representante del servicio de atención al cliente un día diferente? La coherencia es probablemente el aspecto más difícil de medir de la toma de decisiones. Las empresas con sistemas de gestión de decisiones empresariales pueden evaluar la coherencia realizando simulaciones en lotes de clientes hipotéticos. Otras organizaciones pueden recurrir a compradores misteriosos para poner a prueba y evaluar continuamente a los empleados de primera línea.

El rendimiento de las decisiones se calcula ponderando estas métricas en función de cómo afectan a la satisfacción de los clientes, la diferenciación de la competencia y los resultados financieros. (Las ponderaciones asignadas a las métricas representan las prioridades de la organización). Luego, esas cifras se combinan para crear un rendimiento general de decisiones que mide el rendimiento de las interacciones de la empresa con los clientes.

Una organización puede utilizar un cuadro de mando del rendimiento de las decisiones para mejorar la gestión de sus decisiones empresariales, evaluar las oportunidades de inversión y establecer un vínculo directo entre los resultados de las interacciones individuales y el rendimiento empresarial general. A medida que la tecnología aumenta el número de decisiones basadas en reglas que toman los empleados, las empresas necesitan herramientas que garanticen que esas decisiones son las mejores posibles. El rendimiento de las decisiones es una de esas herramientas y debería convertirse en un indicador de rendimiento en el panel ejecutivo.